中共河北省委黨校經(jīng)濟學教研部 種項譚

1 小企業(yè)成長中的拐點

沒有企業(yè)能夠長盛不衰，即使是實力很強的知名企業(yè)，也經(jīng)常有破產(chǎn)倒閉的消息見諸報端。小企業(yè)就更是如此。我國每年新生超過15萬家企業(yè)，同時每年又死亡10萬多家，有60%的企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的在10年內(nèi)死亡，其平均壽命只有2.9年，這些企業(yè)大多是小企業(yè)。市場經(jīng)濟中優(yōu)勝劣汰是不可避免的，在客觀上沒有可能也沒有必要讓所有企業(yè)等成長為龍頭巨艦，但如果所有企業(yè)都能充分利用資源，發(fā)揮比較優(yōu)勢，那么市場競爭的效率會更高，產(chǎn)業(yè)格局會調(diào)整的更迅速，經(jīng)濟增長也穩(wěn)健。

企業(yè)是通過投資建立的，大企業(yè)是大投資，小企業(yè)是小投資。在市場經(jīng)濟的條件下，只有充分的回報才能導致投資，而充分的回報來源于某種比較優(yōu)勢，可能是信息、技術(shù)、資本、勞動、資源、或管理，形成了企業(yè)的核心競爭力。小企業(yè)的經(jīng)營特點是能夠在一定時期內(nèi)保有某種優(yōu)勢，優(yōu)勢一旦失去，企業(yè)也就失去了生存的基礎(chǔ)。但比較優(yōu)勢也不是一成不變的，企業(yè)可以通過經(jīng)營手段加強或轉(zhuǎn)變。如果企業(yè)要發(fā)展壯大，唯一的選擇就是保持或加強一種或幾種比較優(yōu)勢。本文界定的問題就是小企業(yè)即將失去當前所持有的比較優(yōu)勢時，企業(yè)表現(xiàn)出的經(jīng)營特點，以及應對的措施，本文稱這個時點為企業(yè)成長的拐點。

2 企業(yè)成長拐點的特征

根據(jù)本文的定義，拐點是必然存在的。但如果企業(yè)認識到自己已經(jīng)進入拐點階段，那么企業(yè)的經(jīng)營就很被動了，所以最重要的還是在拐點到來之前，清醒的認識到經(jīng)營中存在的危機，并及時采取防范措施。本文認為拐點的到來可能伴隨著如下一個或多個經(jīng)營特征：

2.1 財務(wù)狀況惡化

財務(wù)狀況惡化可能是企業(yè)經(jīng)營狀況下滑時最明顯的特征。企業(yè)成本增加，利潤減少，每個人都能感覺到日子不好過，這時企業(yè)已經(jīng)陷入危機了。但本文所探討的財務(wù)狀況惡化不只是賬面上的數(shù)字，還包括潛在成本與利潤。就是說企業(yè)按照原有的經(jīng)營方式，未來一個生產(chǎn)周期與現(xiàn)在相比，現(xiàn)在與過去相比，成本與費用、銷售收入和盈利的變化情況。很多企業(yè)可能通過市場的擴大和技術(shù)改進能夠維持盈利，但如果把原材料、生產(chǎn)、銷售、管理等各個環(huán)節(jié)分解分析來看，有些惡化的趨勢就很明顯了。

2.2 組織構(gòu)架運轉(zhuǎn)不靈

有人總結(jié)小企業(yè)的成長的定律，大樓起來，公司倒下。其實不一定是因為公司賺的錢去蓋樓導致公司衰退，更可能的原因是企業(yè)蓋新樓、用新人，組織構(gòu)架也隨之發(fā)生變化。公司的老人開始大批占據(jù)公司中層管理崗位，他們認為艱苦的日子已經(jīng)過去，接下來是收獲的時候了。此時企業(yè)中各自為戰(zhàn)，爭權(quán)奪利的斗爭會愈演愈烈。企業(yè)開始設(shè)定的組織構(gòu)架也許并沒有明顯的不合理，但中小企業(yè)大多是人治，制度的約束機制和激勵機制在開始時可能就沒有起到關(guān)鍵作用，這時更是形同虛設(shè)。所以此時的組織構(gòu)架只是按照原有的模式機械運行，沒有新思想也沒有新戰(zhàn)略，是一種沒有生氣的狀態(tài)。具體表現(xiàn)為決策制定緩慢、執(zhí)行不力、企業(yè)反映遲鈍、溝通阻塞、效率低下。

2.3 人心渙散，不滿情緒蔓延

如果一個企業(yè)公司中的員工大多牢騷滿腹，這個企業(yè)就可能已經(jīng)走到懸崖邊了。不滿情緒是雙刃劍，積極消除不滿能使企業(yè)發(fā)展，而消極壓制不滿只能使不滿情緒蔓延。當人們認為自己受到了不公正的待遇又無處訴求時，不滿就會變成冷漠和憤怒甚至仇恨，此時一個小小的困難，例如偶然的事故或偶然的盈利減少都可能導致企業(yè)分崩離析。

3 出現(xiàn)拐點的原因分析

企業(yè)成長中出現(xiàn)危機是正常的，因為企業(yè)不可能坐享其成地永遠占有某種優(yōu)勢，自然資源的優(yōu)勢會耗盡，技術(shù)優(yōu)勢會擴散，人力資源優(yōu)勢和管理優(yōu)勢需要用不斷地變革來維持。有的企業(yè)能未雨綢繆，及時化解危機，甚至借機從小到大，從弱到強。而有的企業(yè)一不小心便會使危機演變成關(guān)系到企業(yè)生死存亡的拐點。出現(xiàn)這種情況可能有如下原因：

3.1 融資困難，轉(zhuǎn)型失敗

這是外部原因，小企業(yè)融資困難是個眾所周知的問題。有些企業(yè)可能認識到了危機的存在，并希望通過轉(zhuǎn)型化解危機，但由于企業(yè)積累不足，又無法融資，此時只好無奈的接受命運。我國許多技術(shù)落后鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)就是如此。

3.2 組織構(gòu)建不力

一個企業(yè)的組織構(gòu)架往往能決定這個企業(yè)能走多遠，因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)活力的載體。很多小企業(yè)的創(chuàng)建靠的是勇氣和熱情，制度缺位此時卻成為了決策迅速、反應靈活的優(yōu)勢。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，制度化成為客觀要求，但此時企業(yè)的行為模式已形成路徑依賴，組織擴容，只是各占山頭，各拉隊伍，不但不能提高效率，反而為企業(yè)的衰敗埋下了伏筆。

3.3 企業(yè)文化缺位

企業(yè)文化并不是完全抽象的東西，象品質(zhì)、真誠一類的口號，實際上是企業(yè)為了保證長期生存而向社會做出的承諾。企業(yè)的目的其實不是賺錢，而是生存。企業(yè)文化歸根到底是企業(yè)的生存哲學，是一個企業(yè)能發(fā)展壯大的精神支撐。一個只想賺錢的企業(yè)注定是一個短命的企業(yè)，而大多數(shù)小企業(yè)恰恰信奉的是唯利是圖的企業(yè)哲學，這就是企業(yè)文化的缺位。企業(yè)文化缺位就會使稍有起色的企業(yè)變成爭權(quán)奪利的戰(zhàn)場，最后人心渙散、分崩離析。

3.4 經(jīng)營環(huán)境惡化

這主要是外部原因。小企業(yè)就像汪洋大海里的小漁船，不能興風作浪，只能隨波逐流。即使在正常的市場競爭環(huán)境，經(jīng)濟周期的影響和大的經(jīng)濟趨勢來臨也可能使得小企業(yè)面臨崩潰的困境，如前幾年的次貸危機，我國小企業(yè)倒下一片。況且小企業(yè)面臨的往往會是非正常的競爭環(huán)境，在原材料市場和銷售市場受到大企業(yè)的惡意排擠，小企業(yè)實力弱，大多撐不過半年?？傊@些外來風險，如不良競爭，原材料的漲價、出口的減少都可能迅速把企業(yè)推向拐點。

4 面對拐點的治理防范措施

從前面的分析中可以看到，拐點出現(xiàn)的原因可能源自內(nèi)部，也可能來自外部。外部環(huán)境問題需要有關(guān)部門進行治理，內(nèi)部機制問題需要企業(yè)加強防范。下面從兩個大方面討論防范措施。

4.1 外部環(huán)境

4.1.1 改善融資環(huán)境

小企業(yè)融資困難主要原因是銀行惜貸，銀行惜貸的原因是小企業(yè)信用不足。但實際上小企業(yè)往往是更能發(fā)揮比較優(yōu)勢的，如果得到充分發(fā)展，無疑對經(jīng)濟能起到巨大的促進作用。所以在這個問題上需要政府有所作為，構(gòu)建一個擔保體系，幫助小企業(yè)融資，推進小企業(yè)轉(zhuǎn)型。

4.1.2 構(gòu)建透明的成長環(huán)境

市場格局的變化往往和國家調(diào)整產(chǎn)業(yè)格局有關(guān)，如果政策都是可預見性的，無疑市場價格的波動就會更容易預測，小企業(yè)市場競爭的風險就會降低，從而小企業(yè)的成長環(huán)境就能得到改善。

4.1.3 建設(shè)企業(yè)信息咨詢網(wǎng)絡(luò)

小企業(yè)資金少、人員少，可能信息不夠靈通。政府可以通過專業(yè)統(tǒng)計部門和企業(yè)咨詢部門，構(gòu)建信息收集、分析和傳遞的網(wǎng)絡(luò)，這樣小企業(yè)就能夠及時發(fā)現(xiàn)自身問題，了解自己所處的位置，并得到專家的建議，不會在拐點到來時還一無所知。

4.2 內(nèi)部機制

4.2.1 加強組織建設(shè)

在企業(yè)創(chuàng)建之初，強化制度建設(shè)時非常必要的。按照規(guī)范化、標準化、程序化的要求，建立一套完善的、覆蓋經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的，適合民營中小企業(yè)自身特點的，具有可操作性的內(nèi)部控制制度，并能夠隨外部環(huán)境的變化、單位業(yè)務(wù)職能的調(diào)整和管理要求的提高及時進行信息反饋與調(diào)整，不斷修訂完善控制制度，逐步形成一套動態(tài)的、完善的內(nèi)部控制體系，明確規(guī)定各層次、各項工作的授權(quán)批準的范圍、權(quán)限、程序、責任等內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部的各級管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔責任。

4.2.2 合理配置人力資源

人是企業(yè)治理和企業(yè)管理水平的決定因素，尤其是企業(yè)的決策者的素質(zhì)直接影響企業(yè)的發(fā)展甚至生存。民營中小企業(yè)人員素質(zhì)相對較差是普遍現(xiàn)象，如此就更需要合理配置人員。在企業(yè)內(nèi)控制度的制定與實施中，會計人員起著舉足輕重的作用，因此，提高和改善中小企業(yè)會計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強其職業(yè)道德教育是確保內(nèi)控制度有效實施的重要條件。

4.2.3 決不能放松企業(yè)文化建設(shè)

有文化的企業(yè)未必都成功，但沒有文化的企業(yè)注定不會成功。因為好的企業(yè)文化可以造就團結(jié)、有戰(zhàn)斗力、智慧的集體?，F(xiàn)實中，許多中小企業(yè)老板認為現(xiàn)在企業(yè)小，一切都很簡單，所以現(xiàn)在根本不需要企業(yè)文化。這實際上犯了嚴重的錯誤。小企業(yè)從一開始設(shè)立，就應該有文化。一個小企業(yè)，如果想發(fā)展成大型企業(yè)，現(xiàn)在就必須做大型企業(yè)要做的事，想成為一個卓越的公司，現(xiàn)在就必須做卓越公司應該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司。企業(yè)文化主要作用有：凝聚作用，企業(yè)文化像一根紐帶把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每名職工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感；激勵作用，凡事都以職工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性；協(xié)調(diào)作用，企業(yè)文化的形成使企業(yè)職工有了共同的價值觀念，對很多問題的認識趨于一致，增強了他們之間相互的信任、交流、溝通，使企業(yè)的各項活動更加協(xié)調(diào)；約束作用，企業(yè)文化對職工行為具有無形的約束力，經(jīng)過潛移默化形成一種群體規(guī)范和行為準則，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一；塑造形象作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會大眾展示著企業(yè)成功的管理風格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業(yè)的無形資產(chǎn)。企業(yè)文化建設(shè)是一個長期持續(xù)的活動，企業(yè)在早期就進行企業(yè)文化規(guī)劃和建設(shè)，并一直努力創(chuàng)造適宜的文化氛圍必將有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)未來的競爭能力。

[1] 周明義.論融資方式與中小企業(yè)成長[J].現(xiàn)代管理科學,2007(01).

[2] 繆小明.美國中小企業(yè)成長環(huán)境分析[J].江蘇社會科學,2004(02).

[3] 羅雨薇.我國中小企業(yè)周期性融資問題研究[J].企業(yè)家天地,2008(04).

[4] 高維義.企業(yè)生命周期及其風險分析[J].貴州師范大學學報(自然科學版),2001(19).

[5] 安德里斯.佐爾特納斯等.根據(jù)企業(yè)生命周期確定銷售隊伍結(jié)構(gòu)[J].管理與財富,2008(09).