牛 華

自我國加入WTO以后，復(fù)雜的國際環(huán)境對企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)營過程都形成了較大壓力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“企業(yè)價值最大化”，企業(yè)的價值來自于現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)效益，而全面預(yù)算管理就是保證經(jīng)濟(jì)效益增長的有效手段。

一、預(yù)算管理相關(guān)理論及準(zhǔn)備工作

全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施和管控的主要手段，它以貨幣或其他計(jì)量形式對未來某一特定時期的營運(yùn)活動作系統(tǒng)而詳盡的描述，是用來分配企業(yè)各項(xiàng)資源、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理工具。

成功預(yù)算需要全過程、全方位、全員參與。其中全過程是需要在預(yù)算的事前、事中、事后都需要參與；全方位需要在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)參與；全員則是從公司負(fù)責(zé)人到普通員工都需要參與。

預(yù)算編制說明會，能為預(yù)算的編制營造一個適宜的氛圍和基本理念。可建議公司各層面的負(fù)責(zé)人全部參加，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人作為會議主持人。首先請公司負(fù)責(zé)人介紹預(yù)算工作的重要性，統(tǒng)一認(rèn)識。然后，由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人詳細(xì)闡述預(yù)算編制的要求，爭取讓各部門的負(fù)責(zé)人對預(yù)算編制有理性認(rèn)識。最后，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人說明各部門完成的分項(xiàng)預(yù)算工作內(nèi)容及完成時間，主要任務(wù)是將預(yù)算指標(biāo)逐項(xiàng)分解至不能繼續(xù)分解為止，由相關(guān)部門、班組、與責(zé)任人去承擔(dān)這些指標(biāo)。

二、預(yù)算編制方法

預(yù)算編制的總體流程為:自上而下（上級對下級下達(dá)預(yù)算編制的目標(biāo)）、自下而上（下級編制完成初稿后上報）、上下結(jié)合（上下級溝通確定各項(xiàng)指標(biāo)）、分解編制（將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為預(yù)算指標(biāo)后，由各部門各子公司分別完成）、逐級匯總（由各部門各子公司逐級上報，并完成各層級的匯總報表）。

根據(jù)全年的經(jīng)營計(jì)劃及歷史數(shù)據(jù)，分月編制銷售預(yù)算，應(yīng)保證銷售預(yù)算與歷史數(shù)據(jù)的契合性。根據(jù)銷售及回款情況，編制應(yīng)收賬款預(yù)算。

以銷定產(chǎn)是編制生產(chǎn)預(yù)算的規(guī)則，以預(yù)計(jì)銷量加上期末庫存再減去期初庫存，作為預(yù)算產(chǎn)量來編制分月生產(chǎn)預(yù)算。每月的期末庫存就是下月的期初庫存，并保證庫存量不能超過企業(yè)庫存極限。

主要材料及輔料采購預(yù)算，以預(yù)計(jì)銷量乘以單位用量，加上期末庫存再減去期初庫存，作為預(yù)算采購量來編制分月采購預(yù)算。

生產(chǎn)用材料、直接人工、變動制造費(fèi)用、固定制造費(fèi)用，以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制，以預(yù)計(jì)產(chǎn)量乘以預(yù)計(jì)費(fèi)用分配率，作為成本預(yù)算。

營業(yè)費(fèi)用預(yù)算中的運(yùn)費(fèi)、裝卸費(fèi)、促銷費(fèi)要根據(jù)業(yè)務(wù)量預(yù)算編制，其他與業(yè)務(wù)量變動無明顯線性關(guān)系的費(fèi)用，參考?xì)v史數(shù)據(jù)和CPI預(yù)期變動編制。管理費(fèi)用預(yù)算，以公司預(yù)算年度的預(yù)期管理項(xiàng)目投入為基礎(chǔ)，并參考?xì)v史數(shù)據(jù)和CPI預(yù)期變動編制。財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)銷售回款和采購付款及自有資金余額變動等情況，并考慮未來利率變動編制。

根據(jù)上述分項(xiàng)預(yù)算，編制三張主表，并通過跨表取數(shù)、表間校驗(yàn)等方法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)平衡。根據(jù)上一期預(yù)算的完成情況，調(diào)整和編制下期預(yù)算。在預(yù)算正式確定下達(dá)之前，要對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)的分析和調(diào)整工作，并從編制方法、依據(jù)等角度形成分析報告。

三、預(yù)算的考核

預(yù)算的考核一直是實(shí)務(wù)中的難題，各預(yù)算主體出于自身利益的考慮，一般會多做費(fèi)用、少做業(yè)務(wù)完成量預(yù)算，因此每年的預(yù)算編制工作往往就成了公司各級決策層互相博弈的過程，其復(fù)雜程度，對如何正確考核和評價預(yù)算的完成情況帶來了很大的麻煩。

下面通過一個實(shí)例介紹了一種考核方法:

預(yù)算部門自報指標(biāo)為60，領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)指標(biāo)為62，最后確定合同指標(biāo)為61（自報和領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的平均數(shù)），實(shí)際完成指標(biāo)為80。

獎勵指數(shù)（實(shí)際-合同）=（80-61）*80%=15.2

懲罰指數(shù)（自報-實(shí)際）=（60-80）*60%=-12

凈獎勵指數(shù)=15.2+（-12）=3.2

其中80%和60%兩個參數(shù)可在參考?xì)v史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，由上下級溝通確定，但在同一個企業(yè)內(nèi)，為公平起見，應(yīng)保持一致。

該考核方法中懲罰指數(shù)的這種思路，對消極上報預(yù)算的行為形成了有效的制約作用，在實(shí)務(wù)工作中，可選擇合適的方式靈活應(yīng)用。

全面預(yù)算管理是企業(yè)重要財(cái)務(wù)管理工具之一，能全方位深入到企業(yè)經(jīng)營的各個角落，通過全員參與，可以充分調(diào)動企業(yè)的各種資源。只有通過長期的預(yù)算管理實(shí)務(wù)工作來不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，才能更加有效的提高企業(yè)核心競爭力。