范曉玲

近年來，我國商業(yè)連鎖經(jīng)營呈現(xiàn)出了較快的發(fā)展勢頭，涌現(xiàn)出了一大批如聯(lián)華、永輝、百聯(lián)等的大型連鎖企業(yè)，還有眾多的中小型連鎖企業(yè)。但是，伴隨著我國商業(yè)市場的全面對外開放，外資連鎖企業(yè)大舉進(jìn)入我國，給我國本土商業(yè)連鎖企業(yè)帶來巨大的競爭壓力。在這樣的形勢下，越來越多的我國商業(yè)連鎖企業(yè)開始學(xué)習(xí)沃爾瑪、家樂福這些國際連鎖巨頭的低成本戰(zhàn)略。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國連鎖企業(yè)銷售規(guī)模，經(jīng)營規(guī)模呈現(xiàn)較大幅度增長，市場集中度提高。2010年，中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)銷售規(guī)模增長21.2%，比2009年和2008年的13.5%和18.4%高出7.7和2.8個百分點(diǎn)，有18家企業(yè)銷售增幅超過30%。2010年，百強(qiáng)企業(yè)店鋪數(shù)量增幅9.8%，是2006年以來增幅最低的一年，有18家企業(yè)店鋪數(shù)量增幅為零增長或負(fù)增長。雖然開店數(shù)量增幅下降，但銷售規(guī)模卻上升明顯，顯示出百強(qiáng)企業(yè)營運(yùn)質(zhì)量的相對提升。

對比中外幾家大型超市企業(yè)近3年的毛利率，可以看出，近幾年來，我國本土商業(yè)連鎖企業(yè)的成本管理取得了一定得成績，毛利率呈現(xiàn)上升趨勢，但是跟世界主要連鎖業(yè)巨頭相比，依然還存在不足，成本管理依然是我國商業(yè)連鎖企業(yè)面臨的重要課題。如圖所示:

圖1 中外主要連鎖超市毛利率對比

一、我國商業(yè)連鎖企業(yè)成本管理存在的問題

1.商品采購成本方面

從采購成本來看，世界連鎖業(yè)典型沃爾瑪在采購環(huán)節(jié)上做到了低成本，保證了沃爾瑪“天天平價”戰(zhàn)略的順利實(shí)施，其商品采購成本比我國商業(yè)連鎖企業(yè)行業(yè)平均水平低5%-6%，我國商業(yè)連鎖企業(yè)在采購成本方面還有待縮減。

（1）統(tǒng)一采購制度不完善，自有品牌不成熟

我國目前很多商業(yè)連鎖企業(yè)只有“連鎖”之名，沒有“連鎖”之實(shí)。各個分店自主進(jìn)貨，中央采購制度沒有完全建立，很難取得統(tǒng)一采購所得的價格優(yōu)勢。統(tǒng)一采購在我國并沒有得到深入，分店和總部采購部之間始終存在著大量的矛盾，從而導(dǎo)致整個行業(yè)的統(tǒng)一采購率不到60%。同時，我國商業(yè)連鎖企業(yè)發(fā)展高質(zhì)量自有品牌的工作比較落后。

（2）代銷制占據(jù)主導(dǎo)地位

在商品經(jīng)濟(jì)條件下，做生意本應(yīng)買賣成交，錢貨兩結(jié)，但是當(dāng)前我國的連鎖企業(yè)大多實(shí)行的是“代銷制”，本質(zhì)是“商家老大”的一種體現(xiàn)。生產(chǎn)企業(yè)有苦難訴:資金占用量大、周轉(zhuǎn)慢且不說，還要處理商業(yè)庫存，為此只好多花精力搞促銷。其結(jié)果是供應(yīng)商在風(fēng)險的壓力下，也不會以最低的價格將產(chǎn)品出售給連鎖企業(yè)，最后導(dǎo)致兩傷。

（3）對供應(yīng)商管理不健全

對于供應(yīng)商的引入，沒有嚴(yán)格的程序和步驟。同類商品沒有經(jīng)過多家廠商進(jìn)行對比，購進(jìn)商品大部分是同供應(yīng)商簽訂購銷合同，沒有經(jīng)過多方詢價確定供應(yīng)商，只是供應(yīng)商能夠交得起相應(yīng)的費(fèi)用就可以進(jìn)店，商品的質(zhì)量得不到保證，價格也沒有競爭力。

2.商品儲運(yùn)成本方面

從儲運(yùn)環(huán)節(jié)來看，沃爾瑪由分銷中心供貨的比例高達(dá)85%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于50%的行業(yè)水平；補(bǔ)貨時間僅為2天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于5-6天的行業(yè)平均水平；商品的損耗率為1.2%，也低于3%-5%的行業(yè)平均水平。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊间N售額的比例為2%，與行業(yè)平均水平10%比較，具有無法比擬的優(yōu)勢。我國商業(yè)連鎖企業(yè)在儲運(yùn)成本的管理與控制方面，與世界頂尖連鎖巨頭比較，還有很大差距。

（1）分店自主儲存

我國多數(shù)連鎖企業(yè)分店眾多，為了盡量保證商品不斷貨，分店都自己建立自己的倉庫，儲存商品。這樣帶來的結(jié)果是各個分店都為了防止商品未到而出現(xiàn)影響銷售的情況，而準(zhǔn)備一部分“保險儲備”，保險儲備是指為防止減少因訂貨期間需求率增長和到貨延誤所引起的缺貨而設(shè)制的儲備。對于連鎖商業(yè)企業(yè)來講，各個分店都設(shè)置一定的保險儲備，其總和會非常可觀。保險儲備的儲存成本會非常高。

（2）物流配送方式不合理

物流配送方式不合理加重了物流成本。物流在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中占據(jù)的重要性與日俱增。尤其是在連鎖商業(yè)企業(yè)。我國的物流產(chǎn)業(yè)起步較晚，目前物流中心建設(shè)滯后，分散配送占據(jù)主要地位，我國連鎖商業(yè)企業(yè)集中配送率僅為40%左右。

（3）物流與采購分開進(jìn)行管理

采購不是一項(xiàng)單獨(dú)的活動，隨著時代的發(fā)展，商業(yè)連鎖企業(yè)越來越認(rèn)識到物流成本的重要性，因此大型連鎖企業(yè)紛紛建立和完善自己的配送中心。但是對于分店較遠(yuǎn)的情況，配送成本可能會抵消采購帶來的節(jié)約。

（4）忽視第三方物流的興起

在供應(yīng)商和連鎖企業(yè)都完善自己的物流配送系統(tǒng)的情況下，必然造成物流系統(tǒng)重復(fù)，造成資源的閑置和浪費(fèi)，沒有充分利用第三方專業(yè)物流。現(xiàn)在的一個基本情況是，商業(yè)連鎖企業(yè)和供應(yīng)商為了在與對方打交道中爭取主動，都盡量完善自己的物流系統(tǒng)，導(dǎo)致兩者物流設(shè)施在某種程度上形成重復(fù)。而對現(xiàn)在社會專業(yè)的第三方物流的興起，卻往往視而不見。

3.商品營銷成本方面

商品營銷成本是指企業(yè)由產(chǎn)品最初所有者到最終所有者的營銷過程中花費(fèi)的代價，是企業(yè)利潤的必要投入。從銷售環(huán)節(jié)來看，沃爾瑪在充分的市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，站在顧客的角度考慮問題，銷售適銷對路、質(zhì)優(yōu)價廉的商品，對營銷成本的管理和控制非常嚴(yán)格，廣告費(fèi)用只有美國第二大連鎖酒店希爾斯的1/3，營銷成本占銷售額的比重為1.5%，而行業(yè)平均水平為5%，我國商業(yè)連鎖企業(yè)在銷售成本的管理方面還存在很大缺陷。

4.管理費(fèi)用方面

我國本土商業(yè)連鎖企業(yè)成本管理制度不健全，內(nèi)部控制制度不完善，現(xiàn)代化的手段和方法缺乏，公司管理人員過多，造成管理費(fèi)用過高。沒有在事前、事中、和事后做好預(yù)算、控制和分析，期間費(fèi)用的審核和報銷程序不嚴(yán)密，使管理費(fèi)用得不到有效的控制。

從日常管理環(huán)節(jié)看，沃爾瑪積極采用全新的成本管理方法，如供應(yīng)商管理庫存（VMI），電子數(shù)據(jù)交換（EDI），制造商管理庫存（MMI）等，以期降低成本。另外，對日常管理費(fèi)用的開支進(jìn)行嚴(yán)格控制，其管理費(fèi)用占銷售額的比例只有2%，而行業(yè)平均水平這一數(shù)據(jù)為5%，我國商業(yè)連鎖企業(yè)依然存在問題。

二、加強(qiáng)我國商業(yè)連鎖企業(yè)成本管理的對策

1.從進(jìn)貨源頭進(jìn)行管理，降低商品進(jìn)貨成本

在商品購進(jìn)階段，進(jìn)價成本是成本控制的重點(diǎn)。對供應(yīng)商的資質(zhì)要進(jìn)行嚴(yán)格的考核，驗(yàn)廠、驗(yàn)貨作為一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。要取得較低的進(jìn)價，必須大批量進(jìn)貨、大批量銷售，充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。因此，一般說來商業(yè)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)組建配送中心，采取中央采購制，實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。這樣既可以大范圍地選擇生產(chǎn)商，享受價格上的批量折扣優(yōu)惠、直接降低采購成本，又可以實(shí)現(xiàn)商品經(jīng)營的多品種、大批量、低費(fèi)用、高周轉(zhuǎn)。同時高度信息化的現(xiàn)代配送中心，集采購、分揀、理貨、倉儲于一體，可極大地提高物流效率、降低物流費(fèi)用。利用配送中心進(jìn)行中央采購所取得的大批量低成本進(jìn)貨的優(yōu)勢，將進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為商業(yè)企業(yè)集團(tuán)相對較低的價格竟?fàn)巸?yōu)勢，從而形成對消費(fèi)者的購買欲的有效刺激，進(jìn)而促進(jìn)收入和利潤的上升。利用商品經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)進(jìn)行進(jìn)貨成本的控制，使商業(yè)企業(yè)集團(tuán)在激烈的價格競爭中擁有主動權(quán)，保持、擴(kuò)大其市場份額，維護(hù)、擴(kuò)展其利益格局，走出“賣難”、“難賣”的困境，形成商業(yè)企業(yè)集團(tuán)商品經(jīng)營的良性循環(huán)。即:（1）完善中央采購制度，發(fā)展自有品牌；（2）變代銷制為買斷經(jīng)營；（3）嚴(yán)格供應(yīng)商管理，塑造雙贏理念。

2.實(shí)行全過程成本管理，降低產(chǎn)品的儲運(yùn)成本

連鎖商店的儲運(yùn)系統(tǒng)集中承擔(dān)著連鎖商店的儲存、配送和運(yùn)輸?shù)嚷毮堋\(yùn)成本的高低直接影響到商業(yè)連鎖企業(yè)的經(jīng)營成果。隨著現(xiàn)代化經(jīng)營理念的不斷深入人心以及連鎖企業(yè)規(guī)?；⑹袌龌?、競爭化的發(fā)展趨勢，儲運(yùn)系統(tǒng)的建設(shè)，儲運(yùn)成本的管理和控制，在商業(yè)連鎖企業(yè)的成本管理中的重要性越來越突出。因此要采取以下措施:集中儲存、集中配送、物流與采購協(xié)同管理。

將商品物流配送與采購兩個流程協(xié)同起來，考慮總體成本不失為一條解決途徑。具體來說，可以采取以下幾種途徑:（1）統(tǒng)一進(jìn)貨，虛擬配送；（2）核定額度，分散進(jìn)貨，總部確認(rèn);（3）適當(dāng)分散進(jìn)貨，二級配送。

3.加強(qiáng)銷售費(fèi)用管理，降低營銷成本

加強(qiáng)對銷售流通過程的成本費(fèi)用管理，對銷售費(fèi)用的管理采用事前預(yù)算、事中控制、事后分析。主要包括商品銷售費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、銷售機(jī)構(gòu)開支和售后服務(wù)等費(fèi)用。避免不顧成本地采取各種促銷手段，要在效益與支出之間進(jìn)行權(quán)衡。合理安排促銷檔期，適時進(jìn)行廣告宣傳，每次促銷活動結(jié)束后要認(rèn)真分析此次促銷活動給公司增加的收入、成本、支出和凈收益?？偨Y(jié)出那種廣告效果好，減少不必要的廣告，降低成本開支。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做預(yù)算，在執(zhí)行過程中嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)行控制，定期對企業(yè)經(jīng)營情況做財務(wù)分析，找出存在的問題，及時改進(jìn)。銷售費(fèi)用的管理要落實(shí)到人，建立有效的激勵制度，達(dá)到降低成本的目的。

4.完善日常管理，降低管理費(fèi)用

大型商業(yè)連鎖企業(yè)，門店數(shù)量、員工人數(shù)眾多，日常管理費(fèi)用開支龐大。因此，對成本的管理除了按照商業(yè)企業(yè)一般業(yè)務(wù)流程來分析之外，對管理費(fèi)用等期間費(fèi)用的管理也成為日益重要的一個方面。員工的成本管理意思，企業(yè)的成本效益觀念，以及員工工作的積極性，都成為成本管理中不可忽視的一部分。