自從亞當(dāng)·斯密的《國富論》對分工理論進行提高生產(chǎn)效率的研究后，人們開始對管理中的現(xiàn)象進行系統(tǒng)的研究，很多學(xué)者在自己研究的基礎(chǔ)上紛紛提出了相關(guān)的管理學(xué)原理。比如泰勒提出了科學(xué)管理理論，他被后人稱為科學(xué)管理之父，現(xiàn)在美國人的定量化管理的源頭就在于該理論。梅奧等人在霍桑工廠進行人際關(guān)系對生產(chǎn)效率影響的研究，得出了相應(yīng)的人群關(guān)系論。而日本的管理模式的主要源頭就在于該學(xué)說。固然，隨著生產(chǎn)方式的改變，一些現(xiàn)代的管理理論不斷被提出，比如決策理論、目標(biāo)管理、滾動計劃法等。后人對這些理論和學(xué)說進行不斷地實踐檢驗和抽象，逐漸形成了幾個具有公理性質(zhì)的原理，即系統(tǒng)原理、人本原理、責(zé)任原理、效益原理、倫理原理。

這些原理從重要程度來說，并不能說哪個更加重要，哪個不重要，就像一個木桶的五根木板一樣，其中的任何一個短板都會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營問題的出現(xiàn)，相反，這些原理正確的使用，都會使得企業(yè)獲得超常規(guī)的生產(chǎn)效率和利潤。本文主要想談?wù)撊吮驹碓谄髽I(yè)管理中的應(yīng)用。

廣義上來說，對企業(yè)的盈利起著重要作用的人有管理者、普通員工、供應(yīng)商、中間商，客戶，我們現(xiàn)在的大多數(shù)管理學(xué)教材上認為這個人僅僅是普通員工，這是有失偏頗的。畢竟企業(yè)的管理還是離不開管理者高質(zhì)量的決策、供應(yīng)商供應(yīng)的物美價廉的原材料、中間商的銷售渠道將企業(yè)的產(chǎn)品銷售到各個不同的區(qū)域和客戶手中，客戶是本企業(yè)產(chǎn)品的終端接受者，是本企業(yè)最主要的服務(wù)對象。本論文將從上述角度對不同的人的作用進行描述。

1 充分發(fā)揮管理者的作用

管理者是對企業(yè)的全部人財物進行管理的人，對企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的各種問題進行決策。那么如何才能使得管理者在自己的管理崗位上發(fā)揮應(yīng)該有的重要作用呢？

1.1 明確管理者的職責(zé)

無論對于哪一層級的管理者，如果該崗位的職責(zé)是可以進行明確量化的，那么該崗位的職責(zé)就要以數(shù)量的形式來進行確定，比如產(chǎn)量的提高比例，銷售量的數(shù)額、該崗位負責(zé)范圍所確定的在一段時間內(nèi)應(yīng)該完成的產(chǎn)品加工數(shù)量等，當(dāng)然對于人力資源部門來說，該崗位的職責(zé)可以清晰的描述為每個月完成對員工的培訓(xùn)數(shù)量，而且是否參加培訓(xùn)的員工通過考核的比例是否達到了預(yù)期目標(biāo)等。量化而確定的任務(wù)可以使得管理者知道自己在一段時間以內(nèi)的任務(wù)量，同時也為管理者的考核提供了依據(jù)，進而可以成為管理者報酬確定的依據(jù)。

當(dāng)然，一些管理崗位是不容易進行量化的，這跟該部門無法量化的工作有關(guān)系，比如研發(fā)部門，該部門可能幾個月內(nèi)都沒有什么工作成果，那么，對于該部門，可以進行部門工作人員的問卷調(diào)查，調(diào)查該部門員工對領(lǐng)導(dǎo)者的滿意程度，以及其他在研發(fā)方面的建議和想法，為這些研發(fā)人員提供較好的研發(fā)條件。這些調(diào)查問卷的內(nèi)容事實上也是為管理者的努力方向提出了要求。

從另外一個角度來說，賦予管理者比較有挑戰(zhàn)性的工作可以滿足管理者自我實現(xiàn)的需要，在完成一些比較艱難的任務(wù)之后，他的知識和能力都會得到極大增長，此時，該管理者會產(chǎn)生一種自豪感和勝任感。當(dāng)然，這種有挑戰(zhàn)性的工作并不是遠遠超過管理者現(xiàn)有的知識和能力范圍的，而是相比于管理者現(xiàn)在的能力和知識來說略高而已。這樣管理者通過自己比較長時間的堅持和知識培訓(xùn)，就可以完成和勝任該工作。這在生活中的比喻就是“跳一跳，摘桃子”。

1.2 賦予管理者完成職責(zé)相應(yīng)的權(quán)力

進行產(chǎn)品的加工需要相應(yīng)的人力、物力，那么負責(zé)該產(chǎn)品加工環(huán)節(jié)的管理者就必須擁有調(diào)動該人力物力的權(quán)力；進行培訓(xùn)的人力資源部門的管理者就必須擁有對員工進行培訓(xùn)的權(quán)力，同時還有場地的使用權(quán)以及其他必要的活動費用，因此該人力資源部門的管理者就必須有調(diào)動人財物的權(quán)力。由此可見，在分配管理者一定的管理任務(wù)之后，就一定要授予管理者相應(yīng)的完成任務(wù)的權(quán)力。

授予該管理者的權(quán)力不可過大，也不可過小。超過管理任務(wù)的權(quán)力就會導(dǎo)致管理者手中的權(quán)力發(fā)生浪費，原本可以用來完成其他工作任務(wù)的資源會被閑置，對于以追逐利潤為自己目標(biāo)的企業(yè)來說，是一個不得不重視的內(nèi)容。當(dāng)然賦予管理者的權(quán)力也不可過小，權(quán)力過小，就會使得管理者在工作中處于被動狀態(tài)，工作任務(wù)的完成也許需要多方面的協(xié)調(diào)和支持，而這種情況又會帶來工作效率的低下。因此，權(quán)力過大和權(quán)力過小都是要避免的情況。

對于工作職責(zé)本身而言，不能賦予管理者過重的工作任務(wù)，應(yīng)該根據(jù)管理者的知識、能力、精力、特長等方面的考慮來賦予工作任務(wù)。應(yīng)該讓管理者在工作之余有一定的時間進行學(xué)習(xí)和思考，學(xué)習(xí)工作中所需要的各種知識，思考本部門本崗位工作改進的建議和方法，而這一切，都是需要時間上的空余的。

1.3 給予相應(yīng)的獎勵

給予管理者的獎勵可以為物質(zhì)獎勵、工作調(diào)動獎勵、知識培訓(xùn)獎勵。按照馬斯洛的需要層次理論來說，人的需要分為五層，其中生理需要和感情需要是屬于低層次的需要，對于那些處于低級需要層次的管理者，物質(zhì)獎勵無疑會使得其感到滿意，并且充分調(diào)動其工作積極性，也會增加對企業(yè)的忠誠程度。當(dāng)一份工作不可以滿足該管理者對物質(zhì)的基本需求的時候，我們很難相信，他會把所有精力放在該份工作上，相反，我們可以推斷，該管理者可能會進行兼職甚至是憤而辭職。因此，從物質(zhì)生活上給予管理者以滿足，也是為了得到管理者專注的工作精神、較高的工作效率的前提條件。

對于看重精神上滿足體驗的管理者，在企業(yè)中的地位得到提升，或者被調(diào)動到更加重要的崗位上，無疑會使得其感覺被尊重，從而保持高昂的工作士氣。當(dāng)然工作調(diào)動從管理者的能力的實現(xiàn)角度來進行分析，也意味著工作調(diào)動將更加可以發(fā)揮管理者的潛在能力，如果一個管理者的長處是與人打交道，察言觀色，分析對方的心理變化，那么無疑銷售部門的崗位是適合他的，而此人先前一直從事其他工作，此時的工作調(diào)動無疑可以滿足他的特長、興趣上的需求。也可以更好地發(fā)揮其工作能力潛力。

2 正確發(fā)揮員工的作用

根據(jù)南京大學(xué)教授周三多在其著作《管理學(xué)原理》中的描述，人本原理的主要觀點包括如下內(nèi)容：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的。

現(xiàn)代的企業(yè)管理可以考慮以職工為主體進行管理，當(dāng)然這是有一個前提條件的，那就是職工的工作積極性足夠高，且職工擁有比較強烈的學(xué)習(xí)欲望，可以自己主動學(xué)習(xí)工作中缺乏的知識，職工樂于進行團結(jié)互助，是一個團隊，職工擁有比較好的自我管理意識。在此前提下，可以以職工作為管理的主體，讓職工進行自我管理，當(dāng)然這種方法的好處是不言自明的，有助于保護職工的自尊心和自信心，寬松的工作條件有助于發(fā)揮職工的想象力和創(chuàng)造力，從而帶來工作方法上的革新。如果職工的情況是相反的，即員工沒有足夠的工作積極性，員工是懶惰的，員工比較重視物質(zhì)獎勵，那么此時，讓員工進行自我管理就與管理初衷是背道而馳的，員工必然會出現(xiàn)遲到、早退、怠工的現(xiàn)象，此時應(yīng)該對員工進行重獎重罰，即利用x理論對員工進行管理，依靠嚴格的規(guī)章制度激發(fā)員工的工作積極性。

由于職工是面臨生產(chǎn)或者銷售的第一線，與企業(yè)的利潤實現(xiàn)有著最為直接的關(guān)系，職工往往能夠比管理者更加敏銳的發(fā)現(xiàn)在工作環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題，由于自己的職權(quán)不夠或者由于缺乏話語權(quán)，職工的改進建議和想法并不能夠得到實施，而職工參與管理則可以在一定程度上避免上述的情況。從另外一個角度來說，職工參與管理可以使得管理者從紛繁的日常工作中解脫出來，可以專心去做真正管理者應(yīng)該做的事情，比如制定規(guī)章制度、為例外問題制定解決方案、考慮本部門工作方法的改進等。

3 為客戶、供應(yīng)商、中間商提供服務(wù)

對于客戶而言，企業(yè)應(yīng)該為客戶提供物美價廉的商品，當(dāng)然了，這也是現(xiàn)代行業(yè)競爭中立于不敗之地的一個重要前提。該商品除去能夠滿足客戶的最初功能需求的同時，最好還能滿足低碳、環(huán)保方面的要求。同時要為客戶提供的就是完善的售后服務(wù)，在經(jīng)過成本計算后，廠家可以考慮為客戶提供晚上的售后服務(wù)，讓用戶買得放心，用得舒心，這也是爭取眾多客戶的重要手段之一。為客戶提供詳細的產(chǎn)品使用指導(dǎo)，產(chǎn)品最好是人性化的，容易上手使用的，如果需要經(jīng)過復(fù)雜學(xué)習(xí)才可以使用的商品，商家就要考慮是否應(yīng)該在使用方法的簡易性上進行改進。提高客戶的忠誠程度也是現(xiàn)代企業(yè)必須思考的問題，在商家增多，商品不斷同質(zhì)化的現(xiàn)代商業(yè)競爭中，企業(yè)為了得到長期的利潤來源，就必須提高客戶的忠誠度，一些企業(yè)專門針對客戶建立了各種俱樂部，從外部的角度來看，形成了一個比較緊密的團體，在團體內(nèi)部，客戶除去討論如何使用本產(chǎn)品外，也可以在本俱樂部內(nèi)實現(xiàn)交友、感情歸屬等功能，這是一個提高客戶忠誠度的可行的方法。當(dāng)然，對于不同行業(yè)，對產(chǎn)品的要求也不盡相同，但是也是有一些共同點的，即產(chǎn)品不僅可以滿足其原本的功能屬性，即對于食品產(chǎn)品，應(yīng)該可以滿足人們的生理需求，對于服裝產(chǎn)品，可以滿足人們的著裝要求。但是無論什么產(chǎn)品，也都是有一個共同的要求的，那就是不能損害客戶的生理、心理健康。

對于供應(yīng)商而言，企業(yè)要拋棄以往的博弈觀念，即認為供應(yīng)商和中間商的所得就是本企業(yè)的失去，本企業(yè)的得到就是供應(yīng)商和中間商的損失。這種觀念帶來的結(jié)果必然是一種零和的結(jié)果，即對于企業(yè)、中間商、供應(yīng)商來說都是一個損失。要樹立合作共贏的觀念，對于供應(yīng)商來說，企業(yè)要定期在自己的網(wǎng)站或者信息系統(tǒng)內(nèi)發(fā)布自己對于原材料或者機器設(shè)備的需求，并且在網(wǎng)站上規(guī)定招標(biāo)的條件和時間期限，這種信息的提前發(fā)布，使得供應(yīng)商有充分的時間去尋找物美價廉的原料來源。對于那些有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)商，應(yīng)該建立長期合作關(guān)系，這樣一方面可以保證本企業(yè)的生產(chǎn)，另一方面也保證了供應(yīng)商的利益。相反，頻繁更換供應(yīng)商，則會使得供應(yīng)商覺得該企業(yè)缺乏必要的誠信，從而失去繼續(xù)與本企業(yè)繼續(xù)打交道的信心。

對于中間商而言，企業(yè)應(yīng)該為中間商詳細的解釋本產(chǎn)品的優(yōu)劣，不僅本產(chǎn)品的優(yōu)勢要明白說出來，劣勢也要明白說出來。同時要注意收集中間商那里反饋回來的關(guān)于本企業(yè)產(chǎn)品的信息，從而可以在功能和品質(zhì)上對本企業(yè)的產(chǎn)品進行改進。企業(yè)也應(yīng)該及時對本企業(yè)產(chǎn)品信息進行更新，保證中間商第一時間了解本企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、價格上的變動。從而使得中間商可以有比較長的時間進行相關(guān)經(jīng)營方法上的調(diào)整，對自己的人力物力財力進行調(diào)配，最終實現(xiàn)中間商和企業(yè)的共贏。對于企業(yè)來說，利用中間商的銷售渠道，將自己的產(chǎn)品銷售到更大的范圍是必不可少的手段和方法。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)不僅要注重先前的實體供應(yīng)商的合作，同樣要拿出注意力來與電子商務(wù)中間商的合作。電子商務(wù)中間商有著實體中間商不能獲得的銷售優(yōu)勢。第一，覆蓋人群更廣闊。只要關(guān)于產(chǎn)品的信息一旦進行發(fā)布，那么該產(chǎn)品的信息就會被上網(wǎng)瀏覽的人得知。第二，運行成本低廉，電子商務(wù)中間商由于其特有的技術(shù)特點，不需要很多的人力和成本來進行運作，這就省去了人力成本、店面租金成本，而這對于實體中間商來說是一個很大的開銷。第三，客戶足不出戶就可以得到產(chǎn)品，這對于那些不愿意逛街卻依然想消費產(chǎn)品的顧客來說，有著很強烈的吸引力。與電子商務(wù)中間商的合作要注意其覆蓋人群的多寡和合作的可持續(xù)性，這兩點是企業(yè)考量網(wǎng)絡(luò)中間商的重要指標(biāo)。覆蓋人群多，意味著潛在的客戶就比較多，合作的可持續(xù)性強就意味著與該網(wǎng)絡(luò)中間商合作的長久，可以得到長期的利潤來源。對于網(wǎng)絡(luò)中間商，廠家應(yīng)該做到及時溝通，及時發(fā)貨。溝通企業(yè)新產(chǎn)品的動向和功能介紹，及時發(fā)貨可以保證客戶在第一時間可以消費本企業(yè)產(chǎn)品。

[1] 肖洋.哈佛經(jīng)營管理學(xué)[M].哈爾濱：遠方出版社,2004.

[2] 周三多.管理原理[M].南京：南京大學(xué)出版社,1998.

[3] 龔衛(wèi)星.企業(yè)管理基礎(chǔ)[M].上海：華東師范大學(xué)出版社,2006.