馬 靜

(鄭州大學(xué) 商學(xué)院，鄭州 450001)

0 引言

在許多組織中，勝任力模型已經(jīng)取代了傳統(tǒng)工作分析方法成為人力資源實施的主流方法。關(guān)于傳統(tǒng)工作分析和勝任力模型之間的差別似乎沒有形成專業(yè)性的共識。有人認(rèn)為，任何建立勝任力模型的方法從根本上講也是一種工作分析的方法。一些專家就傳統(tǒng)工作分析和勝任力模型之間的差別展開了調(diào)查，結(jié)果指出:勝任力模型強調(diào)“把結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)掛鉤”;傳統(tǒng)工作分析重視數(shù)據(jù)收集、詳細(xì)程度、評估結(jié)果的有效性及研究過程。勝任力模型在應(yīng)用上的縝密度比工作分析低一點，或者勝任力模型在戰(zhàn)略層面上不能完成任何傳統(tǒng)工作分析所能完成的工作。

因此，傳統(tǒng)工作分析和勝任力模型之間是有區(qū)別的，但是在實施中二者經(jīng)常被混淆。正是這種混淆為我們以下的研究提供了動力:澄清傳統(tǒng)工作分析和勝任力模型之間的差異，明確它們的不同用途，并為它們能夠相互補充開發(fā)空間。

1 比較傳統(tǒng)工作分析和勝任力模型

1.1 目標(biāo):描述行為與影響行為

傳統(tǒng)工作分析的目標(biāo)是更好地了解并且直觀衡量工作任務(wù)，而勝任力模型的目標(biāo)是以與組織的戰(zhàn)略相一致的方式執(zhí)行工作任務(wù)。增加具體渠道的容量來傳遞某些松散相關(guān)行為模式的重要性，這些行為主題被認(rèn)為是成功的關(guān)鍵因素(Schneier，Shaw和Beatty，1991年)或者是戰(zhàn)略績效的驅(qū)動力(Becker，Huselid和Ulrich，2001年)。通過這些“響亮”的信號，組織可以建立一個穩(wěn)固的組織氣氛，在這個氣氛中員工能對行為主題有一個清晰的理解。

在這方面，傳統(tǒng)工作分析和勝任力模型屬于不同的領(lǐng)域:傳統(tǒng)工作分析最適合被定位在應(yīng)用性的衡量和對人力資源功能的影響這兩個領(lǐng)域，比如員工安置、培訓(xùn)、補貼發(fā)放;而勝任力模型被定義成戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，勝任力模型可以融入組織文化和社會控制理論。研究顯示:戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵因素不是這個戰(zhàn)略有多么英明，而是員工在多大程度上理解并應(yīng)用到工作中。勝任力模型試圖開辟一條戰(zhàn)略執(zhí)行的渠道，使員工學(xué)會如何將戰(zhàn)略問題納入到日常的行為中。

1.2 對工作的看法:對表象的描述與對角色的制定

因為勞動分工要求同一工作在不同的任職者之間被看做是“不變的”，不受任何工作執(zhí)行者個人的影響，因此，工作是傳統(tǒng)工作分析研究的對象。由于傳統(tǒng)工作分析致力于繞開任職者的方式去獲取影響工作的關(guān)鍵要素，這種方法已經(jīng)消除了任職者對工作評價的影響。但是，工作的概念是一個離開任職者就不存在的社會結(jié)構(gòu)(Sanchez和Levine，2000年)。傳統(tǒng)工作分析從自然科學(xué)角度去觀察工作，但是它忽略了工作的關(guān)鍵角色，這些角色的解釋和制定會隨著任職者的不同而發(fā)生改變。

當(dāng)目的是影響員工角色定位方式與組織戰(zhàn)略相一致時，勝任力模型方法比傳統(tǒng)工作分析所支持的職位描述更有意義。業(yè)績是工作的副產(chǎn)品，這為如何執(zhí)行工作提供了一個特殊的方法。對工作不同的解釋會導(dǎo)致不同水平的績效(Sanchez，Prager，Wilson和Viswesvaran，1998年)。勝任力模型確定了角色闡釋的臨界點，并且試圖傳遞行為主題是與組織的戰(zhàn)略相一致的信號，并且組織希望看到任職者對角色途徑的反應(yīng)。

相對于傳統(tǒng)工作分析把工作看成一個不隨任職者而變化的固定實體這一觀點，勝任力模型的觀點是把工作看成每個員工的角色。因為工作的確是由員工的詮釋所決定的，根據(jù)最適合組織戰(zhàn)略的“腳本”引導(dǎo)員工詮釋工作，能夠影響工作業(yè)績。

1.3 焦點:工作與組織

傳統(tǒng)工作分析著眼于工作。在傳統(tǒng)工作分析當(dāng)中沒有正式承認(rèn)一個可能的“雇主品牌”，它是由特定的行為主題或者獨特的績效特點所形成的。這些是直接從組織本身提取出來的。

與傳統(tǒng)工作分析相比，勝任力模型假設(shè)組織中所有的工作績效應(yīng)該與能力所包含特定的行為主題相聯(lián)系，這些能力與組織戰(zhàn)略直接相關(guān)?！肮椭髌放啤迸c“員工價值主張”的概念是這些戰(zhàn)略主題具體化的實例，它們通過提供一定的方式使員工的日常行為與組織戰(zhàn)略相一致。雇主品牌應(yīng)該支持經(jīng)營戰(zhàn)略，因此要求員工交付的產(chǎn)品和服務(wù)是由品牌清楚表達(dá)的經(jīng)營方式所提供的。戰(zhàn)略能力鼓勵員工參與這種基于品牌的行為。

另一點，勝任力模型通常在工作和組織層次之間交叉。因此，勝任力模型成為一個共同的語言，并通過組織去規(guī)定最有價值的行為主題(Capodagli和Jackson，1999年)。

在組織中不同工作之間交叉的勝任力的另外一個能力就是能夠簡化繼任計劃和職業(yè)開發(fā)系統(tǒng)，勝任力代表了組織希望在所有工作當(dāng)中體現(xiàn)出來的普遍的行為主題，那些想得到提升的員工確切地了解那些能夠促使他們得到高薪工作的行為主題。相反，傳統(tǒng)工作分析的主題詞(如能力和技能)經(jīng)常是針對某項具體的工作。因此，如果員工想要在組織當(dāng)中晉升到更高的職位時，它不能向員工傳達(dá)什么是他們應(yīng)該擁有的關(guān)鍵要素。例如，微軟巧妙地稱勝任力為“微軟成功的要素”，從而強調(diào)了在晉升當(dāng)中的關(guān)鍵因素(Fink，2007年)。

1.4 時間定位:過去與將來

傳統(tǒng)工作分析基本上是描述性的，而勝任力模型主要是指令性的。傳統(tǒng)工作分析試圖為“普通”的工作行為提供一個“客觀”的解釋。與此相反，勝任力模型試圖采取一種方式，使得工作行為執(zhí)行與該組織的戰(zhàn)略保持一致。

從自身的描述性出發(fā)，傳統(tǒng)工作分析立足于過去，描繪一個迄今為止已經(jīng)完成的工作。勝任力模型注重未來，并且它的方式是應(yīng)該從現(xiàn)在開始解釋和執(zhí)行工作，無論員工在過去是否已經(jīng)采取了這種做法。由于時間定位在過去，傳統(tǒng)工作分析主要依靠那些已經(jīng)進(jìn)行的工作作為主要的信息來源。勝任力模型的主要目的是為該組織的戰(zhàn)略融入員工的日常行為提供一個渠道。這一戰(zhàn)略影響力為這個新的員工鋪平了道路，而新的工作解釋可能與那些正在執(zhí)行工作的員工的想法不同。從這個方面講，傳統(tǒng)工作分析信息的主要來源是正在任職的工作，而勝任力模型信息的主要來源是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略部署的那些人。

由于強調(diào)工作已被執(zhí)行，傳統(tǒng)工作分析通過那些有經(jīng)驗執(zhí)行工作的人“揭示”他們的管理方法，所以它的主要的信息流是自下而上的一個方向。勝任力模型的信息流基本上是自上而下的，因為那些戰(zhàn)略制定者試圖通過所能觀察到的行為主題向下屬發(fā)出強烈的信號，不管他們以前執(zhí)行過什么樣的工作指令。

1.5 績效水平:最具代表性和最突出

傳統(tǒng)工作分析和勝任力模型的區(qū)別在于不同的績效水平。傳統(tǒng)工作分析致力于描述“最具代表性的”績效水平。勝任力模型旨在引導(dǎo)“最突出”的績效水平，就像前面所提到的對工作的戰(zhàn)略詮釋能夠?qū)е乱幌盗羞m合特定戰(zhàn)略主題的行為。

在員工與組織之間的心理契約的背景下，績效水平的差別也能表現(xiàn)出來?？梢哉f，傳統(tǒng)工作分析掌握了組織和員工之間的交易型契約，職位描述中所描述的工作行為構(gòu)成了最小單位，工作持有者投入工作換取“基礎(chǔ)”工資。相反，勝任力模型似乎接近于描述一個關(guān)系型契約，調(diào)節(jié)員工和組織之間明確的協(xié)議。這種協(xié)議建立了一個承諾，不但能夠解釋目前的角色，也能解釋與代表組織戰(zhàn)略要求最突出的績效水平的行為主題相一致的未來的角色。

傳統(tǒng)工作分析主要描述工作當(dāng)中的行為要求和與之相關(guān)的員工要求，這種要求是具有代表性或典型特點的。在這方面，傳統(tǒng)工作分析非常適合在確定基本的員工要求或最低的入職資格的招聘中應(yīng)用。假定排除那些優(yōu)秀的員工，除了簡單的概念越多越好以外，傳統(tǒng)工作分析所描述的屬性很少能夠引導(dǎo)出更高的績效水平;勝任力模型鼓勵那些松散聯(lián)系的行為或者行為主題，讓員工超越工作的基本要求，而不是組織戰(zhàn)略去設(shè)定他們的工作業(yè)績。因此，勝任力模型更適合給在KSAOs方面已經(jīng)達(dá)到基本工作要求的員工提供指導(dǎo)，但是如果想達(dá)到下一個績效水平，不但要圓滿完成正常的工作任務(wù)，還要融入那些決定品牌績效的一系列行為主題。

1.6 衡量方法:潛在特質(zhì)與現(xiàn)場判斷

由于多重結(jié)構(gòu)在勝任力中的體現(xiàn)，它們不可能展示一個針對于單一結(jié)構(gòu)的清晰聚合和判別效度網(wǎng)絡(luò)。首先，勝任力多重結(jié)構(gòu)的特質(zhì)不可能造成純粹、單一結(jié)構(gòu)測量方法較大的相關(guān)性，盡管它可能展示了與任何測量小到中等程度的相關(guān)性，這種測量是一個或多個結(jié)構(gòu)的復(fù)合因素結(jié)合起來的相似性。勝任力也不可能與任何表現(xiàn)與其中的一個或更多的結(jié)構(gòu)相重疊的測量(方法)無關(guān)。

從一個測量點的觀點來看，缺乏結(jié)構(gòu)效度并不意味著勝任力模型是無用的。勝任力模型的目的就是提供一個簡單可以用來評估、排序或?qū)€體分類的整體體系，可以不考慮結(jié)構(gòu)的數(shù)目或隱含的潛在特質(zhì)而實現(xiàn)。關(guān)于可靠性測度，呈現(xiàn)在被稱為勝任力的行為癥狀中的各個方面和各個層面的，可接受水平的內(nèi)部一致性是不可能滿足的。內(nèi)部一致性信度幾乎不會是一個在勝任力模型中評估信度的有效方法。

其他效度評估，比如工作等級、KSAOs重要性或者學(xué)習(xí)難度，評判間一致性的測度在傳統(tǒng)工作分析中是很普遍的。從某種程度上講，一致性水平經(jīng)常被認(rèn)為是工作表征的抽象暗示。然而，人們已經(jīng)注意到，這種不一致性可以被設(shè)想為合理的而不是有誤差的，所以，評判間一致性幾乎不可能精確表示具體的職位描述。類似地，評判間一致性測量在勝任力模型中占有重要位置，但不能作為勝任力模型的精度指標(biāo)。正如下一部分所探討的，評判間一致性測量可能刺激并引導(dǎo)勝任力中的行為鑒定。

2 對傳統(tǒng)工作分析和勝任力模型交叉發(fā)展的建議與研究

如上所述，傳統(tǒng)工作分析和勝任力模型是互為補充而不是相互替代的，通過對傳統(tǒng)工作分析原來形式和新形式的研究，可以拓展和豐富勝任力模型的實踐經(jīng)驗。通過研究提出了一系列方法建議，在兩種技術(shù)之間建立橋梁，同時指出今后的研究方向，以解決許多勝任力模型懸而未決的問題。

2.1 勝任力模型的評價

有人認(rèn)為，當(dāng)組織計劃設(shè)計一個僅僅圍繞戰(zhàn)略能力的員工評估體系時，勝任力模型需要驗證。基于這樣的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)推理驗證是一項挑戰(zhàn)，因為與之匹配的人和組織對于業(yè)績和營業(yè)額的影響很小。

試圖用傳統(tǒng)工作分析取代勝任力模型，而不是作為勝任力模型的補充是不明智的。由于戰(zhàn)略勝任力應(yīng)該在組織中實際性地接觸，每一個員工應(yīng)該找到融入他們職責(zé)范圍內(nèi)的日常行為的戰(zhàn)略行為類型。

評判間一致性的測量可能仍然會在勝任力模型中提供內(nèi)容效度的證據(jù)，但是評估者應(yīng)該判斷在何種程度上勝任力捕捉了組織的獨特競爭優(yōu)勢，而不是每一項勝任力與他們工作的相關(guān)性。為了遵守統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，組織可能需要把勝任力模型作為傳統(tǒng)工作分析的補充，除非他們能夠證明工作不是圍繞著固定和穩(wěn)定的工作頭銜進(jìn)行。

評估工作分析數(shù)據(jù)應(yīng)基于這些數(shù)據(jù)的影響后果的評估方向(Sanchez和Levine，2000年)。勝任力模型本質(zhì)上來說是一個影響工具，它的目的和方法論不需要模仿傳統(tǒng)工作分析。

勝任力模型的定義相當(dāng)模糊，更好地了解其科學(xué)基礎(chǔ)需要對每種勝任力測量方式的界定。傳統(tǒng)工作分析在這一方面可能會提供幫助，因為它提供KSAOs的一個系列標(biāo)準(zhǔn)，這可能闡明由單一勝任力呈現(xiàn)的隱含復(fù)雜行為綜合癥的潛在特質(zhì)。Ruggeberg(2007年)把這些KSAOs看做“引擎”，基于許多勝任力的特性，Ruggeberg為他們當(dāng)中的每一個都列出了大量的“引擎”。這些引擎的鑒定應(yīng)圍繞適當(dāng)?shù)男睦斫Y(jié)構(gòu)，證明選擇科學(xué)程序的寶貴價值，從而通過調(diào)查專家在勝任力模型缺失方面提供安全保障的方法。然而，研究者應(yīng)當(dāng)意識到勝任力是多維行為的綜合，它的先例不僅出現(xiàn)在個別KSAOs之間，而且還出現(xiàn)在組變量或其他的情景與系統(tǒng)因素當(dāng)中(Werbel和DeMarie，2005年)。這些多層面的測量模式可能幫助研究者獲得對于組織尋求的基本戰(zhàn)略表現(xiàn)結(jié)構(gòu)的更好了解。

2.2 開發(fā)組織的勝任力語言

勝任力模型的措辭不應(yīng)該被輕視，因為勝任力模型應(yīng)作為一種內(nèi)部語言沿著戰(zhàn)略路徑影響員工的日常行為。勝任力概念，尤其是在每項工作證明這種勝任力的行為錨定，應(yīng)當(dāng)通過分散組織與適當(dāng)?shù)膮⑴c。對于行為錨定的清晰理解，對于確保任職者了解如何能夠在他們的日常工作中行為驗證勝任力是至關(guān)重要的。一些組織中的勝任力模型說明了在大多數(shù)情況下，勝任力模型包括普通領(lǐng)域中的實用勝任力，比如領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力。

在此有兩個警告:第一，易懂性是HRM系統(tǒng)力量關(guān)鍵的決定性因素(Bowen和Ostroff，2004年)，短小精悍的勝任力措辭清單有絕好的機會變成組織行業(yè)術(shù)語的一部分，進(jìn)而影響員工行為。Werbel和DeMarie意識到一系列廣泛的勝任力很可能削弱勝任力模型中獨特的組織鑒定，從而抑制一致性和持續(xù)性。因此，建議組織在他們的行為模式中增加勝任力清單的數(shù)量之前要仔細(xì)研究。

第二，由于獨特性也是HRM系統(tǒng)力量的一個關(guān)鍵性決定因素，一般的勝任力可能無法為組織灌輸一個“工作意味著什么”的意識，結(jié)果也就不能激發(fā)品牌的戰(zhàn)略行為。因此，建議組織在勝任力模型的努力中花費一些時間定制通用標(biāo)簽和行為指標(biāo)，開發(fā)他們自己的勝任力模型語言。

3 結(jié)束語

總的來說，傳統(tǒng)工作分析和勝任力模型所追求的根本目標(biāo)是不同的。從本質(zhì)上講，傳統(tǒng)工作分析重視描述和衡量工作要求，而勝任力模型致力于建立一個渠道去影響日常員工績效與戰(zhàn)略相一致，勝任力是績效優(yōu)異者的潛在特征。本文的立場是在傳統(tǒng)工作分析和勝任力模型兩種技術(shù)之間建立橋梁，從兩者的共同使用當(dāng)中獲利，并且希望能夠促進(jìn)學(xué)者對傳統(tǒng)工作分析和勝任力模型在人力資源實施過程中以何種方式互相補充進(jìn)行研究。

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