郭 郁

(太原理工大學陽泉學院，山西 陽泉 045000)

高職院校人力資源管理的經濟學分析

郭 郁

(太原理工大學陽泉學院，山西 陽泉 045000)

論文從邊際效用遞減規(guī)律、木桶定律、鯰魚效應、示范效應、馬太效應等對高校如何進行人力資源管理創(chuàng)新，提高管理效率，優(yōu)化人力資源配置提出了相應的策略。

經濟學；高職院校；人力資源管理

一、高職院校人力資源管理

教師是高職院校的第一資源，教師的質和量的差別在一定意義上影響各高職高專院校綜合實力，學校應當把教師視為學校最寶貴的人力資源。高職院校人力資源管理就是指高職院校中的有關的人力資源管理機構通過對與一定物力、財力相結合的人力資源的獲取、保持、開發(fā)和利用等方面進行計劃、組織、領導和控制活動，從而使本學校內運用于教學活動的物力、財力和人力經常能夠保持最佳比例，同時還對教師的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協(xié)調，以充分發(fā)揮教師的教育教學潛能，盡量讓每位教師都能夠獲得自我提高、自我發(fā)展的平臺與機會，從而提高教師對教育教學工作的貢獻率。

筆者所說教師資源主要是指高職院校的專業(yè)教師。從高職院校自身的角度來看，高職院校作為培養(yǎng)專業(yè)技術人員的基地，擔負著為國家輸送專業(yè)技術人才的重要任務，這里集聚了許多專業(yè)人員和科研儀器設備，因此每個高職院校就存在了其必須面對的問題——怎么樣才能發(fā)揮好高職院校專業(yè)技術人員即專業(yè)教師的作用？近幾年來，國家提出要大力發(fā)展職業(yè)教育，各高等職業(yè)教育學校面臨著招生人數增多、生源質量下降等問題，這就對高等職業(yè)學校的專業(yè)教師提出了更高一層的要求。雖然有的高職院校在招聘教師、任免干部、激勵教職工等方面進行了一些積極大膽的嘗試，但是還存在許多問題。

二、高職院校人力資源管理改革創(chuàng)新的經濟學分析

（一）合理利用邊際效用遞減規(guī)律，不斷創(chuàng)新激勵機制

邊際效用遞減，通俗地講就是：當你極度饑餓時，看到眼前擺著的米飯會十分想吃，你吃下的第一口米飯是最解燃眉之急的，但在你吃完第一碗米飯后，饑餓程度會降低，那么你對下一碗米飯的渴望值也在不斷減少，當你吃到完全不饑時就是邊際，這時侯再讓你吃下去就會不適應，如果繼續(xù)吃下去就會難受（這就是邊際效用遞減的負面效用）。高職院校的人力資源管理可以根椐邊際效用遞減原理合理配置人力資源，合理設置崗位機構和優(yōu)化人力資源結構，提高人力資源利用率，追求人才群體效用的最大化。

我們在高職院校人力資源管理中通常會設置各種不同的獎勵，比如對每學年評出的優(yōu)秀工作者、優(yōu)秀青年進行表彰和獎勵，但是如果每個學期或學年都進行表彰和獎勵，就會使得激勵的效用不增加反而下降。因此，如果采用創(chuàng)新的激勵方式，比如對第一次評出的優(yōu)秀青年給予經濟獎勵，那么就對第二次評出的優(yōu)秀青年安排參加發(fā)展培訓，或者對其職位進行提升，這樣就會大大增加他的工作熱情。所以，應按照教師不斷變化的需求采用創(chuàng)新的激勵機制，這樣激勵效果就會增強。

（二）依據木桶定律，培訓“短板”的教師，減少人才流失，達到帕累托最優(yōu)配置

木桶定律指一只水桶若想盛滿水，必須使它的每塊木板都成一樣的平齊且無破損，但是如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只木桶就會無法盛滿水。要想提高木桶的容量，就應該設法提高最低木板的高度或補上木板下的破洞，這是最有效也是唯一的途徑。我們知道人力資源管理的核心任務就是在合適的時間把適合的人放到適合的位置上，而如果某一崗位上按排了不適合的人，就如同水桶中的短板或破板，工作效率就會降低，機會成本將會增高，從而造成人力資源的浪費。

一所高職院校師資的整體水平并不是只取決于本校中最優(yōu)秀的教師，還取決于相對較低端教師的水平。但是，目前“錦上添花”的政策是大多數高職院校所通用的方式，就是對優(yōu)秀青年教師進行再培養(yǎng)、再培訓，而忽視培養(yǎng)和培訓教學能力差、學術水平不高的教師（就是我們的“短板”教師），這樣就使得一所高職院校整體師資水平的提高受到限制。因此，我們就要兩手抓，一手抓開發(fā)有潛力的人才，另一手抓培訓教學能力差、學術水平不高的教師。對教師如此，對高職院校中各專業(yè)院系的發(fā)展也應如此。

另外，高職院校在人力資源的利用上，應該破除論資排輩的現(xiàn)象，重視優(yōu)秀的青年教師減少機會成本，防止人才外流，爭取發(fā)揮高職院校人才的最高效用，從而避免浪費人力資源。對于存在不適合的人在不適合的崗位上的這種現(xiàn)象，要通過一定的體制改革，比如通過輪崗、轉崗等方式使他們離開相關崗位，并將他們放到最適合的崗位上，或通過培訓等方式使他們適合本崗位的要求，從而達到人才與崗位的最佳配置，達到帕累托最優(yōu)。

（三）依據鯰魚效應，聘用“鯰魚型”的教師，為教師隊伍注入活力

挪威人都喜歡吃沙丁魚，尤其是活的沙丁魚，而市場上活沙丁魚的價格要比死的沙丁魚高出許多，所以漁民總是千方百計、想方設法地讓沙丁魚活著回到漁港?？墒墙涍^種種努力，絕大部分沙丁魚還是會在中途因窒息而死亡，但只有一條漁船捕的沙丁魚總能活著回到漁港，原來是船長在裝沙丁魚的魚池里放進了一條以沙丁魚為主要食物的鯰魚，鯰魚進入魚池后，由于環(huán)境陌生，便四處躲避，而沙丁魚見到鯰魚卻害怕地加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚被歡蹦亂跳地帶回了漁港。鯰魚效應是一種激活員工隊伍的巧妙方式，尤其是在經濟領域和企業(yè)管理中被廣范地使用。

在高職院校中就存在一部分這樣的教師，他們的憂患意識不強，一味地想追求穩(wěn)定，這就是“沙丁魚”型的教師，但是現(xiàn)實生活是不允許他們這樣的，所以就需要管理者有意識地引入一些“鯰魚”型的教師，那用怎樣的方式放條“鯰魚”型教師才能把我們平靜的教師隊伍打破呢？在高職院校的人力資源管理中，這是我們要思考的問題。因為如果一個部門的教師長期固定，彼此太熟悉，就容易缺少活力，從而產生惰性，而這時如果能從學校外部招聘個別“鯰魚”型教師，他們就會以新的面貌對原有部門產生強烈的沖擊，打破平靜，同時也可以很好地刺激其他教師，使他們產生競爭意識，從而克服教師安于現(xiàn)狀、不思進取的惰性。所以，如果你不在本部門好好干，就會落伍，就會被淘汰，這樣才能迫使“沙丁魚”型的教師們去思考，怎樣才能把工作做好，促使其發(fā)揮潛能，提高工作效率。

（四）合理利用馬太效應，避免其負面效應，讓優(yōu)秀教師脫穎而出

“馬太效應”這個術語最初是由美國科學史研究者羅伯特·莫頓在1968年時提出的。它是用來概括這樣一種社會心理現(xiàn)象的：“相對于那些不知名的研究者，聲名顯著的科學家通常得到更多的聲望，即使他們的成就相似?！焙髞肀粴w納為：任何個體、群體或地區(qū)，一旦在某一個方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功和進步，就會產生一種積累優(yōu)勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。但是后來，這一術語卻一直被經濟學界所借用。

雖然我們在前文中提到了木桶定律，但是對于正在發(fā)展中的高職院校，為了突顯學校優(yōu)勢，人力資源管理工作者仍然需要將優(yōu)勢聚集，對已經有過獎勵的優(yōu)秀教師進行再獎勵，在許可的范圍內，盡可能對一定范圍內的教師進行有關獎勵和人才的推薦。與此同時，我們要避免馬太效應的負面影響，合理利用馬太效應。因為如果優(yōu)勢聚集的方式運用不當，對于一個人才來說是具有毀滅性的。例如，某些教師在出名之后喪失了理智，居功自傲，他的主要精力都放在如何去應付無聊的社交活動，再也沒有精力和時間去做自己的科學研究了。本來管理者的出發(fā)點是想激勵人才作出更大的貢獻，但卻適得其反，所以人力資源管理者應注意這方面的錯誤。給予人才一定的榮譽金錢，甚至權力地位，本來都是些好事情，但是水滿則溢，好事做過了頭，就會變成一件壞事情，就不能再為學校教育教學工作作貢獻了。

人力資源管理工作是高職院校一項十分復雜的系統(tǒng)工程，而高職院校人才制度改革是“牽一發(fā)而動全身”的事情，在人才制度改革中遇到的許多新情況、新問題可能是前所未有，只有不斷創(chuàng)新、不斷實踐，以建立現(xiàn)代大學制度為著眼點，才能不斷提升高職院校人力資源管理工作的效力，充分發(fā)揮高職院校中專業(yè)教師的教育教學潛能，推動我國的高職高專教育邁上新臺階。

[1]鄭月玲.每周一堂經濟課[M].北京：人民郵電出版社，2009.

[2]丘豐,劉婷.高校人力資源配置與管理的經濟學分析[J].河北廣播電視大學學報，2005，（3）.

[3]彭志榮.人力資源理論背景下高校師資隊伍建設的思考[J].中國成人教育，2008，（8）.

G718.5

A

1673-0046（2012）3-0025-02