朱新華

（山東華興紡織集團(tuán)有限公司 山東 寧陽 271400）

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題

1.1 企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作方面存在的問題

目前，在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作中典型地存在以下幾個(gè)方面的問題：一是企業(yè)集團(tuán)資金條塊分割嚴(yán)重。一些企業(yè)集團(tuán)仍未超出“行政命令虛擬的企業(yè)聯(lián)合形式”，集團(tuán)內(nèi)部各成員嚴(yán)格地劃分勢(shì)力范圍，較難實(shí)現(xiàn)資金的集中管理與統(tǒng)一調(diào)配，難于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的資金規(guī)模效用；二是企業(yè)集團(tuán)存量資金盤活效果較差；三是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聚積大量的沉淀資金。

1.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方面存在的問題

目前，部分企業(yè)集團(tuán)未能建立、完善連貫?zāi)缸庸矩?cái)務(wù)工作全過程的控制機(jī)制，財(cái)務(wù)控制缺乏全過程性和一體性。具體表現(xiàn)在:一是財(cái)務(wù)控制各自為政，母公司難以從集團(tuán)戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資；二是集團(tuán)公司無法全面、客觀地考核各成員公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

1.3 資源配置方面存在的問題

資源配置效率不高，未能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，企業(yè)集團(tuán)的根本優(yōu)勢(shì)在于協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了發(fā)揮這個(gè)基本優(yōu)勢(shì)，應(yīng)在集團(tuán)的組建和發(fā)展中，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)集團(tuán)資源進(jìn)行整合，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。而我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)很少在組建及以后的發(fā)展過程中進(jìn)行資產(chǎn)的重整，因而難以形成協(xié)同效應(yīng)，往往出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的癥狀。

1.4 關(guān)聯(lián)交易方面存在的問題

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程深入發(fā)展，關(guān)聯(lián)企業(yè)間的關(guān)聯(lián)交易越發(fā)地頻繁，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在著大量的關(guān)聯(lián)交易。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是由國(guó)有企業(yè)剝離出優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)后重組上市的，由于母公司與上市公司在管理、財(cái)務(wù)上沒有徹底地分開，加之管理上的不規(guī)范以及有效的監(jiān)督體系的缺失，非公平關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象甚至虛假關(guān)聯(lián)交易在上市公司中大量存在。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題的原因分析

2.1 企業(yè)管理滯后

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性，市場(chǎng)需求的多樣化，業(yè)務(wù)發(fā)展的國(guó)際化，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作為支撐，而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)準(zhǔn)確地集成起來，對(duì)信息技術(shù)和管理模式提出了更高的要求。根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論，企業(yè)在做大規(guī)模的同時(shí)，管理能力一般會(huì)滯后于企業(yè)的發(fā)展。管理能力滯后于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，使得整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到認(rèn)同，導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控。

2.2 公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

公司治理結(jié)構(gòu)，是指對(duì)公司的所有者和經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)利的一種制度安排。企業(yè)集團(tuán)一般是由母公司通過投資或收購(gòu)等形式組建的，應(yīng)該有較為清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。然而，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，大多并不是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)形成的。所以，許多集團(tuán)并未根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。成員企業(yè)尤其是母子公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)控制缺乏良好的控制基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)監(jiān)控制度不完善,母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制乏力。

2.3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系不健全

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人主體增加了組織控制的成本，更為嚴(yán)重的是形成日益被扭曲的利益主體。而有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一種健全的運(yùn)行機(jī)制，由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大、管理層次多、利益關(guān)系復(fù)雜，因此，它的財(cái)務(wù)控制尤其需要完善的控制機(jī)制和政策。而在我國(guó)，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)本身并沒有健全的控制機(jī)制，沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，缺乏全過程的財(cái)務(wù)監(jiān)控，財(cái)務(wù)政策缺乏一體性。由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力，使企業(yè)集團(tuán)的整體利益受到極大地?fù)p害。

2.4 缺乏嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制

目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)監(jiān)督十分薄弱，缺乏嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）財(cái)務(wù)權(quán)力的分散導(dǎo)致財(cái)務(wù)監(jiān)督的缺位；（2）企業(yè)集團(tuán)的委托代理制度殘缺；（3）激勵(lì)機(jī)制欠完善；（4）內(nèi)部監(jiān)控力度不夠。此外，外部經(jīng)濟(jì)監(jiān)督乏力，社會(huì)審計(jì)總體有限。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)具體實(shí)施的監(jiān)控措施主要地集中在事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前控制和事中控制。

3 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施

3.1 建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)重要特點(diǎn)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。從董事會(huì)的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)。只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，決定公司的財(cái)務(wù)狀況。從機(jī)制角度來分析，財(cái)務(wù)控制是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合、全面的管理。一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度，充分發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督效力。

3.2 實(shí)行預(yù)算控制，健全財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

財(cái)務(wù)預(yù)算控制是在業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算基礎(chǔ)上所做出的現(xiàn)金流量安排，以及對(duì)損益表和資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)計(jì)。編制財(cái)務(wù)預(yù)算，就意味著為集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面確定了具體的目標(biāo)，具體勾畫出該生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的藍(lán)圖。故財(cái)務(wù)預(yù)算是促進(jìn)公司建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，提高財(cái)務(wù)管理水平的重要手段，是促進(jìn)公司提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，也是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要解決的一個(gè)重要問題。在具體的預(yù)算管理與控制中，企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)規(guī)模的大小、子公司的組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行預(yù)算控制。

3.3 優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)資產(chǎn)管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該通過清產(chǎn)核資的方式核實(shí)資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益狀況，為財(cái)務(wù)管理運(yùn)作打好基礎(chǔ)；同時(shí)，還應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的情況和經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)內(nèi)的資源進(jìn)行重組，降低不良資產(chǎn)的比重，改善資本結(jié)構(gòu)；優(yōu)化資源配置，把資源用到集團(tuán)優(yōu)先發(fā)展的項(xiàng)目上，使得分散的資源集中起來，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合，以保持資源配置的較佳狀態(tài)。（1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，高效、合理配置資源，改善集團(tuán)的資產(chǎn)狀況和資本結(jié)構(gòu)。（2）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制要長(zhǎng)期制度化。在這個(gè)長(zhǎng)期制度化的環(huán)境中，沖突的因素雖然存在,但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大，財(cái)務(wù)失真的頻率與幅度就會(huì)大大降低,從而可以進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)行為的效率。

3.4 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)組織控制，規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)組織控制的目的是為了讓集團(tuán)整體價(jià)值最大化，讓集團(tuán)的各種資源發(fā)揮最大的功效。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)企業(yè)組成的有機(jī)整體，集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)是獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體，為規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，體現(xiàn)集團(tuán)整體性，首先應(yīng)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。再次，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)組織控制的關(guān)鍵，企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)組織控制必須從財(cái)務(wù)控制入手，這必須要有組織結(jié)構(gòu)上的保證。在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同時(shí)，集團(tuán)公司與分公司及子公司之間可以實(shí)現(xiàn)有效的信息溝通，使得集團(tuán)總部的決策更加合理科學(xué)，有效地保證集團(tuán)總部的決策得以貫徹和落實(shí)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。

3.5 完善集團(tuán)審計(jì)制度，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)控制

審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)集團(tuán)公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)，集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要由企業(yè)集團(tuán)的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)各組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的重要力量。企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正成員公司所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。同時(shí)，與內(nèi)部審計(jì)相比，外部審計(jì)相對(duì)比較客觀，更能為企業(yè)集團(tuán)提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)通過審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)其成員公司進(jìn)行外部審計(jì)。

［1］魏明學(xué).企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)問題研究[J].管理觀察，2010（3）.

［2］安強(qiáng).企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題研究[J].中國(guó)農(nóng)業(yè)會(huì)計(jì),2009（2）.