□文/閔 杰 饒德選

（湖南工程學院 湖南·湘潭）

機械工業(yè)在進入20世紀以后，存在著兩種生產類型：即多品種、小批量生產和少品種、大批量生產。前者約占到機械工業(yè)總產值的70%～85%左右，是機械工業(yè)的主體。小批量，一般是指一次投料小于100件的批量，進行輪番生產，而隨著現代消費者需求的個性化和多樣化的發(fā)展，產品的生命周期縮短，新產品投放市場的速度加快，企業(yè)從少品種、大批量的生產方式必然向多品種、小批量的生產方式轉化。

一、多品種、小批量生產的特點

（一）多品種、小批量生產的優(yōu)點

1、產品種類多樣化，周期短，能快速適應市場的變化和需求；

2、生產過程的變動性，柔性化；

3、生產設備的復雜化；

4、外界條件的不確定性；

5、生產計劃和作業(yè)計劃的困難性；

6、生產實施及控制的動態(tài)性。

（二）制造途徑。過去在生產批量小、品種多的條件下，常采用通用加工機床，生產效率低，質量也難以保證。近年來，隨著數控技術的廣泛應用，小批量生產的自動化得到較快發(fā)展，這類新型萬能性自動加工機床和系統也得到了廣泛應用。

（三）技術經濟性。多品種、小批量生產根據實際情況，采用自動或半自動機床或采用柔性程度高的數控機床以適應其工藝要求和交貨時間的要求，同時又有效地節(jié)省了經濟成本；在生產方式的組織上，采用成組生產技術和和精益生產模式的現代制造模式，也可以從管理上進一步控制成本。

二、多品種、小批量生產中的問題

（一）工序過于集中。多品種、小批量生產中，由于產品品種多、批量小，如果把1～2種零件固定安排在一臺設備或工作中心加工，很難保證工作負荷飽滿。因此，經常使用一種設備生產多種產品，或由一個車間承擔多道工序進行裝配和加工。

（二）易造成在制品積壓。在生產過程中，由于考慮到零件成套性的要求以及為了減少生產準備時間，每臺設備或工作中心對某種零件往往要按一定數量組織成批生產，這會造成一定的在制品積壓。

（三）自動化程度不高。由于多品種、小批量生產的產品多且各不相同，使得加工工序繁多。因此，不可能像大量生產那樣采用較多的自動化或半自動化的加工設備，很難形成流水生產線，自動化程度顯然不如大量生產類型高。

（四）工藝復雜。多品種、小批量生產時，往往被加工的對象在車間內頻繁地由一個工作中心轉換到另一個工作中心，形成復雜的工藝路線。

所以，在編制車間生產作業(yè)計劃時，經常會遇到工作中心生產能力不平衡的問題。因此，需要同時進行生產能力（設備、人力）的測算，找出生產能力和負荷之間的差距，并采取措施保持能力的平衡和生產的均衡。多品種、小批量生產過程中，經常會遇到客戶定單發(fā)生改變的情況，或者增加臨時的緊急定單，這樣會打亂原有的生產計劃，而影響交貨期。因此，要縮短生產計劃編制的周期和及時調整計劃，以適應客戶需求的變化。在多品種、小批量生產條件下，要求工人掌握多種操作技術，而且應具有一定的熟練程度，以適應多品種和周期性生產變動的要求。

三、多品種、小批量生產模式下質量控制體系的建立

從單一品種、大批量生產向多品種、小批量生產轉變的過程中是在質量控制方面遇到的最大挑戰(zhàn)，而在這期間怎樣最快地發(fā)現問題并解決是新的生產模式取得進步的關鍵。與國外同類企業(yè)相比，國內企業(yè)存在著生產周期長、質量不穩(wěn)定、生產柔性差等問題。企業(yè)的質量水平也與國外先進水平有著很大差距，這不僅是技術上的問題，而且在思想觀念、管理體制等方面都存在一定問題。

圖1 質量體系運行控制機制示意圖

表1 組織職責和權限

多品種、小批量生產模式下質量控制體系的建立，必須以滿足企業(yè)的質量目標需要為準則，通過設置組織機構，規(guī)定各職能部門的職責和權限，明確相互間的關系和工作程序，使各項質量活動能夠得以經濟、有效、協調地進行，這樣形成的一個有機的整體，通過審核和評審，對系統實施不斷地改進，以適應完善內部管理和外部環(huán)境變化的需要，明確結構組織的職責和權限。（表1）

四、質量控制體系的實施

質量體系的實施運行就是執(zhí)行質量體系文件、實現質量方針和質量目標，保持并不斷改進、優(yōu)化質量體系的過程，同時也是質量體系發(fā)揮實際效能的過程。質量體系文件編制工作結束后，通過一定的形式（會議或下達文件等）發(fā)布組織管理者的指令，宣布質量體系文件開始生效，質量體系投入運行實施。要重點對員工進行教育和培訓，通過媒介等途徑宣傳實施質量體系的目的、意義和作用，組織員工學習有關的文件，使他們掌握全面質量控制活動的程序管理要求；明確各自的職責和權限，提高員工執(zhí)行質量體系文件的自覺性和責任感，并要實施質量體系運行的控制機制，如圖1所示。（圖1）

多品種、小批量生產模式的運用必將給企業(yè)帶來一定的轉變，在這些轉變的過程中我們必須掌控好發(fā)展的方向，高層領導應敏捷地根據需要調整經營戰(zhàn)略、方針與目標，在戰(zhàn)略上確保質量體系能夠更好地服務于企業(yè)獲得長期成功的總體目標的實現，要把提高質量體系的有效性作為質量改進的主要目標。

要從改進過程入手，從改善過程接口做起，運用系統工程的理論與方法，注重增強過程之間的協同性，實現質量體系整體有效性和整體效率的提高；在組織、結構調整上從金字塔形向扁平式的轉向，在管理上從教育入手，把人作為質量體系的最寶貴資源，實現以人為本的管理，通過培訓不斷提高員工素質和技能。在質量體系改進過程中，應盡量減少損失，降低質量成本，增長經濟效益，有效利用資源，發(fā)揮資源的使用效率，從而使質量體系能高速順暢地運行，為企業(yè)帶來更多的效益。

[1]周朝琦主編，侯龍文主編.質量管理創(chuàng)新.北京：經濟管理出版社，2000.1.

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