東北電力大學(xué) 張春琳

隨著中國(guó)對(duì)外開(kāi)放程度日益加深，以及進(jìn)一步履行入世的承諾，跨國(guó)公司在華投資力度不斷增大。跨國(guó)公司在華本土化戰(zhàn)略是通過(guò)以下方式實(shí)現(xiàn)的。

1 品牌本土化

跨國(guó)公司在華品牌本土化是指它在中國(guó)進(jìn)行品牌開(kāi)發(fā)時(shí)，立足于中國(guó)本土文化，在品牌的定位與品牌名稱(chēng)的設(shè)計(jì)上進(jìn)行了適應(yīng)性引入或改進(jìn)。

其中，品牌定位本土化是指跨國(guó)公司塑造品牌的內(nèi)外全部形象，以使品牌植根于中國(guó)消費(fèi)者心中。跨國(guó)公司通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，選擇目標(biāo)顧客群，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確立自身產(chǎn)品的定位以適應(yīng)中國(guó)目標(biāo)顧客群的需求。百事可樂(lè)剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，使用“Me Too”的定位，可口可樂(lè)借機(jī)推出“只有‘可口可樂(lè)’才是真正的可樂(lè)”的戰(zhàn)略進(jìn)一步提醒消費(fèi)者，可口可樂(lè)才是原品，其他皆為冒牌貨，給了百事可樂(lè)迎頭痛擊。

品牌命名即為特定的產(chǎn)品標(biāo)以特定的名稱(chēng)，使之區(qū)別于其他同類(lèi)或異類(lèi)的產(chǎn)品。與中國(guó)品牌喜歡起洋名相反，跨國(guó)公司則偏愛(ài)給自己的洋品牌起中國(guó)名，本土化的名字可以消除消費(fèi)者的心理防線，取得心理上的認(rèn)同感，同時(shí)也易被中國(guó)消費(fèi)者熟記?？煽诳蓸?lè)之所以能夠在中國(guó)市場(chǎng)上大顯神威，和它成功的中文譯名是分不開(kāi)的，該譯名采取了雙聲疊韻方式，音意雙佳，讀來(lái)朗朗上口，同時(shí)又顯示了飲料的功效和消費(fèi)者的心理需求。

2 研發(fā)本土化

關(guān)于跨國(guó)公司研發(fā)本土化，西門(mén)子（中國(guó)）通信集團(tuán)高級(jí)副總裁李萬(wàn)林博士曾有個(gè)形象的說(shuō)法：“外資企業(yè)如果僅僅在中國(guó)搞銷(xiāo)售，會(huì)被看成純粹的商人；如果單純搞生產(chǎn)，會(huì)被當(dāng)成朋友；如果搞研發(fā)，就會(huì)被看作自己人?！?/p>

跨國(guó)公司在我國(guó)的R&D投資始于20世紀(jì)90年代初，以北郵—北電電信研究開(kāi)發(fā)中心和IBM中國(guó)研究中心為代表。90年代末，跨國(guó)公司在我國(guó)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)勢(shì)頭迅猛，特別是1998年美國(guó)微軟公司和英特爾公司先后宣布將在中國(guó)投入巨資來(lái)建立研究中心，在華設(shè)立研發(fā)中心引起了各方的普遍關(guān)注。

根據(jù)專(zhuān)業(yè)分工的原理，跨國(guó)公司可以將其研發(fā)鏈條上的中、低端研究放在具有比較優(yōu)勢(shì)的國(guó)家而不必自己進(jìn)行。我國(guó)整體技術(shù)水平的不斷提高，大批優(yōu)秀人才供給的形成以及科研基礎(chǔ)設(shè)施的完備，已經(jīng)完全可以滿(mǎn)足跨國(guó)公司的某些中、低端研究的要求。而且，在華的跨國(guó)公司研發(fā)機(jī)構(gòu)可以憑借豐厚的薪金待遇、先進(jìn)的科研條件和人性化的管理從中國(guó)的一些科研機(jī)構(gòu)挖走大量的人才，去開(kāi)發(fā)中國(guó)乃至世界需要的高新技術(shù)，增強(qiáng)跨國(guó)公司在技術(shù)上的壟斷優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在我國(guó)，通過(guò)中外合作和外商獨(dú)資建立新的研發(fā)機(jī)構(gòu)是最為常見(jiàn)的。1997年以前，是跨國(guó)公司在華研發(fā)投資的早期階段，多采用中外合作設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)；1997年后，跨國(guó)公司獨(dú)資設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)成為主要形式。如IBM、Intel、微軟等著名的研發(fā)機(jī)構(gòu)都是獨(dú)資的研發(fā)機(jī)構(gòu)。

3 人才和管理本土化

3.1 人力資源本土化

十幾年前那種在華跨國(guó)公司大部分員工，特別是高層管理人員是外籍人員的現(xiàn)象已不復(fù)存在，取而代之的是跨國(guó)公司人才本土化戰(zhàn)略，本土人才在跨國(guó)公司中扮演了越來(lái)越重要的角色。

我們可以用這樣一句話(huà)來(lái)描述跨國(guó)公司人才本土化：當(dāng)跨國(guó)公司剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，管理者是“老外”；公司業(yè)務(wù)開(kāi)始走入正軌后，管理者變成了“港臺(tái)”；摸爬滾打七八年后，管理者中“久經(jīng)考驗(yàn)”的“土著”逐漸增多，最終取代“港臺(tái)”完成本土化?？鐕?guó)公司在中國(guó)正面臨著嚴(yán)峻的人才短缺問(wèn)題，并且缺口還在擴(kuò)大，可以說(shuō)，今天國(guó)內(nèi)的跨國(guó)公司正處在人力資源本土化的高潮部分。據(jù)北京外企人才招聘大會(huì)記錄，外企近年來(lái)更傾向于在本地“招賢納士”。如諾基亞公司在中國(guó)已擁有員工5000余人，其中本地員工占90%以上，公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔(dān)任。

為實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略，跨國(guó)公司采用了多種方案：

首先，在完成人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，高薪直接聘用中國(guó)本土的員工，這是跨國(guó)公司實(shí)施人才本土化的最基本的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，跨國(guó)公司設(shè)定創(chuàng)造了規(guī)范的管理制度，公平的發(fā)展環(huán)境，完備的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，先進(jìn)的人力資源管理方法，這些都成為吸引本土人才的亮點(diǎn)。許多中國(guó)優(yōu)秀人才都將在跨國(guó)公司工作作為自己的首選，這使得跨國(guó)公司挖走了大批中國(guó)本土的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才。如寶潔公司和聯(lián)合利華公司已成為中國(guó)很多大學(xué)生夢(mèng)寐以求的求職單位。

其次，跨國(guó)公司還可以通過(guò)在中國(guó)設(shè)立研究院，培養(yǎng)高素質(zhì)的技術(shù)人員、研究人員和管理人員。這有利于跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解，也能培育出更勝任跨國(guó)公司職位的人才。如摩托羅拉18個(gè)研發(fā)中心有中國(guó)科研人員800名, 且該公司打算將研發(fā)中心增加至21個(gè)。松下電器中國(guó)研究開(kāi)發(fā)公司宣布, 今年將引進(jìn)100名研究人員,5 年后將建成1500名人員的機(jī)構(gòu)。IBM中國(guó)研究中心擁有研究人員近70名, 全部具有碩士以上學(xué)位。

再次，很多跨國(guó)公司通過(guò)在華設(shè)立培訓(xùn)中心或與國(guó)內(nèi)高校合作，來(lái)加快人才本土化進(jìn)程。如摩托羅拉組建了摩托羅拉大學(xué), 開(kāi)設(shè)了通訊技術(shù)、工商管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等專(zhuān)業(yè), 每年該公司都要挑選一批本土大學(xué)生進(jìn)行培訓(xùn), 學(xué)習(xí)有關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)及公司的企業(yè)文化,愛(ài)立信在北京建立中國(guó)愛(ài)立信管理學(xué)院, 開(kāi)設(shè)工商管理、通訊技術(shù)等相關(guān)課程, 每年都要從學(xué)院中選拔優(yōu)秀學(xué)員充實(shí)到愛(ài)立信在中國(guó)的各子公司。

3.2 管理決策本土化

對(duì)于中國(guó)這個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)，歐美等西方國(guó)家那些強(qiáng)調(diào)規(guī)范、循規(guī)蹈矩、按預(yù)設(shè)模式進(jìn)行工作的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、管理機(jī)制，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還處于初級(jí)階段的中國(guó)市場(chǎng)不一定好用。中國(guó)的市場(chǎng)需要適合中國(guó)消費(fèi)特點(diǎn)的產(chǎn)品和靈活多變的經(jīng)營(yíng)策略，更多講求的是在摸索中創(chuàng)新。要想在中國(guó)這樣的市場(chǎng)存活，跨國(guó)公司就必須派駐熟悉中國(guó)市場(chǎng)特色、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣、中國(guó)文化的經(jīng)營(yíng)管理人才操盤(pán)，采取本土化管理策略才有可能成功，其他的管理軟件、管理規(guī)則在中國(guó)這樣一個(gè)新興的市場(chǎng)上只能起到輔助作用。

我們說(shuō)，忽視了本土化的人才戰(zhàn)略，就相當(dāng)于忽視了中國(guó)的國(guó)情。解決了人才的本土化問(wèn)題只是第一步，還必須給這些人才和其所在的團(tuán)隊(duì)決策的能力，即管理決策的本土化?？鐕?guó)公司的層級(jí)化經(jīng)常被中國(guó)本土公司當(dāng)成笑柄，正如LG電子中國(guó)區(qū)總裁盧庸岳所說(shuō)：“北京下雨，如果要請(qǐng)示總部后才打傘是不可行的，企業(yè)必須爭(zhēng)取管理決策本地化才能有大的發(fā)展。”

4 采購(gòu)和生產(chǎn)本土化

4.1 原材料采購(gòu)本土化

跨國(guó)公司要在中國(guó)這個(gè)大市場(chǎng)取得成功，則需要向中國(guó)消費(fèi)者提供高質(zhì)量、低價(jià)格的產(chǎn)品，以滿(mǎn)足其對(duì)更簡(jiǎn)單、更具功效的產(chǎn)品的需求，這通常要求它們更多地使用本地供應(yīng)商。因此，跨國(guó)公司正在改變其采購(gòu)策略，不僅關(guān)注成本節(jié)約，更著重于創(chuàng)造戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，如對(duì)本地市場(chǎng)的洞察力和對(duì)關(guān)鍵資源的控制力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前日本在華跨國(guó)公司在中國(guó)的零部件采購(gòu)比例為47%，美國(guó)在華跨國(guó)公司為57%，而德國(guó)大眾汽車(chē)公司則已超過(guò)了90%。零部件采購(gòu)當(dāng)?shù)鼗粌H使在華跨國(guó)公司充分挖掘了中國(guó)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，而且在客觀上也提高了中外合資企業(yè)的國(guó)產(chǎn)化率。

在原材料采購(gòu)本土化方面跨國(guó)公司需做到：制定適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品規(guī)格、提升發(fā)掘和鑒定本地材料供應(yīng)商的能力、在與本地供應(yīng)商加強(qiáng)協(xié)作的同時(shí)注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)、不斷提升采購(gòu)組織的能力。

4.2 產(chǎn)品生產(chǎn)本土化

中國(guó)是一個(gè)名副其實(shí)的產(chǎn)品生產(chǎn)大國(guó)，這里的土地資源豐富、勞動(dòng)力成本低廉、高素質(zhì)的科研人才供給充沛，尤其是它龐大的市場(chǎng)需求量是任何一個(gè)國(guó)家都不能比擬的?！瓣P(guān)掉海外工廠，到中國(guó)去，生產(chǎn)本土化”是眾多跨國(guó)家電公司的共識(shí)。

為此，跨國(guó)公司在華設(shè)立生產(chǎn)部門(mén)、生產(chǎn)基地，組建一條與原材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷(xiāo)售為一體的本土化發(fā)展鏈條。上海通用汽車(chē)公司推出的賽歐品牌原型車(chē)是歐寶可賽，根據(jù)中國(guó)的路況、汽油質(zhì)量和消費(fèi)者習(xí)慣，上海通用對(duì)原車(chē)型進(jìn)行了100多項(xiàng)當(dāng)?shù)鼗O(shè)計(jì)，利用實(shí)驗(yàn)車(chē)在全國(guó)各地對(duì)各種道路、燃油品質(zhì)進(jìn)行了多達(dá)幾十萬(wàn)公里的試驗(yàn)，根據(jù)所搜集的信息對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行了大量的改進(jìn)。賽歐瞄準(zhǔn)顧客心理，率先喊出“10萬(wàn)元家庭轎車(chē)”的口號(hào)，在投放市場(chǎng)之前就拿到了2萬(wàn)多輛訂單。北電網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)的合資企業(yè)通過(guò)本地化生產(chǎn)來(lái)降低產(chǎn)品的成本，密切同當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的聯(lián)系。以其在順德的合資企業(yè)廣東北電為例，它目前已具有設(shè)備機(jī)架、專(zhuān)用電纜和背板100%的本地生產(chǎn)能力，并正在努力提高無(wú)源器件和集成電路的本地化程度。

5 營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)本土化

5.1 營(yíng)銷(xiāo)本土化

簡(jiǎn)單地說(shuō)跨國(guó)公司本土化營(yíng)銷(xiāo)策略，是指跨國(guó)公司力圖融入目標(biāo)市場(chǎng)、努力成為目標(biāo)市場(chǎng)中的一員所采取的營(yíng)銷(xiāo)策略。它要求跨國(guó)公司換一個(gè)視角看問(wèn)題，不把自己當(dāng)作外來(lái)的市場(chǎng)入侵者，而是當(dāng)作目標(biāo)市場(chǎng)中固有的成員，努力融入當(dāng)?shù)匚幕?。在這一過(guò)程中企業(yè)將致力為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)，樹(shù)立起良好的企業(yè)形象，最終達(dá)到與當(dāng)?shù)卣半p贏”的目的。

目前跨國(guó)公司在華營(yíng)銷(xiāo)本地化策略主要包括：與當(dāng)?shù)卣⑼该骱汀半p贏”的合作關(guān)系，著眼于長(zhǎng)期目標(biāo)并幫助當(dāng)?shù)卣鉀Q短期困難，選擇在當(dāng)?shù)匾延幸欢ㄖ?、?guī)模大、經(jīng)營(yíng)狀況好的強(qiáng)有力的企業(yè)為合作伙伴，以及融入當(dāng)?shù)匚幕蔀楫?dāng)?shù)仄髽I(yè)的“好鄰居”。

英美煙草公司董事長(zhǎng)布勞頓先生在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)反復(fù)指出：“一定要和當(dāng)?shù)馗骷?jí)政府打好交道，為這個(gè)地區(qū)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)，要給合作方帶來(lái)獨(dú)特的東西，幫助他們解決目前的困難，這對(duì)雙方都有利，我們的投資是以長(zhǎng)期的回報(bào)率為著眼點(diǎn)的?！备Ｌ毓径麻L(zhǎng)布克曾說(shuō)：“福特的政策是在哪里銷(xiāo)售就在哪里生產(chǎn)，福特的哲學(xué)是融進(jìn)這個(gè)國(guó)家，成為‘好鄰居’”?！鞍偈驴蓸?lè)為了爭(zhēng)奪可口可樂(lè)長(zhǎng)期占領(lǐng)的印度軟飲料市場(chǎng)，幫助印度政府解決了許多其他領(lǐng)域的資金、技術(shù)方面的困難，還幫助政府出口農(nóng)產(chǎn)品，借此博得了政府和公眾的一致好感，從而最終戰(zhàn)勝可口可樂(lè)并得到了這個(gè)7.3億人口的巨大市場(chǎng)。西門(mén)子進(jìn)行的一系列親情化營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，從“三國(guó)”里借用的“錦囊妙計(jì)”大禮包、家庭電器美容師到“靈性之旅”活動(dòng)，不參透中國(guó)的風(fēng)俗文化，沒(méi)有長(zhǎng)久的中國(guó)化戰(zhàn)略作指導(dǎo)是做不出來(lái)的。

5.2 服務(wù)本土化

大多數(shù)跨國(guó)公司都認(rèn)識(shí)到，在技術(shù)水平趨于一致的情況下，服務(wù)則成為成功的關(guān)鍵。以諾基亞的服務(wù)本地化策略為例，諾基亞首先開(kāi)發(fā)出了適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品，同時(shí)配以本地化的服務(wù)。在1999年諾基亞公司還與中國(guó)江西、河南、山西、浙江等省進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容和升級(jí)。后來(lái)，諾基亞公司又根據(jù)中國(guó)用戶(hù)的喜好，不斷推出聰明靈巧、時(shí)尚前衛(wèi)，受中國(guó)人喜愛(ài)的新型手機(jī)。最重要的是，它還在中國(guó)建立起全國(guó)性營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供了龐大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

5.3 企業(yè)文化本土化

企業(yè)文化本土化是跨國(guó)公司在融合多種文化背景的基礎(chǔ)上，利用東道國(guó)的便利條件和比較優(yōu)勢(shì)達(dá)到其利潤(rùn)最大化的目的，以迎合東道國(guó)的社會(huì)文化傳統(tǒng)。它并不是完全放棄其從母公司所傳承下來(lái)的企業(yè)文化，僅僅放棄那些不利于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略利益的文化技術(shù)形式。

在世界知名的大公司中，ABB無(wú)疑是實(shí)施企業(yè)文化本土化的典范。盡管它在世界各地?fù)碛?300家子公司，但它卻自稱(chēng)是一家“多國(guó)籍”的公司，它鼓勵(lì)其子公司淡化其母公司的民族背景，按東道國(guó)本地公司的方式運(yùn)作。ABB的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于致力于在中國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)是值得借鑒的。

跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略是通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)的，有時(shí)候是多種方式的組合。對(duì)于跨國(guó)公司在華本土化戰(zhàn)略方式的分析對(duì)于我國(guó)企業(yè)國(guó)際化有非常重要的意義。

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