符振東

（上海知行智融供應(yīng)鏈科技公司）

外資物流公司在華并購面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，潛在風(fēng)險(xiǎn)涵蓋了并購的前中后三個(gè)階段。并購的風(fēng)險(xiǎn)是并購整合未能達(dá)到預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)和績效的原因，如能有效規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)將能有效提高并購整合的成功率。本文首先將對并購的風(fēng)險(xiǎn)特征進(jìn)行分析，然后對并購的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測。在此基礎(chǔ)上，歸納和提煉出并購風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和控制的方法。

界定物流企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)，目的是為了識別風(fēng)險(xiǎn)，了解風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，最終為規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為物流企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)是物流企業(yè)并購活動(dòng)中無法實(shí)現(xiàn)預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的可能性而使物流企業(yè)遭受損失。根據(jù)物流企業(yè)并夠風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的條件和機(jī)理不同，有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）長期性。并購風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購過程中各種風(fēng)險(xiǎn)因子積累和孕育的結(jié)果，風(fēng)險(xiǎn)因子從產(chǎn)生、積累到外在的表現(xiàn)出來需要一定時(shí)間，有些需要并購后數(shù)年后才顯現(xiàn)出來。

（2）潛伏性。由于信息的不對稱，雖然外資物流公司普遍有專業(yè)的物流并購團(tuán)隊(duì)，并聘請外部財(cái)務(wù)和法務(wù)專家對目標(biāo)公司進(jìn)行盡職調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評估，但有些風(fēng)險(xiǎn)并不能很好發(fā)現(xiàn)，如現(xiàn)有客戶的服務(wù)質(zhì)量，客戶的滿意度，不同項(xiàng)目的盈利情況等。當(dāng)進(jìn)行整合時(shí)，有些潛伏問題會(huì)逐步暴露出來。例如，由于某國內(nèi)物流公司2000年初先后有兩家有風(fēng)險(xiǎn)投資公司投資，引進(jìn)的風(fēng)投對公司業(yè)績增長有嚴(yán)格的要求，并有計(jì)劃尋求到海外上市。所以公司的管理層被迫利用各種方式做大企業(yè)的營業(yè)額，靠超低價(jià)拿到一些大項(xiàng)目。但由于盈利性太低等原因，未能實(shí)現(xiàn)海外上市目標(biāo)，調(diào)整策略通過出售套現(xiàn)。2007年公司的主要精力進(jìn)行包裝，應(yīng)付盡職調(diào)查，疏忽了運(yùn)營和服務(wù)質(zhì)量管理。結(jié)果2008年整合年開始后，收購方逐漸發(fā)現(xiàn)了這些問題，雖盡力挽回，但最終還是造成主要客戶紛紛離開。

（3）傳導(dǎo)性。按照并購的時(shí)間和程序，風(fēng)險(xiǎn)影響具有從前向后的單方向傳導(dǎo)特征，即前一并購階段的風(fēng)險(xiǎn)因素將對后續(xù)階段產(chǎn)生影響。此外上階段傳導(dǎo)來的風(fēng)險(xiǎn)還會(huì)與當(dāng)前階段的風(fēng)險(xiǎn)因子共同作用于當(dāng)前階段，使并購風(fēng)險(xiǎn)更具復(fù)雜性。例如并購戰(zhàn)略制定的失誤，目標(biāo)公司的盡職調(diào)查不利等并購前期工作，將對目標(biāo)公司的估值、支付方式、合同條款及整合帶來重大風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)的傳導(dǎo)和疊加常常造成并購整合失敗。例如，某外資快遞物流通過國內(nèi)的合資公司收購全一快遞，由于對國內(nèi)快遞市場調(diào)查不夠深入和全面，低估了競爭的激烈程度。再有聘用新的高層香港高官?zèng)]能很好進(jìn)行整合，造成嚴(yán)重虧損，只能選擇轉(zhuǎn)手低價(jià)出售。

（4）程度性。根據(jù)收購方對風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，風(fēng)險(xiǎn)按照發(fā)生的概率，造成的損失大小可以劃分不同的層次。針對發(fā)現(xiàn)不同的風(fēng)險(xiǎn)等級，外資物流公司可以采取不同的方式來處理。例如針對風(fēng)險(xiǎn)一定發(fā)生并且風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致收購的失敗，外資物流公司要果斷的終止收購，以免陷入整合失敗的泥潭中。

（5）多源性。物流并購風(fēng)險(xiǎn)可以來源多個(gè)方面，包括政府、法律、戰(zhàn)略、談判、目標(biāo)公司的虛假信息、盡職調(diào)查不利、協(xié)同效應(yīng)估計(jì)過于樂觀、整合不利、目標(biāo)公司高層不配合、對整合不利的挽救措施不利等諸多原因。

（6）變化性。構(gòu)成并購風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)因素伴隨并購的進(jìn)程會(huì)得到很好的控制得以消失掉，但有些新的風(fēng)險(xiǎn)因素還會(huì)產(chǎn)生。所以針對不同環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取有針對性的措施。

通過外資物流公司在華并購風(fēng)險(xiǎn)研究分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購尤其是跨國并購是一個(gè)系統(tǒng)過程，涉及諸多不確定性因素，精確預(yù)測并購風(fēng)險(xiǎn)是非常困難的。在實(shí)際的并購交易中，外資物流公司往往會(huì)對禁止調(diào)查的問題進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)等級歸類，對于高風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)重點(diǎn)討論，以決定是否能有效的控制風(fēng)險(xiǎn)或選擇放棄收購。

并購風(fēng)險(xiǎn)的定量預(yù)測對并購方的高層管理人員將有助衡量并購的風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)的管控。本文將引用多層模糊測評法結(jié)合外資物流公司在華并購風(fēng)險(xiǎn)研究，通過建立企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)因子的模糊集合、企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的隸屬函數(shù)和評價(jià)并購風(fēng)險(xiǎn)因子的模糊矩陣，來測評企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)，判斷候選目標(biāo)企業(yè)的可行性并做出選擇。①具體步驟如下：

（1）建立因素集：根據(jù)并購前中后三個(gè)階段的主要風(fēng)險(xiǎn)分析，設(shè)主因素集子因素分別為U1其中U1～U3分別為：并購前風(fēng)險(xiǎn)、并購中風(fēng)險(xiǎn)和并購后風(fēng)險(xiǎn)；U11～U12分別為并購決策風(fēng)險(xiǎn)，搜尋和篩選目標(biāo)公司質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和盡職調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)；U21～U24分別為：估值過高風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)評估不足風(fēng)險(xiǎn)及沒能提前設(shè)計(jì)整合方案風(fēng)險(xiǎn)；U31～U34分別為：整合溝通風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)、公司文化整合風(fēng)險(xiǎn)、人事整合風(fēng)險(xiǎn)。

（2）確定指標(biāo)權(quán)重：根據(jù)各個(gè)因素的重要程度，賦予各因素相應(yīng)的權(quán)重集。設(shè)uij對Ui的權(quán)重為aij（子因素占主因素的比例），Ui對U的權(quán)重為ai（主因素占風(fēng)險(xiǎn)因素的比例），

（3）確定評價(jià)集：根據(jù)實(shí)際情況和企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，將企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)分為5個(gè)等級：V對應(yīng)外資物流在華并購風(fēng)險(xiǎn)等級分別為 “高”、 “較高”、 “一般”、 “較低”、 “低”。

（4） 對于子因素Ui進(jìn)行第一集模糊綜合評價(jià)：Uij（i=1～3）隸屬于第t（ t=1～5 ）個(gè)評語vt的程度rijt， 其中rijt=mijt為參與模糊綜合評價(jià)的專家總和，mijt為參評專家認(rèn)為指標(biāo)uij隸屬等級Vt的專家人數(shù)），由此可得到模糊評價(jià)矩陣Ri。

其中，∑rijt=1；j=1,2…n;n表示Ui中子因素的個(gè)數(shù)。于是，可以得到第一級模糊綜合評判為：

（5）對于第二級模糊綜合評價(jià)：將每一Ui看作一個(gè)因素，用B作為它的單因素評價(jià)，又可以構(gòu)成模糊評價(jià)矩陣R：

表1 外資物流公司在華并購過程風(fēng)險(xiǎn)

外資物流公司并購一定伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)特性的了解和風(fēng)險(xiǎn)的管理是風(fēng)險(xiǎn)管控的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)的管控包括風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。其中，風(fēng)險(xiǎn)防范包括風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和轉(zhuǎn)移。

1 并購風(fēng)險(xiǎn)的防范

風(fēng)險(xiǎn)的防范是指通過采取一定的手段和方法，消除并購中的某些風(fēng)險(xiǎn)因素。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)損失遞增原理：企業(yè)并購?fù)度胧欠峙M(jìn)行的，隨著企業(yè)并購進(jìn)程的時(shí)間推移，并購方企業(yè)累計(jì)投入的越多，即企業(yè)并購累計(jì)投入是時(shí)間的遞增函數(shù)。企業(yè)并購對于沒有能力承擔(dān)的高風(fēng)險(xiǎn)并購項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避方法，中止時(shí)間越早，損失越小。除了放棄高風(fēng)險(xiǎn)并購項(xiàng)目外，外資物流公司也可以采取以下方式規(guī)避或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)：

（1）分階段收購

外資物流公司可以首先采取與目標(biāo)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟方式或參股的方式，通過全面合作或入股，深入了解目標(biāo)公司的全面信息，為全資收購的估值和整合做好準(zhǔn)備。

（2） 支付方式

現(xiàn)有的收購以現(xiàn)金一次支付居多，這種支付方式的風(fēng)險(xiǎn)是最高的，目標(biāo)公司的股東和高層管理人員拿到款項(xiàng)后缺少動(dòng)力參與整合后新公司的管理。應(yīng)盡量與被收購公司采取分期付款的方式，這樣一來可以防范盡職調(diào)查質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，估值過高和整合不利風(fēng)險(xiǎn)，按照三到五年的業(yè)績來支付費(fèi)用。此外支付也應(yīng)盡量協(xié)商為并購方的股票或現(xiàn)金加股票的形式。

（3）關(guān)鍵人員的鎖定

在物流行業(yè)中，物流公司的主要人員，尤其是公司的創(chuàng)始人和CEO，與公司的客戶、供應(yīng)商、員工甚至相關(guān)政府部門有緊密的關(guān)系。目標(biāo)公司關(guān)鍵人員的快速流失是并購整合失敗的一個(gè)主要原因。在盡職調(diào)查階段外資物流公司可以鎖定目標(biāo)公司的關(guān)鍵人員，并通過簽訂長期雇用合同以及離職后不能在規(guī)定的幾年內(nèi)參與同業(yè)競爭。此外，外資物流公司也要及時(shí)針對整合后公司人才的缺乏，及時(shí)安排并購公司有能力忠誠的員工到關(guān)鍵的崗位。這也符合彼得·德魯克的成功并購五原則的其中兩點(diǎn)：一是在一年左右時(shí)間里，并購方必須能夠向被并購方提供高層管理人員。二是并購的第一年里，極為重要的是讓兩個(gè)公司的管理隊(duì)伍的大部分人員得到交叉提升，即從以前的公司晉升到另一個(gè)公司。其目的是使兩個(gè)公司的管理者都相信并購為他們提供了個(gè)人機(jī)會(huì)。

（4）并購協(xié)議條款

在最終簽訂的并購合同中，要列出收購方的負(fù)債清單，不再有其他責(zé)任，如由賣方過失或不誠實(shí)行為對賣方造成的損失承擔(dān)賠償責(zé)任。在合同履行過程中，即股權(quán)尚未過戶，并購方尚未取得股東身份，無法直接參與企業(yè)經(jīng)營，所以被并購方要承諾在過渡期按照合同條款和法律規(guī)定妥善處理一切事務(wù)，做好各項(xiàng)交接和銜接工作。關(guān)于賠償條款，如發(fā)現(xiàn)被并購方有不實(shí)陳述或違約時(shí)，有權(quán)向?qū)Ψ教岢鏊髻r。

2 并購風(fēng)險(xiǎn)的控制

在企業(yè)的實(shí)際并購操作中， 真正能規(guī)避和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)是有限的，大部分風(fēng)險(xiǎn)是要并購公司承擔(dān)下來，所以外資物流公司風(fēng)險(xiǎn)的控制能力變得非常重要。根據(jù)外資物流公司并購的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查，并購前的盡職調(diào)查和并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)最高，所以筆者針對這兩個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)了外資物流公司在華并購風(fēng)險(xiǎn)控制的方法：

（1） 360°盡職調(diào)查

外資物流對目標(biāo)公司的調(diào)查往往針對目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、法律、運(yùn)營、IT系統(tǒng)和營銷等關(guān)鍵方面和環(huán)節(jié)進(jìn)行審計(jì)，但資料的來源一般僅限于目標(biāo)公司提供的資料、現(xiàn)場參觀和人員會(huì)談幾種方式。目標(biāo)公司通過有效的包裝后，外資物流公司往往不能很好的發(fā)現(xiàn)其主要的風(fēng)險(xiǎn)，所以筆者建議擴(kuò)大信息調(diào)查的范圍和深度，主要包括：

·目標(biāo)公司上下游調(diào)查：通過選擇目標(biāo)公司主要的供應(yīng)商和客戶，拜訪這些供應(yīng)上和客戶公司的主要負(fù)責(zé)人，了解與目標(biāo)公司合作情況。通過上下游調(diào)查，可以了解目標(biāo)公司的應(yīng)付款的情況，供應(yīng)商管理水平，客戶對目標(biāo)公司的服務(wù)評價(jià)，客戶關(guān)系及將來合同到期失去客戶的風(fēng)險(xiǎn)。這些一手信息將有助于發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)審計(jì)、運(yùn)營審計(jì)和市場等方面的問題和風(fēng)險(xiǎn)。

·相關(guān)管理和交易部門：從目標(biāo)公司相關(guān)聯(lián)的管理和交易部門，如海關(guān)、稅務(wù)和銀行等，可以了解到目標(biāo)公司的誠信方面的情況。

·行業(yè)協(xié)會(huì)和主要競爭對手：通過行業(yè)協(xié)會(huì)的報(bào)告和分析，了解目標(biāo)公司的規(guī)模、盈利情況和行業(yè)的對比、發(fā)展速度等方面。通過主要的競爭對手可以了解目標(biāo)公司的競爭優(yōu)勢、取得客戶的方式和服務(wù)水準(zhǔn)評價(jià)。

通過360°盡職調(diào)查：可以從不同側(cè)面了解目標(biāo)公司的真實(shí)情況并比較并購公司內(nèi)部審計(jì)的資料，能夠有效的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司刻意遮掩問題和風(fēng)險(xiǎn)，提高盡職調(diào)查的質(zhì)量。高質(zhì)量的盡職調(diào)查將大大降低并購后續(xù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，如目標(biāo)公司估值、整合計(jì)劃、協(xié)議談判和整合的實(shí)施。

（2）遵循成功并購整合原則

GE Capital的前身是通用電器的一個(gè)部門，主要為持有信用卡的顧客購買GE的產(chǎn)品服務(wù)，通過100多起的收購和整合，至今已成為GE的主要事業(yè)部，1996年的凈收入達(dá)到一個(gè)新的28億美金。國外學(xué)者Bramson（2000）和Bogana（2001）通過研究GE Capital并購的整合程序 （表2），將整合管理延伸至并購前審議評估階段，部分整合任務(wù)在整合中階段重疊，整合管理是一個(gè)連續(xù)、可以采取系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)化的方法管理。

表2 GE Capital并購整合階段管理

模型包括四個(gè)階段，每個(gè)階段的任務(wù)如下：

（1）并購前階段：并購方應(yīng)該確認(rèn)和評估企業(yè)事業(yè)和組織文化障礙，選派整合經(jīng)理，設(shè)計(jì)溝通計(jì)劃。

（2）并購中階段：向被并購方推薦整合管理者，共同設(shè)計(jì)整合計(jì)劃，分配資源和任務(wù)責(zé)任。

（3）并購后階段：管理者要快速整合并要管理整合進(jìn)度和員工反饋，推動(dòng)文化的整合和接受雙方公司短期管理上的交流，如管理層和職位調(diào)整。

（4）同化階段：整合小組應(yīng)繼續(xù)發(fā)展共同目標(biāo)和程序，繼續(xù)長期性的管理交流，發(fā)展共同程序與營運(yùn)模式、語言與決策方式。

通過GE Capital整合的研究結(jié)合外資物流公司在國內(nèi)并購整合的風(fēng)險(xiǎn)特征，筆者提出外資物流公司在華并購的主要指導(dǎo)原則：

（1）整合管理要貫穿并購整合的全階段：整合管理不僅僅是整合階段的任務(wù)，要貫穿并購整合的全階段。并購前要初步衡量整合的可行性，并購中要制定整合計(jì)劃、安排整合經(jīng)理、準(zhǔn)備整合資源，以及并購后要按照并購計(jì)劃實(shí)施和調(diào)整。

（2）積累并購經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)并購人才：并購方要將并購的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)總結(jié)提煉，培養(yǎng)公司專職的并購小組人員。

（3）資源投入：針對并購的需要投入足夠的資源，以保證整合計(jì)劃的有效實(shí)施。

（4）影響人事整合的事項(xiàng)在協(xié)議簽署后應(yīng)近早宣布執(zhí)行：要提前考慮公司整合后的戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)和薪酬安排，并近早宣布并執(zhí)行，以減少員工的不安全感。避免安全系統(tǒng)未建立時(shí)，工作熱情、客戶服務(wù)和運(yùn)作績效下降。

（5）妥善處理文化差異：提前列出雙方的文化差異點(diǎn)，設(shè)計(jì)出克服方法，盡早讓雙方員工一起工作來推動(dòng)文化的整合和重建。

（6）合理控制雙方的預(yù)期：并購一定伴隨風(fēng)險(xiǎn)，所以一定要保證溝通的暢通并防止隱瞞不好的消息。讓雙方的管理層和員工對并購及整合有理性的預(yù)期，以免產(chǎn)生大的落差。

（7）整合計(jì)劃的及時(shí)調(diào)整：進(jìn)行進(jìn)程評估和調(diào)整，根據(jù)整合中暴露出來的問題，整合負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)調(diào)整再實(shí)施。

外資物流企業(yè)對并購風(fēng)險(xiǎn)特性和風(fēng)險(xiǎn)程度的了解，是并購風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)。針對并購主要風(fēng)險(xiǎn)，物流企業(yè)可以通過風(fēng)險(xiǎn)防范和控制兩個(gè)方面加以管理，這些措施能有效降低并購失敗風(fēng)險(xiǎn)，提高并購成功率。此外，對于沒有并購經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部并購專家的物流企業(yè)，挑選與專業(yè)的并購專家顧問公司合作，借助外腦也是物流企業(yè)能降低物流并購風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。

注：①譚慶美、趙黎明，企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)識別及多層次模糊綜合評價(jià)模型研究。

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