王 旭

（中國(guó)石油天然氣第一建設(shè)公司）

石油化工施工企業(yè)是建筑施工企業(yè)中針對(duì)石油化工為主的專業(yè)性極強(qiáng)的一個(gè)企業(yè),主要從事石油化工建筑工程、大型設(shè)備安裝及其配套工程和大型長(zhǎng)輸管道等其他專門工程的施工, 本施工企業(yè)的工程成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程, 對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。 近年來(lái)本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,由于市場(chǎng)機(jī)制不夠完善,招投標(biāo)價(jià)格偏低,加上油田地緣經(jīng)濟(jì)的因素,企業(yè)在駐地承攬的工程越來(lái)越少而成本很高, 外部工程的管理沒(méi)形成一套完善的管理體系致使成本比較大。 這些嚴(yán)重危及企業(yè)的生存和發(fā)展。 現(xiàn)就本企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀談一下自己的見(jiàn)解。

1 工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問(wèn)題

1.1 對(duì)工程項(xiàng)目成本管理存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。成本管理貫穿于項(xiàng)目管理活動(dòng)的全員、全方位和全過(guò)程,從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開(kāi)始,到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)施工、直至竣工驗(yàn)收,每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開(kāi)成本管理工作, 成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不僅僅是財(cái)務(wù)和核銷人員。 長(zhǎng)期以來(lái),一些項(xiàng)目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財(cái)務(wù)部門和核銷人員的事情, 簡(jiǎn)單的將成本管理的責(zé)任歸于核銷人員。 其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)工作,質(zhì)檢只負(fù)責(zé)工程質(zhì)量,工程負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度, 家里的材料和現(xiàn)場(chǎng)的材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的收發(fā)放工作。由此可見(jiàn),財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員只能是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

1.2 工程項(xiàng)目缺少統(tǒng)一的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。 現(xiàn)在國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)廣闊,工程項(xiàng)目中標(biāo)率很高,施工隊(duì)伍參差不齊,協(xié)作隊(duì)伍眾多,大型企業(yè)外部工程多以勞務(wù)分包的形式施工, 只給分包單位指定一個(gè)清單，單價(jià)至于項(xiàng)目部自己利潤(rùn)多少，只有完工結(jié)算以后才知道。 項(xiàng)目部多采用完工工程量乘以目標(biāo)單價(jià)的形式下達(dá)到機(jī)組作為機(jī)組利潤(rùn)分配依據(jù), 這樣機(jī)組只趕工程量,其他的成本不用管。 大多數(shù)項(xiàng)目部認(rèn)為工期趕上了項(xiàng)目利潤(rùn)就高,其實(shí)這里面存在設(shè)備、材料與企業(yè)的成本在一起,有成本混攤的現(xiàn)象。總的來(lái)說(shuō),施工企業(yè)在成本管理措施方面,缺乏可操作的成本管理流程,制定的規(guī)章制度無(wú)法得到有效執(zhí)行。

1.3 企業(yè)沒(méi)有可操作的成本內(nèi)控程序。工程項(xiàng)目管理的最終目的是取得效益的最大化, 現(xiàn)在的化工建設(shè)企業(yè)作為國(guó)企存在著大量的內(nèi)部矛盾,項(xiàng)目的管理延續(xù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式,管理人員施工人員太多,項(xiàng)目獨(dú)立核算不到位,資金使用流程不規(guī)范,成本核算不清晰,沒(méi)有統(tǒng)一的成本細(xì)化程序,監(jiān)督體系不健全。 如果不認(rèn)真的規(guī)范成本控制程序就造成了成本的核算只算大帳進(jìn)出收支平衡,看不清每一個(gè)項(xiàng)目的絕對(duì)成本,加之上級(jí)各個(gè)單位的規(guī)定和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)作存在差距, 成本內(nèi)控程序的執(zhí)行存在難度, 企業(yè)要發(fā)展就必須制定嚴(yán)格的內(nèi)控程序。

1.4 缺乏行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。目前有些施工企業(yè)因?yàn)樯舷赂鞑块T、各崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng),以至于無(wú)法考核項(xiàng)目?jī)?yōu)劣,出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣,干好干壞一個(gè)樣的局面。外部項(xiàng)目簽了承包合同也是簡(jiǎn)單的形式,項(xiàng)目部只管施工不管結(jié)算,結(jié)多結(jié)少不影響自己的收益,施工成本講的不多只知道趕進(jìn)度。有的企業(yè)項(xiàng)目結(jié)束后給項(xiàng)目經(jīng)理一定的獎(jiǎng)勵(lì)不透明不公開(kāi),于自己項(xiàng)目收益不成正比，這種只安排工作而不考核其工作成效,或者只獎(jiǎng)不罰,獎(jiǎng)罰不到位、不對(duì)稱的做法,不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性, 也給以后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。

2 加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的對(duì)策

2.1 工程項(xiàng)目全過(guò)程的成本管理

2.1.1 在工程項(xiàng)目投標(biāo)階段的成本管理。 投標(biāo)階段的工作是研究招標(biāo)文件編制商務(wù)和技術(shù)文件, 這階段的成本管理工作主要是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報(bào)價(jià)提供依據(jù)。 技術(shù)、施工、勞資、設(shè)備、供應(yīng)各業(yè)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目的情況提供相應(yīng)的數(shù)據(jù),據(jù)招標(biāo)文件編制預(yù)算,再根據(jù)工期和預(yù)測(cè)成本預(yù)期利潤(rùn),最后確定投標(biāo)報(bào)價(jià)。這一階段的成本預(yù)測(cè)即預(yù)算成本的計(jì)算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù), 既避免了以過(guò)低價(jià)格中標(biāo),又有利于在競(jìng)爭(zhēng)中取勝,為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。

2.1.2 在項(xiàng)目施工準(zhǔn)備階段的成本管理。工程中標(biāo)后,項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)值編制本項(xiàng)目的目標(biāo)成本。 一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對(duì)施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究,以優(yōu)化施工方案,合理配置生產(chǎn)要素,為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。 二是在對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)定額、材料消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上,詳細(xì)確定勞動(dòng)定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)定額。 三是以分部分項(xiàng)工程實(shí)物量為基礎(chǔ),按照部門、施工隊(duì)和班組的分工進(jìn)行分解,形成各部門、 施工隊(duì)和班組的責(zé)任成本, 為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。

2.1.3 在施工過(guò)程中的成本管理。人工費(fèi)控制：根據(jù)勞動(dòng)定額確定各分部分項(xiàng)的定額,據(jù)工期、勞動(dòng)組織確定功效,依據(jù)實(shí)耗檢查功效隨時(shí)督促, 依實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組考核依據(jù),多勞多得,從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象;材料費(fèi)控制：材料費(fèi)控制要嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度,杜絕超預(yù)算領(lǐng)料和超現(xiàn)實(shí)工程領(lǐng)料造成資金的浪費(fèi);減少消耗材料的用量;規(guī)范材料收發(fā)臺(tái)帳;建立工具領(lǐng)用制度。 機(jī)械使用費(fèi)控制：切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng),提高設(shè)備的利用率和完好率;對(duì)確需租用外部機(jī)械的,要做好工序銜接,提高利用率,促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),對(duì)于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備,要做好原始記錄。

2.1.4 在工程結(jié)算階段的成本管理。 施工企業(yè)按照?qǐng)D紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后,進(jìn)入工程結(jié)算階段,技術(shù)人員認(rèn)真核實(shí)工程量,搞好索賠簽證,力爭(zhēng)最大化;預(yù)算部門認(rèn)真按簽證編制決算,確保該工程項(xiàng)目的所有款項(xiàng)收回。分包結(jié)算的管理關(guān)系到項(xiàng)目的直接利潤(rùn),項(xiàng)目技術(shù)人員要認(rèn)真核查分包簽證,預(yù)算人員要監(jiān)督簽證手續(xù)核實(shí)工程量, 有必要的項(xiàng)目要現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)工程量,確保項(xiàng)目資金的外流。

2.2 建立完善的成本管理體制

2.2.1 企業(yè)對(duì)分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo), 分公司據(jù)項(xiàng)目下達(dá)每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)成本,分公司全過(guò)程成本管理。分公司對(duì)個(gè)項(xiàng)目本著先進(jìn)合理的原則,實(shí)行成本倒算,所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)可控制的范圍,各項(xiàng)目部通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。

2.2.2 適時(shí)考核,獎(jiǎng)罰到位。 責(zé)權(quán)利明確之后,為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評(píng)價(jià),對(duì)項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)。待工程完全結(jié)束后,應(yīng)及時(shí)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核。

施工企業(yè)成本管理的主體是工程項(xiàng)目經(jīng)理部, 因?yàn)楣こ添?xiàng)目是施工企業(yè)效益的源頭。 不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何, 完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何處理好對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系, 這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。