河南 濮陽行政學(xué)院 魏 鳳娟

1 企業(yè)的經(jīng)營策略

“策略”就是為了實現(xiàn)某一個目標(biāo)，根據(jù)可能出現(xiàn)的問題制定若干的對應(yīng)方案，并且，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，根據(jù)形勢的發(fā)展和變化再制定出新的方案，或者根據(jù)形勢的發(fā)展和變化來選擇相應(yīng)的方案，最終實現(xiàn)目標(biāo)。

經(jīng)營策略，就是在企業(yè)經(jīng)營管理中，為了實現(xiàn)某一經(jīng)營目標(biāo)，在一定的市場環(huán)境條件下，所有可能實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)采取的行動及其行動方針，方案和競爭方式，均可稱為經(jīng)營策略。

隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，尤其是進入買方市場的經(jīng)濟時代，市場競爭日益加劇，企業(yè)的經(jīng)營策略越來越多，策略所涉及的面越來越廣、策略所涉及的點越來越細(xì)。在行業(yè)的競爭中，可以根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品在目標(biāo)市場上所關(guān)注的點，把企業(yè)分成四類：引領(lǐng)市場者、挑戰(zhàn)市場者、追隨市場者和補缺市場者。按現(xiàn)代流行的說法，可把一個行業(yè)分為一線品牌、二線品牌、三線品牌等。

一般情況下，一個企業(yè)可以根據(jù)其在行業(yè)中所處的地位，來選擇適合其企業(yè)自身的經(jīng)營策略，可供企業(yè)選擇的經(jīng)營策略有：防御策略、進攻策略、側(cè)翼策略、游擊策略。一個企業(yè)在本行業(yè)所處的市場地位越高，其在市場競爭中，經(jīng)營策略的選擇余地也就越大。對于市場領(lǐng)先者來說，以上四種策略它都可以選擇，它既可以選擇防御策略，以求維護自己企業(yè)的產(chǎn)品在市場上所持有的份額；還可以選擇進攻策略、側(cè)翼策略以求增加本企業(yè)的經(jīng)濟實力，進一步擴大本企業(yè)產(chǎn)品在市場上所占有的份額；還可以在某個地區(qū)運用游擊策略以求在市場夾縫中獲得生存之地。具有挑戰(zhàn)市場者地位的企業(yè)即處于二流地位的企業(yè)，在激烈競爭的行業(yè)中，只能運用正面進攻策略，向領(lǐng)先市場者進行面對面的爭奪或采用側(cè)翼策略迂回地實現(xiàn)自己的目的。對于追隨市場者來說，它只能在側(cè)翼策略與游擊戰(zhàn)中進行決擇。最后，對于補缺市場者來說，它只能因其勢力弱小而選擇游擊策略，以發(fā)揮其機動靈活的競爭優(yōu)勢。

金星啤酒，中國第四大啤酒集團，在全國勞模、國務(wù)院特貼專家張鐵山董事長的帶領(lǐng)下，全體員工大力弘揚“勤勉奮發(fā)、雷厲風(fēng)行、開拓進取、敢爭第一”的企業(yè)精神，不斷開拓進取，奮發(fā)圖強，勇往直前，創(chuàng)造了一個又一個輝煌業(yè)績，成就了一個又一個“金星”企業(yè)。

金星啤酒，1982年問世，通過密集的戶外廣告和當(dāng)年極具創(chuàng)意的電視廣告迅速成為家喻戶曉的商業(yè)品牌。30年，金星啤酒做實基礎(chǔ)、調(diào)整結(jié)構(gòu)，不斷完善自身品牌建設(shè)，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，品牌無形資產(chǎn)迅速擴張，樹立起一個響當(dāng)當(dāng)?shù)拿褡迤放啤?0年，金星從當(dāng)初只有一個生產(chǎn)基地的小型啤酒廠，發(fā)展到在全國10個省份、17個城市建立17家子公司的大型啤酒集團。產(chǎn)品行銷全國市場，并出口東南亞國家和地區(qū)。30年，金星產(chǎn)銷量翻了近1000倍，成功實現(xiàn)了中國大型啤酒集團百年歷程的跨越，發(fā)展高速而強勁。30年，金星品牌價值高速增長，無形資產(chǎn)顯著增值，順利完成由區(qū)域地方品牌到全國知名品牌的階段性飛躍，美譽度、忠誠度同步提升，品牌所具有的強大集聚效應(yīng)明顯增強。

梳理金星30年發(fā)展史，每一個10年的節(jié)點都閃耀出金星昂揚向上的成長軌跡：自建廠初期到1993年，金星第一個10年完成起飛前的“助跑”與“積淀”，實現(xiàn)“河南第一”；1995年到2004年，金星第二個10年基本完成全國布局，破繭成蝶，實現(xiàn)由區(qū)域品牌向全國性品牌的華麗轉(zhuǎn)身；2005年至今，金星第三個10年，練強內(nèi)功，蓄力第二次昂揚向上的壯美騰飛。

金星的成長，僅用了20多年，一位世界啤酒商曾感嘆：金星用20多年的時間走完了國外啤酒企業(yè)100多年才能走完的路！那么金星在這么短的時間內(nèi)是如何做到的呢？許多文章從不同角度對金星的成功進行了剖析，本文將從競爭策略的角度予以探討。

2 競爭激烈的啤酒市場

盡管在100年前,中國便開始了啤酒生產(chǎn)，但真正普及消費還是近十幾年的事。有資料顯示：自1985年以來，我國啤酒產(chǎn)量逐步提高，年均增長率在10%左右，在位居世界第二的名位持續(xù)9年之后，2002年我國啤酒以2386.83萬噸的產(chǎn)量超過美國位居世界第一。目前，全國人均年啤酒消費量17升，而世界平均為26升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于西歐的75升和美國的84升，說明還有大量消費群體有待開發(fā)，成長空間非常龐大。龐大的市場及市場潛力，引領(lǐng)國內(nèi)500多家企業(yè)迅速上馬啤酒生產(chǎn)線，啤酒產(chǎn)量急劇增加。雖然增加了這么多啤酒生產(chǎn)企業(yè)，但其規(guī)模大多較小，實力也較弱，品牌滲透率達(dá)10%者少之又少。龐大的市場及市場潛力又引來了外國啤酒生產(chǎn)企業(yè)對中國的青睞，外國企業(yè)尤其是品牌啤酒企業(yè)也爭先恐后地來到了中國這塊土地上，如百威、英特布魯、SAB等就是此時踏入中國國土的，隨著同類企業(yè)數(shù)量的增加，必然導(dǎo)致企業(yè)間進行競爭與合作，也就是在此時，國內(nèi)啤酒企業(yè)開始掀起并購潮，并逐漸形成了啤酒行業(yè)的三家大亨——青島啤酒集團、燕京啤酒集團和華潤啤酒集團。面對國內(nèi)啤酒大品牌大集團即將相互戈殺、分裂割據(jù)時代的到來，金星集團緊跟市場需要，迅速作出了走擴張發(fā)展之路的策略。

3 金星的經(jīng)營策略

金星集團，1985年的年產(chǎn)量僅20萬噸，就其產(chǎn)量來說，處于鄭州市啤酒生產(chǎn)企業(yè)的最后一位。面對市場情況和自身局勢，金星集團感覺到：要想很好生存并旺盛發(fā)展，必須選擇一條既符合自身特點又能立足于啤酒行業(yè)的擴張發(fā)展之路，其這一策略我們稱之為側(cè)翼制勝之略。具體情況如下。

3.1 從地理位置分布看

金星集團與青島啤酒集團、燕京啤酒集團和華潤啤酒集團及海外兵團所不同的是，它避開了競爭激烈、經(jīng)濟發(fā)達(dá)且啤酒銷量大的東南沿海經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)，而選擇了中西部經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)地區(qū)和省際邊緣地帶，實施了側(cè)翼策略。從1998年后金星的策略布局來看，其側(cè)翼策略便可一目了然。在河南省外，以1998年拓展貴州安順為起點，先后在陜西的咸陽、山西的洪洞、甘肅的鎮(zhèn)遠(yuǎn)、云南的昆明、廣東的中山、山東的郯城、云南的西雙版納等地投資建廠。這些廠的廠址大部分選擇了中西部，之所以選擇這些地區(qū)為投資地點，是因為這些地區(qū)，啤酒工業(yè)比較落后，而市場蘊含量卻較大且競爭又相對不太激烈。在河南省內(nèi)，金星在信陽的潢川、南陽的鄧州、安陽的內(nèi)黃、周口的鄲城和漯河及三門峽等地獨資興建了17個分公司。對此，金星董事長張鐵山作了清晰的解釋：“啤酒行業(yè)的銷售半徑是150公里，潢川距湖北不到100公里，距安徽60公里；鄧州距離湖北30公里，到陜西不足80公里；內(nèi)黃距山東60公里，距河北25公里；鄲城離安徽40多公里、江蘇100公里、山東120公里。啤酒是薄利產(chǎn)品，若產(chǎn)、銷兩地間的距離超過150公里，產(chǎn)品的運輸成本就會很高，廠家在銷地也就沒有了價格優(yōu)勢。河南這幾個分公司的地理位置分布對金星集團爭奪本地市場和省外市場十分有利：對內(nèi)，可以配合總部控制河南，抵御省外啤酒大亨的侵蝕以確保自身安全；對外，可以搶占晉、冀、魯、陜、皖、鄂、蘇七省市場，擴大金星的銷售版圖?！苯鹦嵌麻L張鐵山的話道出了金星側(cè)翼策略的真實意圖。

3.2 從目標(biāo)市場定位看

金星集團主攻銷售方向選擇了中小城市及農(nóng)村市場，意在盡力避開競爭相對激烈的大中城市。當(dāng)時，在中國的外國啤酒企業(yè)和國內(nèi)的三大啤酒生產(chǎn)企業(yè)，其目標(biāo)市場定位是購買能力相對較強的大中城市的消費者，而對廣大的農(nóng)村市場、農(nóng)民消費者則無暇顧及。金星集團正是看到了這一千載難逢的市場機會，便把目光定在了農(nóng)村，把目標(biāo)市場定位在廣大的農(nóng)民消費者身上，這樣，金星集團就和競爭對手形成了差異化策略，就其目標(biāo)市場的定位來看，金星走的也是側(cè)翼策略。

3.3 從企業(yè)的產(chǎn)品策略看

由于農(nóng)村經(jīng)濟相對不發(fā)達(dá)，農(nóng)民手中的資金又極其有限，加之農(nóng)民長期節(jié)儉形成的消費習(xí)慣，所以，企業(yè)要占領(lǐng)農(nóng)村市場，為農(nóng)民提供消費品，只能生產(chǎn)價廉的商品。金星也是如此，面對農(nóng)村的農(nóng)民，主要生產(chǎn)價廉的低端產(chǎn)品。這樣，既符合農(nóng)民的大眾消費市場需要，又與洋品牌和青啤、燕京、華潤三大國內(nèi)品牌錯開了經(jīng)營種類。金星的這種錯位經(jīng)營，有力地支持了其側(cè)翼策略，為其在農(nóng)村市場站穩(wěn)腳跟打下了堅實基礎(chǔ)。

金星還重視產(chǎn)品創(chuàng)新。2008年2月，金星集團將其全新形象產(chǎn)品“金星純生”投放市場，該產(chǎn)品備受消費者青睞，中原市場迅速刮起“金星純生風(fēng)暴”。2009年1月，金星精彩新一代啤酒又全面上市，它的上市，又引領(lǐng)了河南啤酒一個新的消費潮流。

4 金星的未來發(fā)展

金星，作為中國啤酒新生力量，正以積極、開放的心態(tài)和挑戰(zhàn)者的姿態(tài)亮劍中國啤酒未來，對話世界巨頭。金星，正是在側(cè)翼策略的實施下，取得了輝煌成就，獲得了圓滿成功，目前已與青啤、燕京、華潤形成了四強局面。金星下一步仍應(yīng)沿襲其側(cè)翼策略，同時還要加大對現(xiàn)有市場的滲透力度，爭取不斷提升其競爭實力，再創(chuàng)生產(chǎn)和銷售的鼎新局面。其側(cè)翼策略仍然以開發(fā)中西部和省際交界地區(qū)為主?？萍既招略庐?，市場瞬息萬變，企業(yè)在發(fā)展中要時時提醒自己，要時時具有憂患意識，要時時不斷創(chuàng)新，保持自身的核心競爭力，以市場需求為導(dǎo)向，以技術(shù)創(chuàng)新為動力，以品牌經(jīng)營為核心，以規(guī)范管理為手段，并通過加大營銷投入來穩(wěn)定與擴大市場，逐步將公司建成國內(nèi)一流的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。

[1]百 度 百 科.baike.baidu.com/view/1894099.htm 2012-2-24.

[2]www.jinxing-beer.com/ 2012-9-6.

[3]baike.baidu.com/view/986094.htm 2011-9-15.

[4]王方華,呂巍.戰(zhàn)略管理[M].北京:機械工業(yè)出版社,2004.

[5]菲利普,科特勒.營銷管理[M].梅清豪譯.上海:上海人民出版社,2005.

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