張仁榮　藏俊芝

摘要：通過對當前建筑項目成本控制現(xiàn)狀進行分析，指出其存在的主要問題是尚未形成完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本控制體系和缺乏全過程的成本控制。針對這些問題，提出建立了以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，圍繞成本控制這個中心，根據(jù)責任成本，明確成本控制責任，并分解和落實到各有關(guān)責任單位和個人。同時，完善了建筑工程項目成本控制的方法，從而保證了項目控制目標的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：控制體系；全過程成本控制；全員成本控制

中圖分類號：F275.3文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）23-0169-02

建筑項目成本管理是貫穿項目全壽命周期各階段的重要工作，對于任何項目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經(jīng)濟效益。

一、工程項目成本控制的現(xiàn)狀

幾年來，隨著市場競爭更加激烈，多數(shù)公司提出了從大包模式向包清工模式轉(zhuǎn)變的管理理念，使工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，使公司在市場競爭中立于不敗之地。為保證項目成本得到有效控制，制定一套貫穿成本施工預算、成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核的成本管理系統(tǒng)。組織好成本核算，對全面提高企業(yè)管理水平，落實項目承包責任制，提高經(jīng)濟效益起到了很大的作用。

但是，現(xiàn)階段建筑公司的成本控制更多的側(cè)重于項目基礎(chǔ)資料的收集與核實，成本的核算與分析，實質(zhì)上是一種事后控制，尚未達到公司成本控制系統(tǒng)的預期效果，存在著很多問題及需要改善的方面。目前，工程項目成本控制存在的主要問題如下：

1.項目經(jīng)理的成本意識較弱。項目經(jīng)理關(guān)心利潤卻對成本開支狀況較少過問，甚至對項目材料的使用情況都掌握不清楚，項目的管理基礎(chǔ)工作不落實，如：領(lǐng)料無限量，清工無計劃，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的癥結(jié)，更提不出應(yīng)對的措施。

2.沒有形成完整成本控制體系。成本控制目標是根據(jù)項目預期利潤與公司管理水平，制定的應(yīng)該得到的“結(jié)果”。在項目成本控制管理中要想富有成效，就必須落實項目成本目標責任制，使得項目部每一位成員在追求成本目標上取得一致，并用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導項目部每個成員的行為。現(xiàn)階段，建筑公司責任承包制的實施沒有達到預期結(jié)果，沒有形成一個嚴密的責任承包體系，也沒有一套行之有效的、與責任承包制相對應(yīng)的項目人員考核體系。

3.控制方法不完善。項目管理中，成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的，成本核算著重于項目進展過程中成本的責任成本與實際成本的比較。這一方法在分析項目成本情況時，無疑是正確的，可以分析出項目成本是超支還是節(jié)約。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制，一個項目短的要數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件會出現(xiàn)很大的變化?？刂频哪康氖且ＷC按規(guī)定的方向發(fā)展，而在項目的進展過程中的責任成本與實際成本的比較結(jié)果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后造成的還是由于成本的超支或節(jié)約造成的。簡而言之，缺少一個與項目預期進展相對應(yīng)的計劃成本（指按照施工計劃某一階段應(yīng)該完成的形象進度，應(yīng)該使用的費用額），難以做到全面分析工期與成本的關(guān)系。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費用的預計值和實際值之外，引入計劃工作量的預算成本，項目管理者可根據(jù)掙值法分析結(jié)果，做出調(diào)整進度還是控制費用的決定。

二、成本控制存在問題的原因分析

任何管理活動，都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本控制體系中項目經(jīng)理是第一責任人，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。簡單地將項目成本管理的責任歸于核算員、材料員，沒有形成完善的成本管理體系。例如，工程項目因質(zhì)量問題導致返工，造成經(jīng)濟損失，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失。又如，成本核算結(jié)果顯示項目材料出現(xiàn)較大的虧損，卻因為沒有相應(yīng)的責權(quán)利體系，找不到相應(yīng)的責任人，只能由整個項目部承擔。這都說明建筑公司目前尚未形成完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本控制體系。

三、成本控制問題相應(yīng)的解決方案

1.加強施工過程的控制。（1）加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。每一個分部分項工程完成后，做好與分包的驗收，以及實際使用的材料數(shù)量核對，保證施工限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對準確，根據(jù)公司責任成本計算方法對比責任材料用量及實際材料使用量，根據(jù)項目部與分包簽訂的材料節(jié)約額的分配方式，對分包單位執(zhí)行相應(yīng)的獎懲，從而，將成本控制落實到每一個施工單位。（2）定期檢查各責任部門和項目人員的成本控制情況，檢查成本控制責、權(quán)、利的落實情況，制定切實可行的考核措施。

2.做好項目承包合同的簽訂及成本計劃的編制。項目部與公司簽訂責任承包合同是實施項目承包制的基礎(chǔ)。按照責任承包制，承包合同應(yīng)該在規(guī)定時間內(nèi)及時簽訂（例如一個月），同時編制成本計劃與成本計劃保證措施。項目成本計劃是項目部的目標成本，是指導項目部生產(chǎn)的標準，同時為分解成本目標提供依據(jù)。成本計劃包含了項目人工費計劃、材料使用計劃、周轉(zhuǎn)材料使用計劃、機械使用計劃、管理費計劃、通用措施費計劃等。因此，項目成本計劃是在項目責任成本，項目施工方案的基礎(chǔ)上制定的。在項目責任成本、優(yōu)化后的施工方案編制完成的基礎(chǔ)上，項目部應(yīng)該緊密結(jié)合施工組織方案及時編制項目計劃成本，為項目成本目標分解、成本核算及成本控制做好基礎(chǔ)工作。

3.建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。施工項目的成本控制，不僅僅是預算員、材料員、公司部門的責任，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負其責。強調(diào)成本控制，一方面，是因為成本指標的重要性，是公司項目部考核指標中的指標之一；另一方面，還在于成本指標的綜合性和全員性，既要依靠各部門、各單位的共同努力，同時要由各部門、各單位共享降低成本的成果。為了保證項目成本控制工作的順利進行，需要把所有參加項目建設(shè)的人員組織起來，并按照各自的分工開展工作。

項目人員的成本責任，不同于工作責任。有時工作責任己經(jīng)完成，甚至還完成得相當出色，但成本責任卻沒有完成。例如，項目施工員貫徹工程技術(shù)規(guī)范認真負責，對保證工程質(zhì)量起了積極的作用，但往往強調(diào)了質(zhì)量，忽視了節(jié)約，影響了成本；材料員采購及時，供應(yīng)到位，配合施工得力，值得表揚，但在材料采購時可能存在就遠不就近，就高不就低，增加了采購成本，不利于項目成本的控制。因此，應(yīng)該在原有職責分工的基礎(chǔ)上，進一步明確項目人員成本控制責任，把與項目成本有關(guān)的各項目標按照項目部人員的層級分解，把成本目標落實到項目部每個人員及作業(yè)班組，并且和項目部利潤（節(jié)約額）分配掛鉤，公司成本控制部門協(xié)助項目經(jīng)理加強對項目部人員的考核，從而形成一個嚴密的成本管理工作體系，將成本責任制的計劃、實施、檢查和兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)在項目成本管理中具體化和科學應(yīng)用，從而實現(xiàn)全員成本控制。

4.采用的三維度項目成本分析方法。掙值法，又叫偏差分析法，是評價項目成本實際開銷與進度情況的一種方法。它通過測量和計算計劃工作量的預算成本、已完成工作量的實際成本和己完成工作量的預算成本得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，從而可以衡量項目成本執(zhí)行情況，來幫助項目分析項目成本、進度的實際執(zhí)行情況同計劃的偏差程度。其分析步驟主要為以下兩步。

第一步，確定偏差分析的三個基本參數(shù)：（1）計劃工作量的預算成本。即根據(jù)總工室批準認可的進度計劃和公司責任成本編制方案計算的截至某一時點應(yīng)當完成的工作所需投入資金的累積值。我們可以把它理解為“計劃投入額”。（2）已完成工作量的實際成本。指到某一時點已完成的工作實際花費的總金額。（3）已完成工作量的預算成本。是指項目實施過程中某階段實際完成工作量按公司責任成本編制方案計算出來的成本。

第二步，通過計算費用偏差、進度偏差、計劃完工指數(shù)和成本績效指數(shù)來實現(xiàn)分析目的。

費用偏差（CV）：CV=BCWP一ACWP

進度偏差（SV）：SV=BCWP一BCWS

計劃完工指數(shù)（SCI）：SCI=BCWP/BCWS

成本績效指數(shù)（CPI）：CPI=ACWP/BCWP

指標解釋：

BCWS：計劃工作的預算成本；ACWP：已實施工作的實際成本；BCWP：已實施工作的預算成本（責任成本）。

指標分析：

當CV為負數(shù)時，表明項目成本處于超支狀態(tài)，反之是項目成本處于節(jié)約狀態(tài)；

當SV為負數(shù)時，表明項目實施落后于進度狀態(tài)；反之，是項目進度超前。

當SCI大于1時，表明項目實際完成的工作量超過計劃工作量；反之，項目實際完成的工作量少于計劃工作量。

當CPI工大于1時，表明項目實際成本超過計劃成本；反之，項目實際成本少于計劃成本。

偏差分析方法可以緊密結(jié)合項目的進度分析項目成本，特別是可以更準確的分析項目間接費用的盈虧。從而，更全面地分析項目成本的盈虧。

[責任編輯仲琪]