苗艷飛

（中鐵六局集團(tuán)太原鐵路建設(shè)有限公司，山西 太原 030000）

1 施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理概述

1.1 成本的含義

一般來(lái)講，成本是為了達(dá)到一定目標(biāo)而耗費(fèi)的資源。

1.2 成本的分類(lèi)和內(nèi)容

成本的類(lèi)別大致可按以下分類(lèi)：直接與間接成本、有形與無(wú)形成本、中間與最終成本、內(nèi)部與外部成本等。

1.3 成本管理的意義

為什么需要對(duì)成本進(jìn)行管理？這是因?yàn)?，從人?lèi)社會(huì)的產(chǎn)生到可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，可以供人類(lèi)使用的絕大多數(shù)資源都是稀缺的。這樣，就需要在做一件事時(shí)，事前對(duì)達(dá)到目標(biāo)所需要的各種實(shí)際資源的耗費(fèi)及相應(yīng)貨幣支出進(jìn)行精打細(xì)算，優(yōu)化決策；事中對(duì)資源的耗費(fèi)及貨幣支出進(jìn)行切實(shí)有效的控制；事后對(duì)資源耗費(fèi)及貨幣支出的成敗得失進(jìn)行總結(jié)，以便將來(lái)借鑒。這些活動(dòng)就是成本的管理。對(duì)于施工項(xiàng)目而言，通過(guò)對(duì)成本的管理和控制，直接的影響就是最大限度地控制支出，提高利潤(rùn)。

2 目標(biāo)管理原理及其在成本管理中的應(yīng)用

2.1 目標(biāo)管理原理及其實(shí)質(zhì)

2.1.1 原理（PDCA循環(huán)）

目標(biāo)管理（MBO）指集體中的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，在實(shí)施中運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)和行為科學(xué)，借助人們的事業(yè)感、能力、自信、自尊等，實(shí)行自我控制，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。方法為PDCA循環(huán)。

目前，國(guó)有大中型企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中遇到了前所未有的困難，一些企業(yè)虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率高，資金周轉(zhuǎn)困難，產(chǎn)品成本高、水平低，技術(shù)裝備落后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)艱難。造成這些企業(yè)虧損的原因，主要是經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換慢，基礎(chǔ)管理落后，職工參與管理意識(shí)弱，產(chǎn)品成本高。為此，推行目標(biāo)成本管理，將是企業(yè)走出困境的一條重要途徑。

2.1.2 實(shí)質(zhì)（控制原理）

項(xiàng)目成本控制是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，要樹(shù)立起全面成本管理的意識(shí)，建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導(dǎo)，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行全過(guò)程PDCA控制。

2.2 成本管理原理應(yīng)用及其內(nèi)容

按成本管理流程分為6個(gè)步驟：①成本預(yù)測(cè)；②成本計(jì)劃；③成本控制；④成本核算；⑤成本分析；⑥成本考核。

項(xiàng)目成本管理中的每一個(gè)環(huán)節(jié)與其他環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。只有通過(guò)有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算和分析等工作，才能使項(xiàng)目系統(tǒng)的各種要素按照一定的目標(biāo)運(yùn)行，從而將工程項(xiàng)目的實(shí)際成本控制在計(jì)劃成本范圍內(nèi)。

3 施工企業(yè)成本管理中存在的突出問(wèn)題

3.1 沒(méi)有嚴(yán)格地執(zhí)行責(zé)任預(yù)算管理，責(zé)、權(quán)、利不明

任何管理活動(dòng)，都應(yīng)明確目標(biāo)，賦予權(quán)力，績(jī)效掛鉤，否則管理活動(dòng)就是一盤(pán)散沙，部門(mén)之間沒(méi)有銜接，部門(mén)內(nèi)部干到哪算哪。雖然一些企業(yè)執(zhí)行了責(zé)任預(yù)算管理，但沒(méi)有真正落到實(shí)處，沒(méi)有將成本要素分解到各個(gè)部門(mén)以及執(zhí)行層，導(dǎo)致壓力一直在策劃層，傳遞不到執(zhí)行層，這嚴(yán)重違背了目標(biāo)管理的原理。

3.2 勞務(wù)費(fèi)管理仍面臨很多問(wèn)題

勞務(wù)費(fèi)控制受市場(chǎng)變化的彈性影響較大，具有受多方面因素影響的復(fù)雜性，管理起來(lái)難度也大，勞務(wù)費(fèi)管理的好壞直接影響著項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)效果。前些年，鐵路等行業(yè)的過(guò)熱投資，將民工的工資推到了一個(gè)難以與標(biāo)價(jià)收入匹配的地步，大部分施工項(xiàng)目面臨找隊(duì)伍難、成本控制難的局面，在隊(duì)伍選定、合同簽訂、收方結(jié)算、維穩(wěn)風(fēng)險(xiǎn)把控等方面仍存在很多問(wèn)題。

3.3 物資材料重采購(gòu)、輕管理現(xiàn)象很?chē)?yán)峻

施工企業(yè)材料管理一直是個(gè)難點(diǎn)，也是個(gè)重點(diǎn)，材料費(fèi)在工程中的比重非常大，許多企業(yè)都存在重采購(gòu)、輕管理的現(xiàn)象。雖然各單位都制定了物資管理辦法，但是在執(zhí)行過(guò)程中仍存在采購(gòu)方面不透明，采購(gòu)無(wú)計(jì)劃，進(jìn)場(chǎng)后無(wú)人保管，過(guò)程消耗不控制，超耗找不見(jiàn)原因、浪費(fèi)丟失等等現(xiàn)象發(fā)生，導(dǎo)致項(xiàng)目嚴(yán)重虧損。

3.4 機(jī)械費(fèi)說(shuō)不清、管不住現(xiàn)象仍然嚴(yán)重

一些企業(yè)在機(jī)械費(fèi)管理上沒(méi)有引起足夠重視，現(xiàn)場(chǎng)機(jī)械使用隨意，雖然租賃機(jī)械進(jìn)行了比價(jià)但都只是走形式，沒(méi)有徹底調(diào)查市場(chǎng)；機(jī)械使用前不提報(bào)使用計(jì)劃，設(shè)備部門(mén)配備機(jī)械沒(méi)有技術(shù)部門(mén)的方案支持，選型憑感覺(jué)，往往導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)小馬拉大車(chē)，造成事故；甚至租的只管租，用得只管用，造成該退的不退，利用率和使用效率大打折扣；完工結(jié)算不按核算單元進(jìn)行，不對(duì)比分析盈虧，造成發(fā)生大筆機(jī)械費(fèi)不知道是哪個(gè)建名，也弄不清盈虧。

4 施工企業(yè)提高成本管理水平的建議

4.1 嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任預(yù)算管理

責(zé)任預(yù)算按月度以文件形式下達(dá)：縱向到架子隊(duì)，橫向到科室進(jìn)行目標(biāo)指標(biāo)控制，月度進(jìn)行考核，與績(jī)效工資考評(píng)進(jìn)行掛鉤。具體從月度核算、責(zé)任包保、過(guò)程控制、全員參與4個(gè)方面開(kāi)展進(jìn)行：一是發(fā)揮核算職能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)超標(biāo)及不合理的成本費(fèi)用支出，從對(duì)比的基本面發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出原因，及時(shí)糾偏，持續(xù)改進(jìn)，嚴(yán)格將責(zé)任成本費(fèi)用控制在合理范圍之內(nèi)；二是在項(xiàng)目部和架子隊(duì)實(shí)行責(zé)任包保，充分發(fā)揮費(fèi)用部門(mén)的主觀能動(dòng)性，從意識(shí)和行動(dòng)上靠攏到成本控制軌道上來(lái)；三是過(guò)程控制將責(zé)任費(fèi)用包保納入項(xiàng)目部日常考核，與績(jī)效工資進(jìn)行掛鉤；四是通過(guò)全員努力，力爭(zhēng)將責(zé)任費(fèi)用管理到合理狀態(tài)，直至全員能齊心共抓、共管，開(kāi)源節(jié)流，達(dá)到有效地控制責(zé)任費(fèi)用的目的。

4.2 勞務(wù)費(fèi)控制要把好5個(gè)關(guān)口

經(jīng)過(guò)細(xì)細(xì)研究總結(jié)，在勞務(wù)費(fèi)管理方面必須把好以下5關(guān)：

（1）把好勞務(wù)隊(duì)伍的選用關(guān)。勞務(wù)施工隊(duì)伍的好壞，直接影響著項(xiàng)目的成敗。

（2）把好勞務(wù)合同關(guān)。合同的簽約質(zhì)量，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。簽訂合法、合理、雙贏的工程合同，是合同管理的重點(diǎn)。

（3）把好收方結(jié)算關(guān)。在結(jié)算關(guān)，應(yīng)該注意部門(mén)聯(lián)合現(xiàn)場(chǎng)收方。同時(shí)，隊(duì)伍的物資超耗、零星料領(lǐng)用、周轉(zhuǎn)料的攤銷(xiāo)、水電費(fèi)等的扣款要做到同步進(jìn)行，必須月結(jié)月清。

（4）把好核算關(guān)。成本要素要做好臺(tái)賬，按月對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)找出原因，制定糾偏措施。

（5）把好風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。在勞務(wù)費(fèi)控制中，把好風(fēng)險(xiǎn)關(guān)是一個(gè)難點(diǎn)，也是個(gè)重點(diǎn)，特別是隊(duì)伍的返工、窩工、停工、停機(jī)、接受檢查、文明工地、勞資糾紛、工傷意外、推諉扯皮等方面要認(rèn)真把控，將風(fēng)險(xiǎn)消除在萌芽狀態(tài)。

4.3 材料費(fèi)管理要抓好5個(gè)方面

項(xiàng)目部材料的管理主要從計(jì)劃、采購(gòu)、消耗、盤(pán)點(diǎn)、核算5個(gè)方面進(jìn)行。

（1）材料計(jì)劃控制。技術(shù)人員要按照工程量提報(bào)項(xiàng)目整體需供應(yīng)的材料總計(jì)劃（含理論損耗），作為物資采購(gòu)的控制依據(jù)。架子隊(duì)領(lǐng)發(fā)料必須向項(xiàng)目部物資部提報(bào)使用消耗計(jì)劃（含合理測(cè)算損耗），作為物資消耗的控制依據(jù)。嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃消耗，限額領(lǐng)料和小批量發(fā)料的程序，并將消耗計(jì)劃向外協(xié)隊(duì)伍進(jìn)行交底，超耗要按市場(chǎng)價(jià)全額扣款，并執(zhí)行月度清算制度。

（2）材料采購(gòu)實(shí)行市場(chǎng)調(diào)查、招標(biāo)控制。大宗材料項(xiàng)目部要成立材料詢(xún)質(zhì)比價(jià)小組，對(duì)市場(chǎng)材料價(jià)格及供應(yīng)商情況進(jìn)行摸底調(diào)查，通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)杠桿，從中選定中標(biāo)供應(yīng)商，有效地控制材料成本。零星材料采購(gòu)盡量避免分散采購(gòu)，盡量找兩三家信譽(yù)好、規(guī)模大的供應(yīng)商進(jìn)行比價(jià)，有計(jì)劃地批量采購(gòu)，壓低成本。

（3）過(guò)程材料消耗量控制。過(guò)程消耗控制應(yīng)以確定的消耗量指標(biāo)為依據(jù)，實(shí)行消耗計(jì)劃限額發(fā)料制度。物資部門(mén)和勞務(wù)隊(duì)伍都必須以消耗計(jì)劃為準(zhǔn)繩，明白材料的使用部位和應(yīng)該完成的額定工程量。定期對(duì)施工過(guò)程中各個(gè)部位的材料實(shí)際消耗量進(jìn)行調(diào)查與分析，并結(jié)合月度材料消耗分析數(shù)據(jù)，分析消耗量指標(biāo)偏差。

（4）月末盤(pán)點(diǎn)。月末要切實(shí)組織物資、技術(shù)、核算、外協(xié)隊(duì)伍聯(lián)合對(duì)庫(kù)存原材料及半成品進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)、清查，并做好盤(pán)點(diǎn)記錄，及時(shí)將材料庫(kù)存和耗用情況與財(cái)務(wù)部門(mén)及成本核算部門(mén)核對(duì)，做到賬物相符、賬證相符。同時(shí)，加強(qiáng)余料的回收利用。

（5）按月對(duì)材料費(fèi)的節(jié)超原因進(jìn)行分析。

4.4 機(jī)械費(fèi)管理4個(gè)措施

機(jī)械費(fèi)控制也是項(xiàng)目管理的軟肋，為了避免成本的浪費(fèi)，在機(jī)械費(fèi)管理中擬采取以下措施進(jìn)行把控：

（1）施工機(jī)械設(shè)備的配置必須按照施工方案提出設(shè)備需求計(jì)劃。

（2）建立健全項(xiàng)目外租機(jī)械設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)記錄臺(tái)賬，合理安排作業(yè)，避免出現(xiàn)窩工、停工的現(xiàn)象，及時(shí)清理不用機(jī)械設(shè)備的退場(chǎng)。

（3）機(jī)械設(shè)備臺(tái)班的簽認(rèn)要進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的交底，確定有權(quán)簽字人，簽認(rèn)記錄必須嚴(yán)謹(jǐn)，臺(tái)班記錄起止時(shí)間必須精確到分鐘。派專(zhuān)人現(xiàn)場(chǎng)簽認(rèn)后，必須讓技術(shù)部門(mén)與工程量進(jìn)行復(fù)核，領(lǐng)導(dǎo)審核后，物資部門(mén)方可結(jié)算。

（4）機(jī)械費(fèi)結(jié)算與月底收方同步，不得隔月。每月結(jié)算必須按核算單元?dú)w集成本，建立健全機(jī)械費(fèi)成本臺(tái)賬，并進(jìn)行核算。

總之，施工企業(yè)處在市場(chǎng)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的浪潮中，要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，提高員工收入福利水平，必須苦練“內(nèi)功”，加強(qiáng)企業(yè)成本管理，努力提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

[1]陳小欣.《項(xiàng)目管理學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析》，北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2006.

[2]伍春來(lái).《項(xiàng)目管理》，北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004.

[3]易志去，高民杰.《成功的項(xiàng)目管理方法》，北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2002.