王 鑫

（唐山市乾正建設(shè)工程材料檢測有限公司 河北 唐山 063000）

1 施工企業(yè)項目成本控制概述

1.1 施工企業(yè)項目成本控制的內(nèi)容

施工企業(yè)項目成本控制，指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差， 把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 施工企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)實(shí)意義和目的

目前施工企業(yè)市場全面開放，全面推行招投標(biāo)制，管理機(jī)制日趨完善，市場競爭日趨激烈，利潤的空間已經(jīng)很小，施工企業(yè)要想創(chuàng)造效益，唯一的出路就是強(qiáng)化內(nèi)部管理，向內(nèi)部挖潛要效益。 因此，加強(qiáng)施工企業(yè)項目成本控制是目前非常現(xiàn)實(shí)的途徑。 施工企業(yè)項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

1.3 施工企業(yè)項目成本控制的原則

施工企業(yè)項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，項目部在對施工過程中進(jìn)行成本控制時應(yīng)遵循以下基本原則：

（1）全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。 項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等，應(yīng)防止成本控制人人無責(zé)，人人不管。 項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（2）動態(tài)控制原則

施工企業(yè)項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、 編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

（3）目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA 循環(huán)。 一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標(biāo)。 因此，應(yīng)將一個工程項目的總成本目標(biāo)逐個細(xì)化，落實(shí)到施工班組，簽訂成本管理責(zé)任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)， 從而達(dá)到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。

（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對各部門、 各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎有罰。 只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

2 施工企業(yè)項目成本控制存在的問題

2.1 成本控制不重視

在施工項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，認(rèn)為成本控制沒有必要， 沒有制定切實(shí)有效的成本控制措施，成本控制責(zé)任不落實(shí)，工作不到位，成本管理意識不強(qiáng)，缺乏法律意識、責(zé)任意識，沒有合同觀念。

2.2 成本控制人員素質(zhì)不高

成本管理人員能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多；尤其是有的成本管理人員不能適應(yīng)成本控制發(fā)展需要，積極充實(shí)成本管理的新知識、新經(jīng)驗、新技術(shù)，比如不能掌握工程量清單的計價方式。

2.3 材料管理制度不健全及不重視材料管理制度

由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當(dāng)重的比例，一般經(jīng)驗值為60%-70%， 因此它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。 在實(shí)際施工過程中，材料采購?fù)嬖跓o計劃、隨意性大，而保管過程中不負(fù)責(zé)，浪費(fèi)嚴(yán)重，甚至存監(jiān)守自盜的現(xiàn)象。

2.4 機(jī)械設(shè)備完好率、利用率低，使用費(fèi)高

施工機(jī)械費(fèi)占施工企業(yè)項目總成本20%左右， 因此，對施工機(jī)械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。 造成機(jī)械使用費(fèi)成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：A.盲目投資，設(shè)備選型盲目，造成設(shè)備投資浪費(fèi)。B.企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實(shí)現(xiàn)資源共享。C.設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護(hù)、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。

2.5 合同管理混亂

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。 但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失。

2.6 出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題

施工企業(yè)必須堅持貫徹“質(zhì)量第一”的方針，工程質(zhì)量是核心，是生命線。 但大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。

3 強(qiáng)化施工企業(yè)項目成本控制的措施

3.1 強(qiáng)化對施工項目成本控制意識

施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動項目管理人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理的重要性。 在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時， 嚴(yán)抓施工成本核算管理。 定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，建立健康有序的施工成本管理程序。

3.2 提高成本控制人員自身的素質(zhì)

施工企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)成本控制人員的責(zé)任感，各施工項目人員應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，使施工成本管理真正落到實(shí)處。 應(yīng)加強(qiáng)成本監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，提高成本控制人員工作能力。 同時，要組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，盡快提高員工的素質(zhì)。

3.3 加強(qiáng)材料、機(jī)械設(shè)備管理

材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。 首先，工程從中標(biāo)后，編制施工預(yù)算作為材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。 施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，強(qiáng)化材料計劃的嚴(yán)格性。 同時機(jī)械設(shè)備的使用在項目施工成本中也占有重要的地位，應(yīng)在使用管理中制定相關(guān)規(guī)定防止造成機(jī)械設(shè)備使用中的浪費(fèi)。

3.4 加強(qiáng)合同管理

項目施工合同管理的時間應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。 尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。 合同管理，應(yīng)嚴(yán)格按照合同進(jìn)行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應(yīng)以重新編制的施工預(yù)算依據(jù)進(jìn)行確定，另外，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟(jì)往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。 在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。

3.5 加強(qiáng)工程質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指為保證和提供建筑產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的質(zhì)量管理活動所花費(fèi)的費(fèi)用，或者說與質(zhì)量管理職能管理有關(guān)的成本。 包括故障成本、預(yù)防成本、鑒定成本三部分。 項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護(hù)等， 都必須嚴(yán)格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。

3.6 加強(qiáng)成本在工程結(jié)算階段的控制

在竣工驗收階段，應(yīng)抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算， 核實(shí)項目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況，加強(qiáng)工程索賠工作及工程計量工作,充分發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng)效的潛能。

4 建立健全施工項目成本控制體系

4.1 建立一個完善的成本管理組織機(jī)構(gòu)

在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實(shí)際的內(nèi)部施工定額，用來結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計或施工方案、材料市場價格等相關(guān)資料，編制成本計劃和下達(dá)成本控制指標(biāo)，同時用來作為成本責(zé)任指標(biāo)考核的重要依據(jù)之一。 在組織上， 首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責(zé)任人，代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)。 其次要分別明確項目部、施工機(jī)組以及各專業(yè)成本管理的責(zé)任人， 下達(dá)成本控制責(zé)任指標(biāo)。 因為施工項目成本還涉及到其他與施工項目有關(guān)的部門、單位及職工，所以要把成本指標(biāo)分解到所有部門和個人，實(shí)行全員控制。 要堅決克服責(zé)任不落實(shí)，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。 在政策上，要實(shí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。 在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有成本責(zé)任感，相應(yīng)地應(yīng)享有一定的權(quán)限，包括用人權(quán)、財權(quán)等。 制訂和完善成本管理責(zé)任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實(shí)到施工管理的每一個角落和每一個人。

4.2 建立施工企業(yè)項目成本核算制

當(dāng)前工程項目成本控制的中心任務(wù)項目部用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進(jìn)行核算，是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。 工程項目成本核算是項目經(jīng)理運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段履行職責(zé)的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益的直接來源。 項目成本核算的管理重點(diǎn)是項目成本的過程控制。 它包括項目部本身為實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)而進(jìn)行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標(biāo)的實(shí)施情況而進(jìn)行跟蹤控制。 其主要管理點(diǎn)有：A.指導(dǎo)思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。B.進(jìn)一步落實(shí)項目成本目標(biāo)責(zé)任制，使目標(biāo)成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費(fèi)用控制，縱向要分解到施工準(zhǔn)備、主體施工、收尾交付等不同階段的費(fèi)用控制。 C.加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落實(shí)到實(shí)處。

4.3 規(guī)避客觀因素引起項目成本增加的對策

客觀因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應(yīng)合理規(guī)避風(fēng)險損失，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移。 從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點(diǎn)，抓住機(jī)會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內(nèi)容。 因此要強(qiáng)化索賠觀念，加強(qiáng)索賠管理。

各項目經(jīng)理部在工程建設(shè)項目中索賠是經(jīng)常發(fā)生的。 項目各參加者屬于不同的單位，其經(jīng)濟(jì)利益并不一致。 而合同是在工程實(shí)施前簽訂的，合同規(guī)定的工期和價格是基于對環(huán)境狀況預(yù)測基礎(chǔ)上的，同時又假設(shè)合同各方都正確地履合同所規(guī)定的責(zé)任。 而在工程實(shí)施中常常發(fā)生承包商和業(yè)主之間索賠糾紛。 即索賠是承包商和業(yè)主之間承擔(dān)風(fēng)險比例的合理再分配。在提出索賠要求時，必須提供索賠證據(jù)。索賠證據(jù)有如下特性：A.索賠證據(jù)必須具備真實(shí)性。B.索賠證據(jù)必須具有全面性。C.索賠證據(jù)必須符合特定條件。D.索賠證據(jù)必須具備及時性。

綜上所述，其一，施工索賠證據(jù)要真實(shí)，虛假的證據(jù)經(jīng)不起工程審計；其二，索賠證據(jù)必須全面；不全面的索賠證據(jù)可退回；其三，索賠證據(jù)必須符合特定條件，不符合特定條件的索賠證據(jù)無效；其四，施工索賠證據(jù)要及時，不及時的索賠證據(jù)不被認(rèn)可。 總之，施工索賠是利用經(jīng)濟(jì)杠桿進(jìn)行項目管理的有效手段，對承包商、業(yè)主和監(jiān)理工程師來說，對處理索賠問題水平的高低，反映了對項目管理水平的高低。

5 結(jié)語

在項目施工管理中如何有效的實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)，從而提高建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力，從而提高建筑業(yè)企業(yè)更大的科技創(chuàng)新空間，是一個很值得研究的課題。 本文就當(dāng)前的施工項目成本控制中存在的問題進(jìn)行了客觀的分析，并針對其存在的問題提出了一些具體措施。 同時施工項目成本控制，在適用方面需要靈活運(yùn)用，實(shí)際操作應(yīng)因地制宜，但不管怎樣都是對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、 物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。 所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個項目施工成本控制的共同點(diǎn)，這就需要在實(shí)踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

［1］尹貽林，主編.工程造價管理相關(guān)知識[M].中國計劃出版社，2000.

［2］龔維麗,主編.工程造價的確定與控制[M].中國計劃出版社，2000.

［3］杜訓(xùn)，主編.施工項目成本管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，1995.

［4］張桂云，主編.淺談施工企業(yè)項目成本控制與施工索賠[J].工程建筑，2007.