文│湯繼貴

商品肉雞鏈條一體化企業(yè)面臨鏈條生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)難度大，板塊之間推諉扯皮嚴(yán)重，生產(chǎn)的調(diào)整無法在鏈條上同步體現(xiàn)等問題，造成客戶需求無法按時(shí)滿足，同時(shí)推高了企業(yè)的顯性和隱性成本，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)競爭力的發(fā)揮。

一、商品肉雞鏈條一體化企業(yè)計(jì)劃運(yùn)作面臨的問題

商品肉雞鏈條一體化企業(yè)涵蓋飼料、種雞養(yǎng)殖、孵化、肉雞養(yǎng)殖、屠宰加工、深加工和銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)。肉雞養(yǎng)殖板塊在這類企業(yè)中采取自養(yǎng)模式，各個(gè)板塊實(shí)行企業(yè)內(nèi)封閉運(yùn)行，采取鏈條一體化運(yùn)作。

這種長鏈條運(yùn)作面臨的突出問題是：肉雞養(yǎng)殖波動(dòng)較大，鏈條生產(chǎn)波動(dòng)較大，各個(gè)板塊多考量本版塊的利益而缺乏整體觀，鏈條協(xié)調(diào)難度非常大，出現(xiàn)問題后版塊之間相互推諉扯皮，各個(gè)版塊生產(chǎn)的調(diào)整無法在鏈條上同步體現(xiàn)。最終，以快餐企業(yè)為代表的優(yōu)質(zhì)客戶訂單無法按時(shí)滿足，優(yōu)質(zhì)客戶份額比下降；同時(shí)，造成企業(yè)本身巨大的浪費(fèi)，推高了顯性和隱性成本，無法實(shí)現(xiàn)公司的利益最大化。

實(shí)行封閉鏈條一體化運(yùn)作的企業(yè)，雖然面臨上述種種困難，但是鏈條一體化運(yùn)作可以發(fā)揮公司整體的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢，鏈條一體化企業(yè)必須以強(qiáng)有力的基于鏈條的和公司整體利益的計(jì)劃管控，打造和發(fā)揮鏈條整體優(yōu)勢，建立面向客戶需求的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)機(jī)制，只有這樣，才可以發(fā)揮鏈條一體化企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。

二、商品肉雞鏈條一體化企業(yè)的混合特性

肉雞產(chǎn)品的客戶一般包括這些：快餐客戶、肉聯(lián)廠、國外客戶（出口）、農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場、超市等，但從供應(yīng)鏈角度去識別客戶需求，則基本上可以將上述客戶分為2大類，定制類和批發(fā)類客戶。見圖1。

◎圖1 肉雞一體化鏈條的混合特性

1.對產(chǎn)品有形狀大小的要求。例如國內(nèi)快餐店對雞腿/雞翅等產(chǎn)品有重量/尺寸形狀等方面的要求，因?yàn)楫a(chǎn)品與整雞存在著對應(yīng)關(guān)系，所以這些對產(chǎn)品的要求轉(zhuǎn)化為對以肉雞體重為代表的需求，也就是對雞的大小有要求。

2.對產(chǎn)品沒有形狀大小的要求。例如加工肉丸或者其他需求碎肉的客戶，他們基本上對雞的大小沒有特別的要求。

所以，商品肉雞鏈條從飼料種雞板塊到肉雞養(yǎng)殖板塊的雞苗進(jìn)欄都是相同的，從養(yǎng)殖板塊的毛雞出欄到客戶端可以明顯分為2類：一部分以肉雞生長到客戶需求要的大小時(shí)要出欄，另一部分以標(biāo)準(zhǔn)飼養(yǎng)天數(shù)為準(zhǔn)。整個(gè)鏈條是一個(gè)混合供應(yīng)鏈，而養(yǎng)殖版塊在鏈條中是一個(gè)重要的分界點(diǎn)，因此，養(yǎng)殖板塊是計(jì)劃管理的中心，這一特點(diǎn)在鏈條計(jì)劃管理中需要特別體現(xiàn)。

三、版塊之間的“客戶”關(guān)系與重新定位

企業(yè)管理人員往往按照產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的上下游關(guān)系來界定“客戶”關(guān)系，飼料板塊的客戶是種雞養(yǎng)殖板塊和肉雞養(yǎng)殖板塊，種雞養(yǎng)殖板塊的客戶是孵化板塊，孵化板塊的客戶是肉雞養(yǎng)殖板塊，肉雞養(yǎng)殖板塊的客戶是屠宰加工廠，加工廠的客戶是銷售企業(yè)。從物流的角度看，這是正確的。但站在計(jì)劃的角度看，板塊之間的“客戶”關(guān)系需要重新界定。我們可以以養(yǎng)殖板塊為中心深入看一下各個(gè)板塊深層的上下游“客戶”關(guān)系及部分板塊的重新定位。

1.肉雞養(yǎng)殖—雞加工—銷售（客戶）。從前面闡述的客戶需求特點(diǎn)看，以肉雞均重和雞群離散程度為標(biāo)志的養(yǎng)殖狀況和養(yǎng)殖數(shù)量決定了客戶對需求產(chǎn)品的滿足程度，而加工廠的作用是把符合客戶需求的雞進(jìn)行宰殺分割，所以養(yǎng)殖版塊的客戶是銷售（客戶）而不是雞加工廠；養(yǎng)殖版塊應(yīng)根據(jù)客戶需求產(chǎn)品進(jìn)行養(yǎng)殖。

從物流的角度看客戶關(guān)系是：肉雞養(yǎng)殖—雞加工—銷售（客戶）；從計(jì)劃的角度看是：肉雞養(yǎng)殖—銷售（客戶）。

2.種雞養(yǎng)殖—孵化—肉雞養(yǎng)殖。種雞引種后半年左右開產(chǎn)蛋（孵化周期是21天），產(chǎn)蛋周期內(nèi)不同時(shí)間段的產(chǎn)蛋數(shù)量并不相同，所以，父母代種雞的引種批次錯(cuò)落開之后可以相對近似的保持總產(chǎn)出的穩(wěn)定。對于封閉鏈條而言，種雞的引種計(jì)劃與養(yǎng)殖的飼養(yǎng)數(shù)量計(jì)劃密切相關(guān)；孵化僅僅是按照肉雞的需求對種蛋進(jìn)行孵化。

從物流的角度看客戶關(guān)系是：種雞養(yǎng)殖—孵化—肉雞養(yǎng)殖；從計(jì)劃的角度看是：種雞養(yǎng)殖—肉雞養(yǎng)殖。

從計(jì)劃的角度審視肉雞鏈條一體化的各個(gè)版塊的客戶關(guān)系見圖2。

◎圖2 肉雞一體化鏈條板塊間的關(guān)系與定位

四、鏈條計(jì)劃管控的3種類型劃分

肉雞企業(yè)鏈條中，飼料板塊的生產(chǎn)量由肉雞和種雞養(yǎng)殖狀況決定，主要由肉雞養(yǎng)殖決定，種雞的引種計(jì)劃由肉雞養(yǎng)殖決定，孵化數(shù)量也由肉雞養(yǎng)殖決定，肉雞養(yǎng)殖狀況還決定了加工廠的屠宰量，肉雞養(yǎng)殖均重及雞群離散度決定了包括快餐在內(nèi)的客戶需求滿足程度，所以肉雞養(yǎng)殖版塊在整個(gè)鏈條中居于核心的位置。

基本上可以把農(nóng)牧行業(yè)的生產(chǎn)類型近似看作X型生產(chǎn)，主生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)該做在肉雞養(yǎng)殖這個(gè)層面上，其由客戶訂單、銷售計(jì)劃、市場預(yù)測和鏈條生產(chǎn)能力計(jì)劃共同決定。肉雞的飼養(yǎng)數(shù)量可以看作獨(dú)立需求；父母代種雞引種、孵化數(shù)量、飼料生產(chǎn)量、屠宰數(shù)量等看作衍生需求，由獨(dú)立需求決定其數(shù)量。

根據(jù)鏈條的計(jì)劃管控關(guān)系和養(yǎng)殖版塊的核心地位，可以把整個(gè)鏈條的計(jì)劃管控劃分為3類，見圖3。

◎圖3 鏈條計(jì)劃管控的3種類型

第一類：鏈條的主進(jìn)度計(jì)劃管理，需要集團(tuán)計(jì)劃管理部門在日生產(chǎn)計(jì)劃層面進(jìn)行管理。

第二類：鏈條的支撐性計(jì)劃管理，集團(tuán)計(jì)劃管理部門監(jiān)控負(fù)荷不超產(chǎn)能即可。

第三類：客戶需求計(jì)劃管理，或者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)計(jì)劃管理，主要是滿足客戶需求。

第三類計(jì)劃管控的有效實(shí)施，將建立起整條鏈條面向客戶的動(dòng)態(tài)協(xié)同，有助于改善客戶服務(wù)水平，提升企業(yè)競爭力。

五、鏈條計(jì)劃管理的3個(gè)層次

商品肉雞鏈條一體化企業(yè)的運(yùn)作接近于流程型生產(chǎn)，主生產(chǎn)計(jì)劃和詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃是主要的考量方面。

企業(yè)希望生產(chǎn)穩(wěn)定，但是客觀狀況卻總在變化，所以應(yīng)以“不變＋變”的方式進(jìn)行計(jì)劃編制，做成滾動(dòng)計(jì)劃；這里的不變是計(jì)劃參數(shù)的“鎖定”或“凍結(jié)”，變就是對未來的調(diào)整和變更。

計(jì)劃鎖定/變更要考量版塊生產(chǎn)時(shí)間對客戶帶來的影響，對客戶來講，就是前置時(shí)間L/T的考慮。比如：種雞引種后24周開蛋，孵化是21天出苗，養(yǎng)殖是42天出欄等。

鏈條一體化企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃管理可通過如下層次計(jì)劃管理方式予以管理：年度生產(chǎn)計(jì)劃/半年度生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃鎖定與變更、鎖定期內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃控制。

六、鏈條計(jì)劃管控的組織設(shè)計(jì)

農(nóng)牧企業(yè)整體上重生產(chǎn)輕計(jì)劃，計(jì)劃管理成為生產(chǎn)管理的附屬或者發(fā)揮的指揮協(xié)調(diào)作用非常弱，計(jì)劃管理在組織中的地位相對偏低，無論在各個(gè)生產(chǎn)板塊還是在企業(yè)整體層面上都存在這種狀況。

因此，需要提升計(jì)劃管理部門在組織中的地位，使計(jì)劃管理由生產(chǎn)管理的附屬調(diào)整為生產(chǎn)運(yùn)作的指揮。

各板塊中，養(yǎng)殖版塊居于核心地位，有鏈條“牛鼻子”之稱，養(yǎng)殖版塊的計(jì)劃部門則起到雙向的計(jì)劃管控職能。

應(yīng)在集團(tuán)層面組建計(jì)劃運(yùn)作管理部門，與各個(gè)版塊的計(jì)劃管理部門一起成為生產(chǎn)系統(tǒng)的指揮，逐漸建立鏈條面向客戶的動(dòng)態(tài)協(xié)同管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)基于鏈條一體化整體運(yùn)作的競爭優(yōu)勢的組織保障。還可以進(jìn)一步把散落在板塊內(nèi)的倉庫管理也集中在計(jì)劃管理部門內(nèi)部，見圖4。

◎圖4 鏈條計(jì)劃管理的組織變化

由此我們可以看出，鏈條一體化運(yùn)作的企業(yè)需要提升計(jì)劃管理的組織地位，關(guān)注鏈條整體運(yùn)作，建立面向客戶的動(dòng)態(tài)協(xié)同管理，逐步建立和強(qiáng)化鏈條一體化計(jì)劃運(yùn)作模式。