李 瑋

（北京鐵路局勞動和衛(wèi)生處，北京 100860）

對鐵路企業(yè)現(xiàn)行組織架構(gòu)與績效考核體系的弊端分析得出結(jié)論：基于新型組織架構(gòu)的新型績效考核體系，能夠真正體現(xiàn)出各項考評指標(biāo)與具體工作崗位的實質(zhì)性聯(lián)系，充分發(fā)揮和調(diào)動各崗位專業(yè)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，自覺提高工作意愿和執(zhí)行力，使業(yè)務(wù)骨干和專業(yè)能手的工作能力、自身價值得以體現(xiàn)，使人才脫穎而出，形成良性競爭的氛圍，帶動企業(yè)創(chuàng)新水平、可持續(xù)發(fā)展能力和市場競爭力的全面提升。

1 鐵路企業(yè)現(xiàn)行組織架構(gòu)

隨著鐵路改革的深化，尤其是現(xiàn)代化高速鐵路建設(shè)步伐的加快，大量高科技、新技術(shù)、新裝備的應(yīng)用，對鐵路局的運輸指揮、經(jīng)營管理提出了更高的要求。同時，隨著鐵路市場化步伐的加快，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的全面推廣，鐵路企業(yè)現(xiàn)行管理模式的不適應(yīng)性逐步顯現(xiàn)出來，主要體現(xiàn)在：①處室職能交叉。一些聯(lián)系密切的職能，分設(shè)到不同的部門，過細(xì)的分工造成職能交叉，結(jié)合部多。如隨著動車組的大量開行，機務(wù)、車輛交叉職能增多；高速鐵路的開通運營與基礎(chǔ)設(shè)施，向綜合維護(hù)方向發(fā)展，工務(wù)、電務(wù)、供電的職能逐步融合。其他生產(chǎn)部門如運輸、貨運，綜合管理部門如人事、勞資、職工教育、社保等，在職能上也存在重復(fù)配備問題。②內(nèi)部機構(gòu)實行科長負(fù)責(zé)制。每項工作需多環(huán)節(jié)把關(guān)方可完成，不利于充分調(diào)動和發(fā)揮廣大專業(yè)人員的積極性，工作流程順暢度不高。③管理層次多，工作效率低。目前施行領(lǐng)導(dǎo)決策層、處室管理層、科室管理層、專業(yè)人員具體經(jīng)辦層4個層次。領(lǐng)導(dǎo)決策需經(jīng)過自上而下逐級批閱傳達(dá)，自下而上逐級申報審定，環(huán)節(jié)多、耗時長，嚴(yán)重影響了實際工作效率。

2 鐵路企業(yè)現(xiàn)行考核體系

與現(xiàn)行組織架構(gòu)同樣亟待改進(jìn)的是現(xiàn)行考核體系?，F(xiàn)行考核體系重考勤而輕績效，本著不影響全體職工積極性的原則，奉行均衡主義。這種模式的弊端體現(xiàn)在：①未建立起一套基于企業(yè)整體實際、全面、科學(xué)、實用、有效、便于操作的績效考核體系。日常管理著重于單項考核辦法的出臺，缺乏系統(tǒng)性整合與一體化管理。②崗位責(zé)、權(quán)、利在薪酬待遇方面的體現(xiàn)不甚明顯，讓人產(chǎn)生“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的意識。③業(yè)務(wù)骨干與專業(yè)技術(shù)能手的突出貢獻(xiàn)、自身價值得不到明確體現(xiàn)，不利于人才的脫穎而出。④良性競爭氛圍沒有形成，未能激發(fā)職工比、學(xué)、趕、超及出成果、出業(yè)績的積極環(huán)境。

3 組織架構(gòu)創(chuàng)新與新型績效考核體系的構(gòu)建

3.1 組織架構(gòu)創(chuàng)新

按照“創(chuàng)新管理理念，減少管理層次，簡化工作流程，實行扁平化管理”的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級，簡化工作流程，實現(xiàn)“精簡、統(tǒng)一、效能”。清晰界定各崗位的職能和責(zé)任，減少職能交叉和結(jié)合，做到責(zé)任落實到個人，辦事直接到位。完善運行機制，促進(jìn)企業(yè)職能向服務(wù)型、責(zé)任型轉(zhuǎn)變；管理機制向科學(xué)化、專業(yè)化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，提高管理效率和企業(yè)效益，并做到：先行試點，逐步推進(jìn)，平穩(wěn)過渡，銜接有序。

在具體操作上，打破行政層級界限，實行高層領(lǐng)導(dǎo)決策—中層領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)—專業(yè)人員具體負(fù)責(zé)的扁平化管理模式。中層領(lǐng)導(dǎo)需按照專業(yè)分工，對負(fù)責(zé)的工作項目親自上手、直接負(fù)責(zé)，精簡批閱流程和中間環(huán)節(jié)，直接組織專業(yè)人員開展調(diào)研，制定方案，付諸實施，并認(rèn)真審核把關(guān)，抓好落實。做到每個工作項目都有專人負(fù)責(zé)，切實落實到位。專業(yè)人員需要將上級直接交辦的工作項目認(rèn)真做好，提出建設(shè)性、前瞻性意見，及時、主動地向上級匯報工作進(jìn)展，踐行“想事、謀事、干事、成事”的工作理念。

3.2 新型績效考核體系的構(gòu)建

隨著組織架構(gòu)創(chuàng)新一同進(jìn)行的，是新型績效考核體系的構(gòu)建。需要建立起一套與新型組織架構(gòu)相匹配的績效考核體系。而首當(dāng)其沖的是，要通過工作分析將組織目標(biāo)落實到每一名職工，即清晰界定從領(lǐng)導(dǎo)至專業(yè)人員的績效標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在績效考核時最容易出現(xiàn)的問題就是考核事件不清晰、不明確、不具體，難以操作。要解決這個問題，關(guān)鍵是要做好績效的界定。所謂績效界定，指在工作分析的基礎(chǔ)上，通過職位描述和任職資格，將組織目標(biāo)分解到每一個崗位并形成標(biāo)準(zhǔn)的過程。其中最重要的環(huán)節(jié)是，將崗位職責(zé)量化或細(xì)化為可量化的具體指標(biāo)。比如，一個行政管理科長的崗位職責(zé)中，有關(guān)于“協(xié)調(diào)傳達(dá)，使工作及時準(zhǔn)確得到布置和落實”的要求。在制定考核指標(biāo)時，就需要把這個定性的描述量化為定量指標(biāo)和行為指標(biāo)，如與各科室溝通協(xié)調(diào)的時間和效果、各項工作安排的科學(xué)性與合理性、工作時間和工作效率的提高改進(jìn)程度等，并分別賦予不同的權(quán)重，這樣才能使考核具備可操作性。其次，準(zhǔn)確的績效界定還取決于業(yè)務(wù)流程分析、工作規(guī)范要求和各級領(lǐng)導(dǎo)的作用。這是一個系統(tǒng)性工程，既要做專業(yè)、細(xì)致的工作，也要從法律等方面進(jìn)行更深層次的思考。對于現(xiàn)行考核體系的遺留問題，需在改革過程中采取適當(dāng)措施，逐步解決。

4 實施效果展望

通過組織架構(gòu)創(chuàng)新，一是充分調(diào)動了專業(yè)人員的工作主動性。新的管理模式下，每名職工的工作目標(biāo)、責(zé)任主體將更加明確，工作責(zé)任感也會進(jìn)一步加強，開展工作的積極性與主動性能夠得到充分調(diào)動。專業(yè)人員對整個專項工作的全程參與，便于他們第一時間領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖。由過去的中層領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)工作任務(wù)，再指派具體負(fù)責(zé)人落實，變成了專業(yè)人員直接領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖和工作要求，自覺按時間完成工作任務(wù)，進(jìn)行匯報，極大地提高了工作效率和工作質(zhì)量。二是管理環(huán)節(jié)得到簡化，管理效率得到提高。工作任務(wù)由中層領(lǐng)導(dǎo)直接下達(dá)給專業(yè)人員，專業(yè)人員直接向中層領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，落實情況，簡化了中間管理環(huán)節(jié)，管理效率得到了明顯提高。隨著信息化網(wǎng)絡(luò)平臺的搭建，網(wǎng)絡(luò)信息化的深入推廣，這種組織架構(gòu)的優(yōu)越性一定會日益顯現(xiàn)出來。