溫珩

（中國能源建設(shè)集團(tuán)廣東省電力設(shè)計(jì)研究院 廣東 廣州 510663）

一、引言

電源類項(xiàng)目是專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜、設(shè)備的采購和安裝占投資主要部分的大型工業(yè)項(xiàng)目。在中國，目前電源類項(xiàng)目主要采用業(yè)主自主建設(shè)和總承包（EPC）兩種模式。兩種模式對(duì)應(yīng)的采購模式各有優(yōu)缺點(diǎn)。

基于經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，當(dāng)今第三世界國家的電源類項(xiàng)目建設(shè)開始步入快速發(fā)展、集中投資的高峰期。例如，東南亞的越南、孟加拉、印度、老撾、緬甸和非洲等國家紛紛加大電源類項(xiàng)目的投資建設(shè)。巨大商機(jī)的同時(shí)是劇烈的國際競爭。如何把握好這個(gè)機(jī)遇，采用何種采購模式，以降低成本，按期、按質(zhì)完成項(xiàng)目，在國際市場上占有一席地位，需要每個(gè)中國國際工程公司謹(jǐn)慎思考和面對(duì)。

以下就我國目前電源類項(xiàng)目的兩種模式，即總承包（EPC）和業(yè)主自主兩種模式，利用SWOT態(tài)勢分析法，分析其對(duì)應(yīng)的采購模式優(yōu)勢、劣勢。

二、總承包（EPC）采購模式和業(yè)主自主采購模式分析

利用SWOT態(tài)勢分析法，通過內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境下的多個(gè)方面，對(duì)比總承包（EPC）采購模式和業(yè)主自主采購兩大類模式的優(yōu)勢和劣勢。具體見表1。

綜上分析看出，總承包（EPC）模式是由業(yè)主直接支付費(fèi)用的交鑰匙采購模式，承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購和安裝、項(xiàng)目調(diào)試、指導(dǎo)項(xiàng)目的正常運(yùn)營，然后交給業(yè)主。業(yè)主按照合同支付交鑰匙承包商的費(fèi)用。交鑰匙采購模式更強(qiáng)調(diào)承包商交給業(yè)主的是一個(gè)可以運(yùn)營的投資項(xiàng)目。EPC模式在節(jié)省投資、縮短施工周期、保證項(xiàng)目質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面收到良好的效果。在此基礎(chǔ)上的總承包（EPC）采購模式有利于設(shè)備大規(guī)模、批量化的設(shè)計(jì)及優(yōu)化、采購和監(jiān)造管理，在采購成本節(jié)約、進(jìn)度、配合等諸多方面擁有巨大的優(yōu)勢，是當(dāng)今世界上主流的項(xiàng)目采購模式，因此總承包（EPC）采購模式是電源類項(xiàng)目的最優(yōu)采購模式。

三、總承包（EPC）采購模式的具體采購方式及對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

在我國現(xiàn)階段，總承包（EPC）采購模式主要有集中采購方式、分散采購方式、零星采購方式。但不管何種采購方式，總的來講，絕大多數(shù)都通過采購招標(biāo)方式實(shí)現(xiàn)采購。采購招標(biāo)在中國是多方面利益的博弈，因此不同的決策和考慮角度會(huì)有不同的結(jié)果，在招標(biāo)過程中不確定因素較多，導(dǎo)致招標(biāo)過程中存在一些風(fēng)險(xiǎn)。

表1

1、公開招標(biāo)方式對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。公開招標(biāo)可對(duì)多個(gè)招標(biāo)方進(jìn)行選擇，可以選取信譽(yù)好、品牌強(qiáng)、技術(shù)優(yōu)越的設(shè)備供應(yīng)商；但對(duì)應(yīng)的招標(biāo)文件審核時(shí)間漫長，評(píng)標(biāo)專家工作量巨大，采購過程漫長，且甲方對(duì)中標(biāo)單位不熟悉的情況可能導(dǎo)致后期的合同管理風(fēng)險(xiǎn)巨大，尤其在缺乏合約精神的中國，有可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的工期延遲，造成巨大的損失。

2、邀請(qǐng)招標(biāo)方式對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。邀請(qǐng)招標(biāo)的甲方先調(diào)研，向了解的供應(yīng)商發(fā)出邀請(qǐng)，節(jié)約招標(biāo)宣傳費(fèi)、服務(wù)費(fèi)用，同時(shí)縮短了工程招標(biāo)時(shí)間。但是甲方的個(gè)人權(quán)利過大，容易造成高價(jià)圍標(biāo)，價(jià)格過高，導(dǎo)致成本上升；低價(jià)搶標(biāo)，價(jià)格過低，導(dǎo)致不能夠按時(shí)、保質(zhì)量提供設(shè)備，嚴(yán)重影響工期，項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)性加大。

通過以上分析得知，總承包（EPC）采購模式是電源類項(xiàng)目的首選模式，但在我國項(xiàng)目實(shí)施過程中，存在著兩個(gè)傾向，公開招標(biāo)導(dǎo)致了采購過程漫長，中標(biāo)單位履約的不確定性大，配合性不確定性大，對(duì)主合同的履行帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)；邀請(qǐng)招標(biāo)導(dǎo)致腐敗的可能性巨大，高價(jià)圍標(biāo)造成的成本不可控，低價(jià)搶標(biāo)造成的合同履約風(fēng)險(xiǎn)。采購管理作為電源類工程項(xiàng)目管理的核心之一，與工程項(xiàng)目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。設(shè)備、材料在總承包合同價(jià)款中所占的比重達(dá)一半以上，而且類別品種極多、技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大，同時(shí)對(duì)其質(zhì)量、價(jià)格和進(jìn)度都有著嚴(yán)格的要求，并具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。稍有失誤，不僅影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，甚至?xí)?dǎo)致總承包單位的虧損。

因此，借鑒國外發(fā)達(dá)國家相應(yīng)的采購管理經(jīng)驗(yàn)，探索出符合電源類項(xiàng)目的具體采購模式管理系統(tǒng)運(yùn)作模式，形成一套適合電源類項(xiàng)目采購的管理模式，防止在電源類項(xiàng)目采購過程中出現(xiàn)較大的風(fēng)險(xiǎn)，有利于降低成本并利于電源類項(xiàng)目建設(shè)的順利展開，對(duì)于進(jìn)一步提高項(xiàng)目工程效益有重要的意義，同時(shí)對(duì)我國工程公司參與國際競爭具有借鑒意義。

四、電源類項(xiàng)目的采購管理改進(jìn)措施

通過以下幾點(diǎn)改進(jìn)措施，對(duì)我國目前電源類項(xiàng)目的采購管理現(xiàn)狀進(jìn)行整改，以達(dá)到工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用的最優(yōu)控制，進(jìn)一步提高項(xiàng)目工程效益。

1、優(yōu)先選用總承包（EPC）采購模式。通過總承包商將設(shè)計(jì)、采購、施工融為一體，保證項(xiàng)目的整體協(xié)調(diào)順利進(jìn)行，同時(shí)通過總承包商的規(guī)模化、專業(yè)化、集約化采購，達(dá)到業(yè)主成本可控，同時(shí)最大程度地降低采購成本風(fēng)險(xiǎn)，按時(shí)、按質(zhì)地完成整個(gè)工程項(xiàng)目。

2、完善供應(yīng)商的選擇和評(píng)估工作。電源類項(xiàng)目的涉及上千供應(yīng)商，用于設(shè)備、材料等的費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的比重是達(dá)50%以上，因此完善的供應(yīng)商評(píng)估體系，有利于復(fù)雜的電源項(xiàng)目在進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用等方面的管理控制。

在整個(gè)電源類項(xiàng)目工程當(dāng)中，設(shè)備、材料等物品的采購，關(guān)系到項(xiàng)目工程的總體進(jìn)度和費(fèi)用，對(duì)工程項(xiàng)目的整體質(zhì)量有著直接的影響，因此供應(yīng)商的選擇非常重要。采購要綜合考慮材料的現(xiàn)價(jià)、價(jià)格的市場浮動(dòng)情況、工程項(xiàng)目的施工計(jì)劃和方案、進(jìn)貨時(shí)間和批量、資金的周轉(zhuǎn)時(shí)間、匯率和利率等一系列要素。通過對(duì)供貨廠商的資金情況和信譽(yù)度進(jìn)行考察，了解廠商在訂貨合同中的各種限制條款，最終選擇可靠的供貨廠商，盡可能地化解采購風(fēng)險(xiǎn)，降低采購成本和增加項(xiàng)目效益，最終降低整個(gè)工程項(xiàng)目的造價(jià)。對(duì)于這些情況的綜合考慮就表現(xiàn)為對(duì)供應(yīng)商的最終選擇和充分評(píng)估。

3、與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。當(dāng)今的企業(yè)活動(dòng)已不再是簡單的零和游戲，而是要通過雙方或多方的合作來實(shí)現(xiàn)共贏，尤其是電源類工程項(xiàng)目的供應(yīng)商，項(xiàng)目工程的成功與否也需要供應(yīng)商的協(xié)同努力配合，供應(yīng)商的選擇是否科學(xué)與企業(yè)的生存發(fā)展直接相關(guān)，通過對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估管理懸著符合企業(yè)要求的產(chǎn)品和服務(wù)，確保最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)及時(shí)到位，確保采購資金的高利用率，不斷選取更加優(yōu)秀的供應(yīng)商并維護(hù)和發(fā)展長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，對(duì)項(xiàng)目的成功具有重要意義。

而且與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系明確了供應(yīng)商的合作性，在此基礎(chǔ)上，舍棄漫長的公開招標(biāo)、成本不可控制的邀請(qǐng)招標(biāo)，直接與供應(yīng)商簽訂年度框架協(xié)議，就價(jià)格、質(zhì)量、進(jìn)度等條款簽訂合理的協(xié)議，既有利于提高工作效率，更有利于降低成本，并增加供應(yīng)商的合作性。

4、建立和完善相應(yīng)的采購管理制度。首先，基于電源類工程采購的復(fù)雜性，涉及建筑法、合同法、招標(biāo)投標(biāo)法、建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例等相關(guān)法律法規(guī)以及建設(shè)部所出臺(tái)的各種部門規(guī)章以及其他相關(guān)的有強(qiáng)制力的規(guī)定、辦法和文件等以及企業(yè)內(nèi)部的制度性文件與規(guī)范。采購人員要不斷學(xué)習(xí)并完善與工程采購的制度環(huán)境包括與工程建設(shè)有關(guān)的制度環(huán)境。其次，在電源類工程項(xiàng)目企業(yè)自身內(nèi)部也要形成一系列采購管理制度，對(duì)采購模式的選用、采購程序的確定等進(jìn)行明確規(guī)定，保證項(xiàng)目采購的順利進(jìn)行。項(xiàng)目采購模式多種多樣，在工程總承包項(xiàng)目中，對(duì)采辦的要求更高，具有周期緊、業(yè)主要求嚴(yán)格、風(fēng)險(xiǎn)大等特點(diǎn)，這就決定了采購管理必須是專業(yè)化的管理，必須由企業(yè)內(nèi)部采購常設(shè)機(jī)構(gòu)來保證采購的順利進(jìn)行。因此建立與工程總承包功能相適應(yīng)的專業(yè)性很強(qiáng)采購管理組織機(jī)構(gòu)具有必要性。

5、總承包（EPC）采購模式下的專業(yè)化集約采購。通過培養(yǎng)優(yōu)秀的采購隊(duì)伍，將采購人員按照專業(yè)劃分，力圖形成專業(yè)、集約化采購，增加與供應(yīng)商的談判、議價(jià)能力，更好地為項(xiàng)目提供專業(yè)、成本合適的設(shè)備、材料。

6、由系統(tǒng)采購轉(zhuǎn)化為設(shè)備采購。鑒于由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型為國際工程公司的總承包商對(duì)設(shè)備不熟悉，一直按照系統(tǒng)方式采購，不得不向系統(tǒng)集成商提供大量管理費(fèi)用，導(dǎo)致成本高，同時(shí)對(duì)系統(tǒng)集成商的控制力減弱。建議在豐富歷史采購資料，采購清單，擁有完善供應(yīng)商的選擇和評(píng)估體系基礎(chǔ)上，與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系后，開始設(shè)備批量采購，最大化地優(yōu)化采購成本，降低管理費(fèi)用，并達(dá)到對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量、進(jìn)度的控制，降低系統(tǒng)集成供應(yīng)商過強(qiáng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

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[4]李峰：核電項(xiàng)目設(shè)備采購模式和采購過程風(fēng)險(xiǎn)分析[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2010（9）.