河北工程大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 岳志春 張曉蕊 鄭超欣

職業(yè)高原是每一個企業(yè)和每一個員工都必須面對的一個現(xiàn)實問題。如何將職業(yè)高原現(xiàn)象的負面影響降低到最小程度，同時最大限度地發(fā)揮職業(yè)高原現(xiàn)象的有利影響，從而保證企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，是企業(yè)必須解決好的一個管理難題。

1 職業(yè)高原的提出

職業(yè)高原的概念最初由美國心理學(xué)家Ference(1977)提出。他從職業(yè)晉升的角度對職業(yè)高原進行了界定，認為職業(yè)高原是指個體職業(yè)生涯中的某個階段，獲得進一步晉升的可能性很小的一種狀態(tài)[1]。處于職業(yè)高原的員工普遍存在以下幾個特點：(1)員工在工作中進一步增加責(zé)任和挑戰(zhàn)性的可能性很?。?2)員工的晉升機會很??；(3)員工在職業(yè)發(fā)展過程中處于一個相對“停滯期”[2]。

職業(yè)高原的存在是必然的。每個人在自己的職業(yè)發(fā)展中都會遇到職業(yè)高原的問題，每個企業(yè)都存在處于職業(yè)高原期的員工。產(chǎn)生職業(yè)高原的原因是多方面的，既有企業(yè)方面的原因，也有員工個人的原因，在某種程度上還有社會的原因。企業(yè)方面的原因主要有：企業(yè)規(guī)模、企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置、企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑的寬度和深度、企業(yè)的發(fā)展前景等。個人的原因主要包括：員工的學(xué)歷水平、員工的素質(zhì)能力、員工的理想價值觀、員工的管理能力等。

2 職業(yè)高原現(xiàn)象的影響分析

對企業(yè)而言，職業(yè)高原現(xiàn)象是一把“雙刃劍”。其影響表現(xiàn)在以下兩個方面：

一方面，職業(yè)高原現(xiàn)象的存在對于企業(yè)和員工個人都有著較大的負面影響，對于企業(yè)而言，如果存在較多的職業(yè)高原員工，企業(yè)就會流失大量優(yōu)秀人才，失去生機和活力，降低企業(yè)的創(chuàng)新能力，導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降，從而直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。對于員工個人而言，一個人一旦步入職業(yè)高原期，而又得不到科學(xué)合理的引導(dǎo)，就會對未來產(chǎn)生迷茫，看不到未來的方向，從而影響到員工正常的工作和生活，表現(xiàn)出冷漠、缺乏熱情、消極怠工，工作和生活的滿意度會下降。

另一方面，職業(yè)高原現(xiàn)象對于企業(yè)和員工個人也有著一定的有利影響。對于企業(yè)而言，職業(yè)高原期的員工技術(shù)熟練，能夠勝任工作，相對而言有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。對于員工個人而言，這個時期不用再承擔(dān)太多的責(zé)任，同時，由于工作相對熟練，能夠很好地適應(yīng)工作，工作壓力比較小。

3 職業(yè)高原現(xiàn)象產(chǎn)生的機制分析

職業(yè)生涯發(fā)展研究領(lǐng)域的權(quán)威人物薩珀系統(tǒng)地提出了有關(guān)職業(yè)生涯發(fā)展的觀點。1953年，薩珀根據(jù)自己“生涯發(fā)展形態(tài)研究”的結(jié)果，將人生職業(yè)生涯發(fā)展劃分為五個階段，如圖1所示。

圖1 職業(yè)生涯的發(fā)展階段

(1)成長階段(0～14歲)。成長階段屬于認知階段。在這個階段，經(jīng)歷對職業(yè)從好奇、幻想到興趣，到有意識培養(yǎng)職業(yè)能力的逐步成長過程。

(2)探索階段(15～24歲)。探索階段屬于學(xué)習(xí)打基礎(chǔ)的階段。

(3)建立階段(從25～44歲)。建立穩(wěn)定職業(yè)階段。這個階段的發(fā)展任務(wù)是統(tǒng)整，穩(wěn)固并求上進。它是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分。在這一階段的30多歲和40多歲之間的某個時間段上，有的人可能會進入一個職業(yè)高原階段。在這一階段，人們往往會根據(jù)自己最初的理想和目標(biāo)對自己的職業(yè)作一次重要的重新評價。他們有可能會發(fā)現(xiàn)，自己并沒有朝著自己所夢想的目標(biāo)(比如成為公司總裁)靠近，或者已經(jīng)完成了他們自己所預(yù)定的任務(wù)之后才發(fā)現(xiàn)，自己過去的夢想并不是自己所想要的全部東西。在這一時期，人們還有可能會思考，工作和職業(yè)在自己的全部生活中到底占有多大的重要性。通常情況下，在這一階段的人們第一次不得不面對一個艱難的抉擇，即判定自己到底需要什么，什么目標(biāo)是可以達到的以及為了達到這一目標(biāo)自己需要做出多大的犧牲。

(4)維持階段(45～64歲)。到了這一年齡段上，許多人就很簡單地進入了維持階段。在這一職業(yè)階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，達到常言所說的“功成名就”情景，已不再考慮變換職業(yè)工作，只力求維持已取得的成就和社會地位。

(5)衰退階段(65歲以上)。衰退階段屬于退休階段。由于其健康狀況和工作能力逐步衰退，即將退出工作，結(jié)束職業(yè)生涯。

可以看出，一個人將會在35～50歲之間面臨職業(yè)高原的可能性最大，但是隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢，企業(yè)員工晉升的路徑被大大縮短，員工晉升的機會也在逐漸減少，員工面臨職業(yè)高原的可能性也越來越大，員工的工作壓力和競爭壓力也越來越大，從而導(dǎo)致了達到職業(yè)高原的員工的年齡也越來越年輕。

4 基于職業(yè)高原視角的企業(yè)員工分類

按照上述理論，我們可以假設(shè)企業(yè)員工出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象一般在45歲。我們知道，職業(yè)高原和員工的年齡、工作績效、發(fā)展空間有著密切的關(guān)系，所以，我們根據(jù)年齡和工作績效兩個因素，將企業(yè)員工分為四類，如圖2所示。

圖2 年齡/工作績效矩陣

第1類員工為潛力員工，即年齡比較小、工作績效比較高的員工。這類員工的特點表現(xiàn)為：年輕有活力，富有創(chuàng)新精神，上進心強，是企業(yè)的新生力量，但在一定程度上，社會經(jīng)驗和工作經(jīng)驗不太豐富，技術(shù)或管理職位不高，性格易沖動。這類員工屬于企業(yè)的后備力量，約占企業(yè)員工總數(shù)的40%。

第2類員工為明星員工，即年齡比較大、工作績效比較高的員工。這類員工的特點表現(xiàn)為：具有豐富的社會經(jīng)驗和工作經(jīng)驗，技術(shù)或管理職位較高，性格比較穩(wěn)定，能起到表率作用和帶頭作用，往往掌握著企業(yè)的技術(shù)或商業(yè)秘密。這類員工屬于企業(yè)的核心員工，約占企業(yè)員工總數(shù)的20%。

第3類員工為高原員工，即年齡比較大、工作績效比較低的員工。這類員工的特點表現(xiàn)為：具有較豐富的社會經(jīng)驗和工作經(jīng)驗，但不能有效發(fā)揮其作用，技術(shù)或管理職位不穩(wěn)定，在企業(yè)中進一步發(fā)展或晉升的機會很小或沒有，對企業(yè)有一定的感情，但經(jīng)常容易產(chǎn)生抱怨心理，有消極怠工現(xiàn)象，缺乏創(chuàng)新意識。這類員工如果善加引導(dǎo)則會積極工作，約占企業(yè)員工總數(shù)的30%。

第4類員工為淘汰員工，即年齡比較小、工作績效比較低的員工。這類員工的特點表現(xiàn)為：年輕有活力，但缺乏創(chuàng)新意識，上進心不強，能力和素質(zhì)不高。這類員工不能給企業(yè)帶來積極影響，屬于應(yīng)淘汰的一類，約占企業(yè)員工總數(shù)的10%。

在圖2中，第3類員工即高原員工，是企業(yè)人力資源管理的重點對象，需對其加以重點管理和引導(dǎo)。

5 企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的對策與建議

總體而言，企業(yè)應(yīng)高度重視員工職業(yè)生涯管理，將職業(yè)生涯管理提高到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，具體可從以下幾個方面入手：

(1)塑造良好的企業(yè)文化，提倡職業(yè)成功標(biāo)準(zhǔn)的多元化。在中國傳統(tǒng)文化中，職位職務(wù)的提升是最重要的甚至是唯一的成功標(biāo)志。企業(yè)應(yīng)注重員工價值觀的培養(yǎng)，讓員工認識到晉升并不是成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)注重培養(yǎng)良好的人際關(guān)系和具有親和力的文化氛圍，讓員工體會到工作本身給員工帶來的樂趣、體會到人際關(guān)系所帶來的融洽，從多個角度感受成功的不同樂趣，引導(dǎo)員工從不同角度實現(xiàn)自己的人生價值。

(2)成立職業(yè)咨詢中心。在企業(yè)的人力資源部設(shè)立專職人員構(gòu)建職業(yè)發(fā)展咨詢中心，職業(yè)咨詢中心下設(shè)人力資源評價中心和員工發(fā)展中心。人力資源評價中心負責(zé)對企業(yè)的員工進行評價，認定員工的能力、整理收集企業(yè)員工需求信息，了解員工的職業(yè)發(fā)展心理等工作。員工發(fā)展中心從事職業(yè)生涯管理和咨詢工作，負責(zé)企業(yè)的工作分析、崗位設(shè)計、職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計、任職資格等方面的工作，和培訓(xùn)部門緊密配合做好員工的培訓(xùn)工作，及時和員工溝通，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃并實現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)。

(3)建立員工職業(yè)生涯檔案。企業(yè)人力資源管理部門為每一位員工建立職業(yè)生涯檔案，系統(tǒng)記錄、反映員工對職業(yè)生涯的期望和職業(yè)發(fā)展的過程。保證做到每一位員工都能有一個明確的職業(yè)目標(biāo)和實現(xiàn)計劃，從而幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。

(4)完善企業(yè)職業(yè)路徑的設(shè)計。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況，合理設(shè)計企業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑，在當(dāng)今企業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑在變短的趨勢下，合理有效地拓寬員工職業(yè)發(fā)展路徑的寬度，為員工提供多種渠道的發(fā)展途徑，可以有效地減少職業(yè)高原帶來的負面影響。

(5)實施寬帶薪酬和福利。寬帶薪酬和福利可以拓寬薪酬和福利變動的范圍，實現(xiàn)不同類型的薪酬和福利的組合，這樣，決定員工在企業(yè)中的地位的就不再僅僅是職位的高低，而是員工本人所擁有的技能和自身的工作績效，而且員工還可以根據(jù)自己的愛好自由選擇自己的福利形式，增強員工的自主意識。

(6)加強對職業(yè)高原員工的引導(dǎo)和管理。具體可從以下四個方面入手。

第一，實施輪崗和工作內(nèi)容豐富化。企業(yè)人力資源管理部門可以對企業(yè)的工作崗位進行重新設(shè)計，根據(jù)本類員工的不同特點和能力進行職業(yè)崗位的輪換，可以有效淡化員工的晉升壓力，緩解員工的心理壓力，避免員工工作的枯燥與單調(diào)，增加員工對工作的新鮮感，從而進一步調(diào)動員工的工作積極性。

第二，提供員工幫助計劃。員工幫助計劃是指有企業(yè)為員工提供的一項系統(tǒng)的、長期的援助和福利計劃，主要包括職業(yè)咨詢，壓力管理和情緒調(diào)控，職業(yè)技能培訓(xùn)，管理培訓(xùn)和人際關(guān)系技巧訓(xùn)練等。

第三，實施人文關(guān)懷，豐富員工的業(yè)余生活。讓他們始終保持愉快的心情和健康的心態(tài)，時時感受到企業(yè)的良好氛圍，提高他們對企業(yè)的認同感和歸屬感。

第四，實施“師徒制”。根據(jù)這些員工的具體情況，選擇那些經(jīng)驗豐富、工作能力強、能提高自身工作績效的員工帶徒弟，以增強他們的成就感，培養(yǎng)他們的自信心和責(zé)任感，使他們的經(jīng)驗得以很好地傳承。

[1]劉冰,張欣平.職業(yè)生涯管理[M].山東人民出版社,2004(06).

[2]周文霞.職業(yè)生涯管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社,2005(7).