國家研究院所轉(zhuǎn)制為企業(yè)，在21世紀(jì)初的體制改革大潮中并不少見。

對于這些研究院所而言，投入激烈的市場競爭，比之其他國有企業(yè)更為不易。原本這些研究院所只承擔(dān)科技或技術(shù)研究之責(zé)，在這樣的職責(zé)下，一方面其技術(shù)或產(chǎn)品成果多由科研角度出發(fā)，往往與市場當(dāng)前實際需求不能十分掛鉤，另一方面，其市場能力也有所缺失。

這樣的企業(yè)在市場中需要實現(xiàn)更多的探索，越過更多的挑戰(zhàn)。

12年前，烽火通信就是邁出了這樣的步子。

作為一家從科研院所轉(zhuǎn)制的企業(yè)，烽火通信的發(fā)展面臨著雙重挑戰(zhàn)，既要快速完成體制與機制變革，建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，又要適應(yīng)激烈的市場競爭，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

2011年，時值烽火通信成立12周年。數(shù)字說明了烽火通信的成績：從1999年成立之初到2011年，烽火的營業(yè)收入取得了十年十倍速的增長；在經(jīng)歷了早期的鋪路與積累后，最近五年來，烽火一直保持著十分穩(wěn)固的年收入和利潤雙雙兩位數(shù)的增長。十余年間，烽火成功地將擁有自主品牌和創(chuàng)新技術(shù)的光通信系列產(chǎn)品打入海外七十多個國家及地區(qū)。

2011年同樣也是烽火上市10周年，勇于進(jìn)入資本市場，接受最現(xiàn)代化和嚴(yán)格的公司治理與管控規(guī)范，是現(xiàn)代化公司必須具備的素質(zhì)，資本市場也是企業(yè)應(yīng)該充分利用的資源，這是烽火市場探索的重要一部分。這十年間，烽火積極開展資本運作和產(chǎn)業(yè)整合，不僅使公司的資本得到了迅速擴張、有效積累和最優(yōu)配置，同時也進(jìn)一步壯大了公司的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，由原先以光纖通信為主的產(chǎn)業(yè)方向拓展到信息安全、系統(tǒng)集成、業(yè)務(wù)軟件、融合視訊、家庭網(wǎng)關(guān)、移動信息化等領(lǐng)域，擁有包括控股、參股、全資等在內(nèi)的十多個子公司，形成了多元化的產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展新格局。十年間，烽火成功實現(xiàn)了三次融資，就在2011年12月，烽火的第三次融資項目——2011年定向增發(fā)方案獲得中國證監(jiān)會審核通過，此次募集的資金將全部用于投資分組傳送網(wǎng)設(shè)備(PTN)產(chǎn)業(yè)化等6個項目，將進(jìn)一步提升公司的科研和產(chǎn)業(yè)化能力。

到目前為止，烽火在公司的道路上順利并快速成長，收獲頗豐，不過卻也來到公司發(fā)展的新十字路口。

就外部而言，ICT業(yè)自身同樣面臨重大變革期，產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的大趨勢，使得身處其中的烽火的電信、廣電等客戶對于技術(shù)產(chǎn)品的更新?lián)Q代的需求很明顯，對于新型融合產(chǎn)品的需求也不斷增強。在這其中，烽火需要時刻考慮和衡量自己能否適應(yīng)用戶的業(yè)務(wù)需求變化，如何將光通信與全業(yè)務(wù)的需求結(jié)合起來。

就內(nèi)部而言，十多年的努力使得烽火規(guī)?？焖僭鲩L，實現(xiàn)了從小型企業(yè)向中型企業(yè)的跨越。而下一步，烽火的企業(yè)自身規(guī)模要向更大型企業(yè)方向發(fā)展，同時也要由國內(nèi)知名向國際知名發(fā)展，而這給烽火提出的要求與以往再不將是同一水平層次，跨越難度更大。

在這樣的十字路口上，烽火需要做的很多，需要做得更加周全。一方面，在行業(yè)中，在技術(shù)產(chǎn)品上，“光通信專家”仍是烽火的立身之本，但烽火將在光通信領(lǐng)域達(dá)到更高層次；新的全業(yè)務(wù)、信息化領(lǐng)域也將是烽火未來寄望的新增長點，支撐起烽火轉(zhuǎn)型的重要方向。另一方面，烽火作為企業(yè)角色，重新再梳理管理流程，使之與快速的業(yè)務(wù)發(fā)展再相匹配，進(jìn)一步提升管理質(zhì)量，適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模擴張，將非常關(guān)鍵。

而這一切的核心，則應(yīng)是烽火始終不能偏離過去十多年自身立身壯大的原則——客戶導(dǎo)向。（倪蘭）