顧加強(qiáng)， 張志英 （同濟(jì)大學(xué) 機(jī)械工程學(xué)院，上海 200331）

1 供應(yīng)商評價(jià)選擇

1.1 問題的提出

在今天完全競爭的市場環(huán)境下，有效的供應(yīng)商選擇評價(jià)體系對于任何一個(gè)制造型企業(yè)來說，都是決定成敗的關(guān)鍵。特別是在全員質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理概念不斷被廣泛認(rèn)同的情況下，供應(yīng)商的評價(jià)選擇顯得越來越重要。這一點(diǎn)也已成為眾多生產(chǎn)運(yùn)營管理學(xué)方面的重點(diǎn)話題。供應(yīng)商評價(jià)選擇的主要目的是降低采購風(fēng)險(xiǎn)、最大化公司利益、建立長期緊密的供應(yīng)鏈條。

1.2 分析問題

AC公司進(jìn)入中國時(shí)間較短，技術(shù)部門依舊設(shè)在本土。因此對本地供應(yīng)鏈的支持不夠。相應(yīng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)沒有及時(shí)轉(zhuǎn)換為本地標(biāo)準(zhǔn)，制約著本地化供應(yīng)鏈的建立速度。因此供應(yīng)商的技術(shù)能力和響應(yīng)速度顯得尤為重要。目前對供應(yīng)商的選擇基本以最低價(jià)為準(zhǔn)。雖然對不同物料的供應(yīng)商進(jìn)行區(qū)別對待，但是比較模糊。對供應(yīng)商的評價(jià)也比較簡單，僅僅按照退貨率。隨著公司的不斷發(fā)展，這種狀況必須得以改善，針對以上存在的幾點(diǎn)問題，公司有關(guān)部門進(jìn)行分析討論。認(rèn)為供應(yīng)商評價(jià)選擇現(xiàn)狀的主要問題表現(xiàn)在基于供應(yīng)鏈思想的供應(yīng)商評價(jià)選擇模式缺失，供應(yīng)商評價(jià)選擇體系缺乏定量分析和系統(tǒng)性。

1.3 國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀分析

目前，供應(yīng)商的選擇與評價(jià)研究已經(jīng)成為眾多商務(wù)管理文獻(xiàn)的熱點(diǎn)話題。普遍認(rèn)為這一點(diǎn)是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)主要和基本的一項(xiàng)工作對供應(yīng)商選擇問題研究較早的、影響最大的是Dickson。他從1966年開始研究評價(jià)的指標(biāo)體系構(gòu)成，通過分析170份對采購代理人和采購經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果，得到了對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)的23項(xiàng)指標(biāo)，并對指標(biāo)的重要性進(jìn)行了分類。Dickson認(rèn)為，質(zhì)量是影響供應(yīng)商評價(jià)的一個(gè)非常重要的因素；質(zhì)量、交貨、歷史績效等8個(gè)因素 “相當(dāng)重要”； “重要”的指標(biāo)包括流程合理、信息系統(tǒng)等14個(gè)因素；最后一個(gè)因素， “溝通交流”歸入 “一般重要”之列。Ellram提出廠商在進(jìn)行供應(yīng)商評價(jià)時(shí)，除了要考慮如成本、質(zhì)量、交貨期等一般的量化標(biāo)準(zhǔn)之外，還應(yīng)考慮某些如管理相容性、目標(biāo)一致性等所謂的軟性指標(biāo)。Mural idharan等比較了已發(fā)表的9種供應(yīng)商評分方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，結(jié)合多準(zhǔn)則和層次分析法構(gòu)建了多準(zhǔn)則群體決策模式。

在國內(nèi)，也有很多學(xué)者對供應(yīng)商評價(jià)等相關(guān)問題進(jìn)行了深入系統(tǒng)研究。在國內(nèi)，宋毅瑋、劉西林 （2004）在其關(guān)于供應(yīng)鏈的汽車零部件供應(yīng)商選擇方法研究中指出：在供應(yīng)鏈條件下，汽車零部件的招標(biāo)采購涉及面廣，決策考慮的因素很多，需要同時(shí)兼顧。該研究提出的汽車零部件供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)包括質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)、財(cái)務(wù)、資格和索賠6項(xiàng)一級指標(biāo)，下設(shè)27項(xiàng)二級指標(biāo)的評價(jià)指標(biāo)體系。奚慧杰 （2005）以昌河汽車公司為研究對象，闡述了制造商在推行精益生產(chǎn)、打造精益企業(yè)進(jìn)程中與供應(yīng)商之間的關(guān)系，并通過對戰(zhàn)略伙伴關(guān)系關(guān)鍵成功因素的有效識別，建立了供應(yīng)商選擇的評價(jià)指標(biāo)，該指標(biāo)體系包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、售后服務(wù)水平、地理位置、技術(shù)水平、供應(yīng)能力、經(jīng)濟(jì)效益、交貨能力和市場影響度共9個(gè)評價(jià)指標(biāo)，并運(yùn)用嫡值評價(jià)模型對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)選擇。

1.4 解決問題的總體思路和方法

目前的重點(diǎn)是根據(jù)公司的具體情況設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的供應(yīng)商評價(jià)體系，幫助公司更好地選擇和評價(jià)供應(yīng)商，完善提高供應(yīng)鏈的績效，為公司降成本，創(chuàng)效益。本文采用主要研究方法有：

（1）采取理論研究與實(shí)證研究相結(jié)合的方法。

通過對供應(yīng)商評價(jià)的理論研究和實(shí)證分析，本文為A公司建立的評價(jià)方案基本可行。

（2）定性判斷與定量計(jì)算相結(jié)合。

本文運(yùn)用層次分析法模型，將供應(yīng)商評價(jià)問題分解成對各個(gè)指標(biāo)元素的評價(jià)問題，從而構(gòu)造一個(gè)遞階層次決策模型。并對影響供應(yīng)商質(zhì)量的各元素進(jìn)行分組，形成不同層次指標(biāo)，然后對各個(gè)評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行賦值，以便減小評價(jià)分析決策中因個(gè)人主觀性帶來的偏差。這樣使供應(yīng)商選擇的過程更條理化、層次化，企業(yè)對供應(yīng)商的選擇機(jī)制更具科學(xué)性。

2 供應(yīng)商評價(jià)選擇體系建立

2.1 基本原則

建立供應(yīng)商選擇評價(jià)體系的主要目標(biāo)是找到合適的供應(yīng)商和恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)供應(yīng)商，從而降低采購風(fēng)險(xiǎn)和提高供應(yīng)鏈的績效。但是在考慮供應(yīng)商評價(jià)時(shí)，不應(yīng)僅考慮產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格等側(cè)重成本的評價(jià)指標(biāo)，還應(yīng)從技術(shù)水平、信息、服務(wù)、企業(yè)環(huán)境等多個(gè)方面出發(fā)，以建立起長期穩(wěn)定可靠的合作伙伴關(guān)系。從公司的實(shí)際出發(fā)，在構(gòu)建供應(yīng)商評價(jià)體系時(shí)，應(yīng)遵循下列原則：

（1）系統(tǒng)全面，理論結(jié)合實(shí)際，定性定量相結(jié)合[1]；

（2） 簡明科學(xué)性原則[2]；

（3）市場安全原則；

（4）靈活可操作性原則；

（5）目的性原則。

2.2 供應(yīng)商選擇評價(jià)的目標(biāo)

全面的合理的評價(jià)各個(gè)存在極大個(gè)體差異的備選供應(yīng)商以選擇真正優(yōu)秀的供應(yīng)商從敏捷性 （Agility）、適應(yīng)性（Adaptability）和伙伴聯(lián)盟 （Alignment）三個(gè)方面全面提升供應(yīng)鏈管理能力，讓供應(yīng)商以最低的成本將正確的產(chǎn)品（Right Product）， 在正確的時(shí)間 （Right Time）， 按照正確的數(shù)量 （Right Quantity）、 正確的質(zhì)量 （Right Quality）和正確的狀態(tài) （Right Status）送到正確的地點(diǎn) （Right Place），即 “6R”確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨，發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系。

2.3 供應(yīng)商評價(jià)方法

目前公司尚未建立一個(gè)完整的評價(jià)體系，也沒有建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，所以無法有效地利用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析，數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法等先進(jìn)的評價(jià)方法無法采用。而層次分析法作為一種定量和定性相結(jié)合的工具，在很多領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，總體看來，層次分析法在公司供應(yīng)商評價(jià)中已經(jīng)具備了應(yīng)用的條件。故在本文設(shè)計(jì)的供應(yīng)商評價(jià)體系中，主要采用層次分析法。這種方法把復(fù)雜問題分解為若干有序?qū)哟危鶕?jù)對一定客觀事實(shí)的判斷就每一層次的相對重要性給予定量表示，利用數(shù)學(xué)方法確定出表達(dá)每一層次的全部因素相對重要性次序的數(shù)值，并通過對各層次的分析導(dǎo)出對整個(gè)問題的分析。通過排序計(jì)算，可得出系統(tǒng)中各因素的影響強(qiáng)度及最終排序結(jié)果，決策者據(jù)此就可以對系統(tǒng)進(jìn)行決策優(yōu)化，政策分析，方案選擇，制定和修改計(jì)劃，分配資源，預(yù)測未來，以及找到解決沖突的方法[3]。

它把一個(gè)復(fù)雜問題按各因素隸屬關(guān)系由高到低表示為有序的遞階層次結(jié)構(gòu)[4]，分層排序，通過人們的判斷，對每個(gè)層次、元素確定相對重要性，進(jìn)行比較排序，最后把各層次定量關(guān)系聯(lián)系起來，得到總排序作為決策依據(jù)。用層次分析法有很多優(yōu)點(diǎn)，其中最重要的一點(diǎn)就是簡單明了。層次分析法不僅適用于存在不確定性和主觀信息的情況，還允許以合乎邏輯的方式運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)、洞察力和直覺。層次分析法最大的優(yōu)點(diǎn)是提出了層次本身，它使得買方能夠認(rèn)真地考慮和衡量指標(biāo)的相對重要性。

2.4 評價(jià)指標(biāo)體系的建立

依據(jù)供應(yīng)商評價(jià)準(zhǔn)則，參考國內(nèi)外學(xué)者的研究成果[5]和眾多成功案例的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司實(shí)際采購管理情況，由公司的總經(jīng)理，質(zhì)量部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部、采購部和工程部的負(fù)責(zé)人組成專家小組，運(yùn)用指標(biāo)分解法[6]進(jìn)行了指標(biāo)的設(shè)置。最終確定質(zhì)量、交貨期、價(jià)格、服務(wù)、環(huán)境和持續(xù)改進(jìn)能力6個(gè)方面作為公司供應(yīng)商選擇評價(jià)的一級指標(biāo)，另設(shè)22個(gè)二級指標(biāo)。按照AHP方法分為三個(gè)層次，第一層為目標(biāo)層，第二層為準(zhǔn)則層 （即一級指標(biāo)），第三層為指標(biāo)層 （即二級指標(biāo)）[7]。重新構(gòu)建的指標(biāo)體系如表1所示。

2.5 指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算

首先必須對第二層次的幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，依據(jù)1—9標(biāo)度[8]和描述的判斷標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷。對A-B相對權(quán)重進(jìn)行計(jì)算并驗(yàn)證一致性：

計(jì)算一致性指標(biāo)，采用公式C.R=C.I，C.R小于0.1為可接受值。R.I為一隨機(jī)指標(biāo)，如n=5，查修正值表得R.I所以判斷矩陣具有一致性。

RI修正值表：以此類推可計(jì)算出B-C層各級的相對權(quán)重，由于篇幅原因此處略去。最終計(jì)算結(jié)果如表2所示。

2.6 評價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)的無量綱化處理[9]

對于已選定的綜合評價(jià)指標(biāo)體系，那些有單位的指標(biāo)，由于計(jì)量單位不同且數(shù)量級相差較大，所以一般不能直接進(jìn)行綜合計(jì)算。這樣，就必須先將各指標(biāo)進(jìn)行無量綱化處理，變換為無量綱的指數(shù)化數(shù)值或分值，再進(jìn)行綜合計(jì)算。本文采用線性變換方法，將所有數(shù)據(jù)映射到一個(gè)固定的取值區(qū)間0,［］1 。

表1 指標(biāo)體系 （層次結(jié)構(gòu)模型）

第二層因素標(biāo)度判斷表

表2

3 實(shí)例驗(yàn)證

由于公司的供應(yīng)商的種類較多，而且不同種類的供應(yīng)商的特點(diǎn)不同。為了增加可比性，本次實(shí)證研究選擇4家注塑廠。

原始數(shù)據(jù)來自各相應(yīng)部門的負(fù)責(zé)人，因此數(shù)據(jù)具有相當(dāng)?shù)目煽啃?。其中大部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在公司的MRP系統(tǒng)中可以直接獲得或者由系統(tǒng)導(dǎo)出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)再經(jīng)過整理即可獲得 （見表3）。

原始分值的計(jì)算過程：定量指標(biāo)按照公式計(jì)算，定性指標(biāo)按照專家打分計(jì)算。得到的原始分值經(jīng)無量綱化處理后得到的分值誠意對應(yīng)的綜合權(quán)重幾位最終得分值。

結(jié)果分析：S1＞S2的得分，這一結(jié)果與平時(shí)的表現(xiàn)相符。S2公司為公司的老供應(yīng)商。平時(shí)的服務(wù)不是很好，配合度不高，這一點(diǎn)在服務(wù)一項(xiàng)的得分上得到體現(xiàn)。價(jià)格和質(zhì)量上也略微遜色。因此針對該公司，將進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，給予一定的壓力，進(jìn)行現(xiàn)場審核甚至減少訂單量。

4 結(jié) 論

公司為總部的首個(gè)分廠，且建立在不同地域不同文化的中國?？梢哉f是公司發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)期，同時(shí)也面臨新的挑戰(zhàn)。如：建立完善的本地供應(yīng)鏈、減少進(jìn)口部件的比例、降低成本、縮短工期、降低庫存、提高庫存周轉(zhuǎn)率等等。由于公司成立不久，對供應(yīng)鏈理念認(rèn)識不夠深刻，部門之間缺少共識，內(nèi)部以及內(nèi)外部之間的信息溝通不夠順暢。因此建立一套有效的供應(yīng)商選擇評價(jià)體系成為公司發(fā)展的迫切需要。

本文采用層次分析法建立了本公司的供應(yīng)商選擇評價(jià)指標(biāo)體系。將指標(biāo)分為3個(gè)層次，同時(shí)進(jìn)行了相對權(quán)重的計(jì)算，采用定性定量相結(jié)合的方式對各級指標(biāo)進(jìn)行了評分，進(jìn)而通過相應(yīng)的權(quán)重轉(zhuǎn)換為綜合得分。非常直觀和易于操作。最后進(jìn)行了案例驗(yàn)證。驗(yàn)證的結(jié)果基本與所掌握的事實(shí)相符。但通過具體的指標(biāo)評價(jià)，即可以評判對比供應(yīng)商的總體的優(yōu)劣，同時(shí)能夠發(fā)現(xiàn)各自的具體的強(qiáng)弱之處。有利于幫助采購部門進(jìn)行重點(diǎn)溝通和關(guān)注，提高了工作效率?？傊痉桨柑峁┝硕亢投ㄐ韵嘟Y(jié)合的供應(yīng)商的選擇評價(jià)手段。在公司今后的工作中，將以此為出發(fā)點(diǎn)，不斷地深化完善供應(yīng)鏈體系，為公司的不斷發(fā)展提供有利的基礎(chǔ)條件。本方案也可為同類公司參考。

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