山東英才學院 呂竑

自從1989年美國愛迪思研究所創(chuàng)始人伊查克·愛迪思博士提出企業(yè)生命周期理論以來，生命周期理論不斷得到發(fā)展，從最初的企業(yè)生命周期逐步發(fā)展到領導生命周期理論，進而過渡到員工價值生命周期的研究。企業(yè)生命周期 是指，企業(yè)從創(chuàng)立開始，包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，企業(yè)生命周期理論以研究企業(yè)成長階段模型為核心內(nèi)容。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是沿著一定的生命周期軌跡運行的，而企業(yè)在生命周期不同發(fā)展階段所遭遇的風險和需求是不一樣的。同理，員工的生命周期側(cè)重于研究員工在某一崗位的持續(xù)性投入所形成的價值周期，由于其在不同生命周期階段，對不同知識、能力的需求不同，因此需要建立針對性的培訓機制，不斷提升員工的價值。

1 員工價值生命周期的內(nèi)涵

員工的生命周期規(guī)律按照6個月為一周期分為四個階段：對于中國企業(yè)來講,無論是國有企業(yè),還是合資企業(yè)或民營企業(yè),雖然經(jīng)營體制不同,但從員工的物質(zhì)和心理需求上來講,員工的價值生命周基本可以分為以下四個階段(圖1)：

第一階段是從一個新員工到公司工作起6個月以內(nèi)的“學習投入階段”。在此階段，員工對公司來講，基本無法創(chuàng)造顯著的工作價值或工作績效，但是，公司的管理人員還要為員工進行培訓和培養(yǎng)，以提升員工的人力資本存量。在此階段，員工希望的主要是能找到“兩個定位”。一是公司對個人職業(yè)生涯發(fā)展中的定位；另外一個定位是個人在團隊里的定位。

第二階段是“價值形成階段”。從第7個月到第12個月。在這時候，對員工最好的激勵就是其工作業(yè)績和工作投入、組織承諾得到認可。這一個階段，員工最關心的是“兩個肯定”。一是肯定自己在公司中的作用、地位和價值；第二個肯定，是肯定自己在周圍親朋好友、老同學、同行業(yè)中的地位，初步培育自己的“組織榮譽感”和“團隊榮譽感”。

第三階段是從一個員工工作一年以后開始，從第13個月到18個月內(nèi)的“能力發(fā)揮階段”。在此階段，企業(yè)應不斷提高員工的工作勝任力，如管理能力、綜合素養(yǎng)等。第三階段員工能力的充分發(fā)揮有賴于“兩個授權”,第一個授權是對公司既定戰(zhàn)略、目標、策略在實施過程中和員工相關的部分,是否能提供工作思路和想法的機會,能否授權就局部的管理工作進行具體的改進；第二個授權是能杏鼓勵員工對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程、組織結(jié)構、企業(yè)文化等方面提出自己的獨立思考,并允許在一定范圍和時間內(nèi)按照自己的戰(zhàn)術思路去嘗試這些想法。

第四階段一般是從第19個月起到第24個月的“價值提升階段”。一般來講，該階段是第三階段的延續(xù)和深化。在此階段，應該強調(diào)的是“兩個評估”。首先要評估這位員工是否有一定的管理思維，良好的溝通技巧，成熟的工作方法，進取的工作態(tài)度，是否善于管理團隊，協(xié)調(diào)人際關系。第二個評估是評估員工的具體實施能力，即實際的執(zhí)行能力。

2 員工的生命周期與培訓需求的關系分析

培訓是指各組織用進修、補習、考察、考核等多重方式，進行有計劃、有組織地培養(yǎng)和人才測評，使其具備不斷學習的要求和較高的人力資本存量，使得員工將來能進一步提升勝任力，擔任更重要職務，適應很多新業(yè)務及培育人才需要適應新技術革命必將帶來的技術結(jié)構、知識結(jié)構、管理結(jié)構和人才結(jié)構等方面的深刻變化和顯著影響。培訓的特征包括員工培訓的全員性、員工培訓的計劃性、員工培訓的多樣性。

圖1 員工生命周期的四個階段和需求重點

培訓方案是培訓內(nèi)容、培訓目標、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結(jié)合與系統(tǒng)組合。由于員工所處自生生命周期的不同，因此應制定不同階段的培訓方案(表1)。

表1 不同生命周期階段對應的培訓方案

2.1 不同階段培訓目標的設置

通過培訓需求分析，可以明確員工在以后的職業(yè)生涯中是否需要從事某一個工作崗位，如果員工從事這個崗位的工作，況且現(xiàn)有員工的職業(yè)能力和預期職務之間存在一定的間斷性，而這一階段的目標就是消除這一個差距。

對新員工來說，第一階段的培訓目標是進行崗前培訓，從而盡快地適應環(huán)境；第二階段的培訓目標是針對于員工“兩個肯定”基礎上，培育其對組織文化的任何感、逐步建立組織承諾；第三階段，是具體的技能培訓，逐步鍛煉員工的操作技能；第四階段的培訓目標是管理素質(zhì)培訓，深度挖掘員工的管理潛能。

2.2 不同階段培訓內(nèi)容的選擇

培訓內(nèi)容的選擇是在培訓目的和期望達到的學術結(jié)果之后。一般來講，培訓內(nèi)容應該包括三個層次，即素質(zhì)培訓、知識培訓和技能培訓。從員工的價值生命周期來看，應根據(jù)各個培訓內(nèi)容層次的特點和培訓需求分析來選擇不同層次的培訓內(nèi)容。

對不同生命周期的員工來說，第一階段的培訓內(nèi)容應側(cè)重與組織的規(guī)章制度、演進歷史等，使員工能更好地適應環(huán)境；第二階段的培訓內(nèi)容是建立在培訓目標的基礎上的，側(cè)重于培育員工對組織的情感承諾；第三階段的具體技能培訓側(cè)重于“師徒式”培訓；第四階段的培訓要針對重點人員，對其重點能力進行培訓。

2.3 不同階段培訓方法的選擇

組織培訓的方法有很多，如案例法、演示法、討論法、講授法、視聽法、角色扮演法等。組織可根據(jù)培訓內(nèi)容、培訓目、培訓方式而配合使用這些方法。

處于第一階段生命周期的員工，其培訓方法一般選擇講授法和視聽法，可以更快地適應環(huán)境；第二階段的組織文化培訓，應側(cè)重與典型的案例，通過對典型案例的揭示，可以讓員工生動地了解組織文化并產(chǎn)生認同感；第三階段的具體技能培訓側(cè)重于現(xiàn)場演示法；第四階段為管理素質(zhì)培訓，應更多地利用角色扮演和討論法。

3 相關發(fā)展對策——以商業(yè)銀行為例

根據(jù)員工不同的價值生命周期，可以適當?shù)匕才挪煌呐嘤柗桨?。尤其是，對于當前大多?shù)銀行的管理者來說，普遍重視培訓的作用，但是，目前來看，我國商業(yè)銀行培訓的現(xiàn)狀還存在以下問題：

3.1 缺乏正確的培訓理念

由于培訓并不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，因此商業(yè)銀行管理者對待培訓隨意性比較大，不能從銀行戰(zhàn)略管理的角度看待培訓，過分強調(diào)短期效應，使得培訓缺乏長期、系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持，往往流于形式。就企業(yè)而言，部分企業(yè)對員工的培訓投入過大，盡管員工價值得到快速成長，但是對員工自身實現(xiàn)價值重視不夠，從而導致員工大量流失。

3.2 缺乏系統(tǒng)的、分層次的培訓體系

在商業(yè)銀行發(fā)展的不同階段，員工生命周期的不同階段，銀行組織結(jié)構的不同層次對人員技能、知識和能力的要求是不同的，因此培訓要系統(tǒng)、有序地開展，滿足不同階段、不同層次的需要，以確保在培訓上的投入能最大程度地提高個人與組織的績效，但在我國銀行培訓中，卻往往忽視這一點，造成不必要的資源浪費。

3.3 基于員工生命周期的培訓針對性不強

表現(xiàn)為缺乏對不同生命周期的培訓內(nèi)容、培訓方法的最優(yōu)選擇。培訓的形式和內(nèi)容枯燥，效率不高。從實踐看，我國商業(yè)銀行在培訓過程中，簡單地把灌輸知識、提高技能作為培訓的全部或大部分，不能正確地分析員工缺少的是知識、素質(zhì)還是需要轉(zhuǎn)變觀念，因此造成培訓的針對性不強。

因此，在有效地了解了員工生命周期和培訓方案的關系以及掌握了我國商業(yè)銀行培訓中存在的主要問題之后，商業(yè)銀行除了針對不同員工生命周期的培訓，還應注意其他以下幾點：(1)制度化建設。首先是組織和員工都應明確自身的生命周期規(guī)律，進而將管理規(guī)范化、制度化，通過制度的有效制衡能有效地避免因為人際關系沖突、組織不協(xié)調(diào)等產(chǎn)生的企業(yè)內(nèi)耗現(xiàn)象。(2)強化培訓。從企業(yè)角度來看，通過培訓可以提升員工的工作勝任力，提升員工的人力資本，進而能有效地引導員工的職業(yè)生涯路徑，進而促進員工與企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。(3)不同周期，重點對待。企業(yè)應該針對不同價值生命周期的員工設計對應的勞動合同中的相關要求。比如，在“學習投入時期”，可以考慮對人員的培訓費用進行補償，；在“能力發(fā)揮階段”，應滿足中高層管理人員及高成本引入人才的服務期限承諾的要求；在“價值提升階段”，應針對關鍵的員工設計針對性更強的條款等。

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