何善國(guó)

人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。當(dāng)前，“人才是最重要的資本”、“人是管理的第一要素”已成為大家的共識(shí)。國(guó)有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，將同時(shí)面臨國(guó)內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴(yán)峻形勢(shì)，人才競(jìng)爭(zhēng)已成為一個(gè)首要面對(duì)的重要問題。因此，國(guó)有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對(duì)策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來(lái)研究和面對(duì)，這必將對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行未來(lái)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。

一、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題

（一）在與外資銀行和國(guó)內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行爭(zhēng)奪人才中處于劣勢(shì)

外資銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、體制優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。外資銀行在中國(guó)拓展業(yè)務(wù)，由于對(duì)國(guó)情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實(shí)現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對(duì)熟知本地業(yè)務(wù)、市場(chǎng)信息以及公關(guān)技巧的國(guó)有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切。中小股份制銀行以豐厚薪酬和靈活的運(yùn)營(yíng)機(jī)制吸引人才。而國(guó)有商業(yè)銀行由于政策、體制、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內(nèi)難以用外資銀行和中小股份制銀行那種吸引人才的辦法來(lái)挽留人才。隨之而來(lái)的是國(guó)有商業(yè)銀行的部分人才、客戶、市場(chǎng)資源的流失，使原來(lái)就存在員工總體素質(zhì)相對(duì)較低、拔尖人才缺乏的國(guó)有商業(yè)銀行面臨困境。它已成為一個(gè)十分緊迫的、關(guān)系到國(guó)有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。

（二）員工管理粗放簡(jiǎn)單，不能全面體現(xiàn)以人為本

員工招聘需求計(jì)劃的制定帶有經(jīng)驗(yàn)色彩，單位人事部門僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)情況確定人員需求，難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要。員工調(diào)配僅從銀行自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個(gè)人對(duì)崗位配置的意愿。由于缺少明確的崗位說(shuō)明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。不能有效控制用人單位的人員擴(kuò)張，導(dǎo)致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

（三）薪酬分配吃大鍋飯，不能有效激發(fā)營(yíng)銷活力

雖然在績(jī)效分配上作了一些探索，但分配上大鍋飯、二鍋飯依然存在。薪酬分配忽略了崗位差異，行員等級(jí)工資的檔次差距過小，不能根據(jù)市場(chǎng)調(diào)整。忽視了地區(qū)差異和市場(chǎng)差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配?？?jī)效工資分配中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級(jí)別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性?？?jī)效工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績(jī)效，與員工個(gè)人的工作實(shí)績(jī)掛鉤較少。

（四）員工晉升渠道狹窄，不能全面調(diào)動(dòng)員工的積極性

國(guó)有商業(yè)銀行晉升渠道總體來(lái)說(shuō)空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個(gè)渠道由于工資分配的原因，實(shí)際上基本都?xì)w集到行政職級(jí)一條渠道上，如行員等級(jí)大都受到行政職級(jí)的限制較大，不利于鼓勵(lì)專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識(shí)管理的文化。

（五）考核機(jī)制透明度不高，不能真實(shí)反映員工實(shí)績(jī)

不同崗位、不同層次的考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績(jī)?？己朔椒ㄈ狈茖W(xué)性?；旧隙疾捎脝渭?jí)考核辦法，即由人事部門按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會(huì)議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長(zhǎng)裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對(duì)象相關(guān)科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因?yàn)殂y行業(yè)務(wù)開展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對(duì)考核對(duì)象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權(quán)。人事考評(píng)透明度不高，看不見，摸不著，不能較好體現(xiàn)按勞分配。加重了員工對(duì)考核的不安心理，特別是對(duì)考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵(lì)作用。

（六）培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)，不能起到“吹糠見米”的效果

培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，而對(duì)員工個(gè)人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個(gè)人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時(shí)，往往是個(gè)人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng)造力難以發(fā)揮，不能采取主動(dòng)而積極的態(tài)度，最終影響培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對(duì)員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對(duì)較少，特別是對(duì)中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠。培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)體系不健全。唯一的效果評(píng)價(jià)就是考試，極少開展培訓(xùn)后跟蹤考察，培訓(xùn)效果的反饋機(jī)制也不健全。

二、加強(qiáng)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)選擇

（一）人力資源基礎(chǔ)工作管理達(dá)到規(guī)范化

人力資源管理不只是停留在“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念上，要在全行人力資源取得、開發(fā)、保持和利用等方面，有一整套計(jì)劃、組織、指揮、控制的政策、辦法和措施。人力資源管理部門要負(fù)責(zé)制定、出臺(tái)全行人力資源管理政策、程序、辦法、措施，以及負(fù)責(zé)其他管理部門管理者人力資源管理技能培訓(xùn)、規(guī)劃、協(xié)調(diào)工作。同時(shí)，其他業(yè)務(wù)管理部門作為真正的人力資源管理主體，發(fā)揮關(guān)鍵的主導(dǎo)作用。他們最清楚本部門的工作崗位責(zé)任、崗位結(jié)構(gòu)，熟悉未來(lái)員工配備需求和工作技能的具體情況，對(duì)本部門員工的考核、開發(fā)、激勵(lì)方案最有發(fā)言權(quán)，所以各專業(yè)管理部門對(duì)下屬人力資源管理享有責(zé)無(wú)旁貸的責(zé)任。人力資源作為一種可再生資源，知識(shí)、智力、技能，在開發(fā)、配置、使用中都有一定的時(shí)效性。開而不用則有可能退化、荒廢，造成人力資源不斷貶值，需要員工在職業(yè)生涯中不斷得到開發(fā)、培訓(xùn)，及時(shí)使用。

（二）員工晉升渠道達(dá)到多元化

要根據(jù)員工的不同崗位、不同的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓每個(gè)員工都能找到適合自己的成長(zhǎng)跑道，奮斗目標(biāo)，徹底改變將管理職務(wù)晉升作為唯一成長(zhǎng)通道的“獨(dú)木橋”式人才選拔格局。建立科學(xué)的員工成長(zhǎng)機(jī)制。要分類別、分等級(jí)拓寬員工晉升跑道。分類別就是把崗位分成管理崗位、業(yè)務(wù)崗位、技術(shù)崗位等大類，然后再細(xì)分成若干小類。比如，業(yè)務(wù)崗位可細(xì)分為客戶經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等，每一個(gè)縱向系列代表一個(gè)專業(yè)。分層次就是每一類的每個(gè)專業(yè)分為不同的層次，如客戶經(jīng)理由高到低分別是首席客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理、中級(jí)客戶經(jīng)理和初級(jí)客戶經(jīng)理，每一級(jí)別的晉升都設(shè)一個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)?shù)竭_(dá)一定的標(biāo)準(zhǔn)之后，就自動(dòng)晉升為上一個(gè)等級(jí)。這樣使每一個(gè)員工都能夠清楚地看到自己目前是個(gè)什么形態(tài)，明天會(huì)有什么樣的前景，從而準(zhǔn)確找到職場(chǎng)的位置，明確奔跑的方向，找準(zhǔn)沖刺的目標(biāo)。要健全評(píng)價(jià)機(jī)制。按照不同的崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)。管理崗位要注重考核領(lǐng)導(dǎo)管理能力、綜合協(xié)調(diào)能力、工作效果和個(gè)人品德等指標(biāo)。業(yè)務(wù)崗位和技術(shù)崗位主要考核專業(yè)能力、操作能力、創(chuàng)效能力。按年度進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果作為晉級(jí)升職的主要依據(jù)。要建立暢通的流通機(jī)制。進(jìn)一步強(qiáng)化行與行（包括上下級(jí)行）、崗與崗之間、專業(yè)與專業(yè)之間員工的交流，力爭(zhēng)將合適的人才放在合適的位置，使每個(gè)員工都人盡其才，才盡其用。

（三）薪制分配模式達(dá)到市場(chǎng)化

加強(qiáng)人才建設(shè)，穩(wěn)定人才隊(duì)伍，其核心是充分運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，關(guān)鍵是盡快實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的市場(chǎng)化，用“適當(dāng)?shù)睦媪羧恕保涸诮?jīng)營(yíng)者和一定的管理層級(jí)中試行年薪制，激勵(lì)高層次的經(jīng)營(yíng)者和管理者。在員工中推行誰(shuí)營(yíng)銷，誰(shuí)受益，實(shí)行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績(jī)定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。要優(yōu)化人力資源配置。精減后臺(tái)管理人員，把部分人員充實(shí)到業(yè)務(wù)第一線，改變后臺(tái)人員比例過大的情況。把費(fèi)用開支由總額控制改為比例管理。適當(dāng)拉開內(nèi)部分配差距。對(duì)容易引起人才流失的崗位實(shí)行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收入與外資銀行和中小股份制銀行的差距。對(duì)那些的確有特殊貢獻(xiàn)，影響本行發(fā)展的關(guān)鍵性人才不妨予以重獎(jiǎng)；確定員工薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，把員工收入與個(gè)人表現(xiàn)掛起鉤來(lái)；設(shè)立管理崗位、專業(yè)崗位、技術(shù)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)人才特別是高級(jí)專門人才的報(bào)酬要率先實(shí)行隨行就市。為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，不斷提升自己的專業(yè)水平和能力。應(yīng)仔細(xì)分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應(yīng)多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養(yǎng)的機(jī)會(huì)。

（四）激勵(lì)機(jī)制達(dá)到開放化

建立開放化的激勵(lì)機(jī)制，激活所有員工的積極性和創(chuàng)造性。擁有一套相對(duì)科學(xué)、完整的調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工在本職崗位上，發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實(shí)施措施，營(yíng)造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍，最大限度地調(diào)動(dòng)所有員工的工作熱情，增加他們的事業(yè)心和責(zé)任感，以便更好地吸引人才、留住人才、用好人才，把員工的職業(yè)行為引導(dǎo)到商業(yè)銀行既定的組織目標(biāo)上來(lái)，消除與組織目標(biāo)不相適宜的，有可能帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)的消極行為。國(guó)有商業(yè)銀行逐步建立起一套公開、透明、連續(xù)的激勵(lì)機(jī)制。善于科學(xué)設(shè)定工作任務(wù)、工作目標(biāo)和考核辦法，鼓舞士氣，激發(fā)斗志，迎合員工的上進(jìn)心，激發(fā)他們工作的責(zé)任感和使命感。在公開透明的激勵(lì)規(guī)則下，合理引導(dǎo)所有員工自愿朝著現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的目標(biāo)而努力。在激勵(lì)手段上必須多樣化，做到精神鼓勵(lì)與物質(zhì)刺激相結(jié)合，正面獎(jiǎng)勵(lì)與負(fù)面處罰相統(tǒng)一，既不能只講貢獻(xiàn)不講報(bào)酬，也不能只講金錢不講風(fēng)格。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，要足夠重視物質(zhì)利益激勵(lì)的普及面和力度，合理構(gòu)造員工工資、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、保險(xiǎn)福利、其他福利在員工總收入中的比重結(jié)構(gòu)，逐步加大與績(jī)效考評(píng)掛鉤的獎(jiǎng)金收入份額，形成全員參與“跳起來(lái)才能摘到桃子”的激勵(lì)機(jī)制，變“相馬”為“賽馬”。要注意研究本行、本單位的激勵(lì)機(jī)制與同系統(tǒng)以及所在地的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激勵(lì)機(jī)制，在現(xiàn)有財(cái)務(wù)收入分配的框架范圍內(nèi)，用足政策，完善相關(guān)的激勵(lì)規(guī)章制度和管理辦法。

（五）企業(yè)文化的構(gòu)建達(dá)到人本化

國(guó)有商業(yè)銀行企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀。確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。通過有力的宣傳和教育，在全行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營(yíng)造具有時(shí)代特征的企業(yè)文化，給員工以物質(zhì)和精神雙贏回報(bào)。建立一個(gè)員工個(gè)人發(fā)展與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的機(jī)制。要建立多種渠道，及時(shí)讓員工了解國(guó)有商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標(biāo)，使自己個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與本單位目標(biāo)相吻合、相協(xié)調(diào)，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強(qiáng)其自豪感和責(zé)任感。在這種企業(yè)文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創(chuàng)新，敬業(yè)盡職，國(guó)有商業(yè)銀行事業(yè)的成就感有助于留住人才。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。國(guó)有商業(yè)銀行中的人際關(guān)系表現(xiàn)出來(lái)的，是一種相互協(xié)調(diào)、相互奮斗的企業(yè)凝聚力，是一種相互信任、相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神。優(yōu)化群體結(jié)構(gòu)，防止核心低能，在配備領(lǐng)導(dǎo)班子一把手時(shí)，要堅(jiān)持高能為核的原則。領(lǐng)導(dǎo)層要方向一致，如果領(lǐng)導(dǎo)彼此之間有矛盾、有分歧、不團(tuán)結(jié)，下面就有可能“站隊(duì)”，整個(gè)單位就成為一盤散沙，無(wú)凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整體合力。提倡異層組合，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)班子還是員工隊(duì)伍，年齡和水平都拉開檔次。

（六）員工培訓(xùn)達(dá)到創(chuàng)新化

培訓(xùn)不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進(jìn)人才發(fā)展的重要內(nèi)容。要突出員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展現(xiàn)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新教育。創(chuàng)新是銀行發(fā)展的不竭動(dòng)力。國(guó)有商業(yè)銀行要在激烈的金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須加強(qiáng)員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)的培訓(xùn)。一是滲透式的教育，把創(chuàng)新素質(zhì)教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓(xùn)教育之中。二是專門的教育，主要是開設(shè)專門的課程。要把開拓創(chuàng)新能力列入領(lǐng)導(dǎo)干部和員工考核的內(nèi)容之中，著重考核創(chuàng)新的意識(shí)、創(chuàng)新的才能和創(chuàng)新的成果三方面。突出高級(jí)管理人員素質(zhì)培訓(xùn)。今天，國(guó)有商業(yè)銀行的高級(jí)管理人員十分繁忙，應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)、特長(zhǎng)、從事工作以及工作中存在的不足，有針對(duì)性地、有組織地安排高級(jí)管理人員，進(jìn)行系統(tǒng)的工商管理及新的金融知識(shí)、新的管理知識(shí)和新的科技知識(shí)等內(nèi)容的培訓(xùn)，達(dá)到更新其觀念、充實(shí)其知識(shí)、提高其能力的目的，以適應(yīng)金融業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要。突出員工個(gè)人的需求，注重培訓(xùn)的實(shí)際效果。每年底由職能部門對(duì)本行員工個(gè)人的培訓(xùn)需求和意向進(jìn)行一次書面調(diào)查，然后進(jìn)行分門別類的匯總，并于下一年度有計(jì)劃地組織實(shí)施。也可充分利用商業(yè)銀行的內(nèi)部網(wǎng)，進(jìn)行在線培訓(xùn)，將不同的培訓(xùn)課程載入本行內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)員工在職、在崗進(jìn)行自我培訓(xùn)。