吳鵬華 （廈門華廈職業(yè)學(xué)院，福建 廈門 361024）

基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的物流企業(yè)發(fā)展分析

吳鵬華 （廈門華廈職業(yè)學(xué)院，福建 廈門 361024）

分析了一般工商企業(yè)主導(dǎo)和物流企業(yè)主導(dǎo)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，得出中小物流企業(yè)應(yīng)該選擇縫隙型發(fā)展戰(zhàn)略與多系統(tǒng)參與策略，以及基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論的我國物流企業(yè)發(fā)展路徑：少數(shù)企業(yè)通過不斷提高競爭力，最終選擇改變企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)的生態(tài)位或構(gòu)建新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，成為骨干型企業(yè)從而主導(dǎo)物流生態(tài)系統(tǒng)。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；物流企業(yè)；分析

1 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論

詹姆斯·弗·穆爾運(yùn)用生物學(xué)原理于組織戰(zhàn)略研究，形成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略思維在產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下，競爭來源于企業(yè)所屬的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)間的對抗，單個(gè)企業(yè)應(yīng)該把自己定位于一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的特定成員。 “商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個(gè)人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其成員除企業(yè)自身外，包括消費(fèi)者、代理商、供應(yīng)商、競爭者、政府等等”。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)所包括的實(shí)體已經(jīng)超出了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的范圍，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的主體一般與企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供直接相關(guān)，而商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)還包括了更多的其他企業(yè)和組織，他們?yōu)槠髽I(yè)提供更廣泛的服務(wù)，例如承擔(dān)售后服務(wù)等外包業(yè)務(wù)，提供財(cái)務(wù)咨詢和技術(shù)支持、生產(chǎn)互補(bǔ)產(chǎn)品等。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論認(rèn)為現(xiàn)代公司在快速多變的復(fù)雜環(huán)境中生存，其長期發(fā)展已經(jīng)不是單個(gè)公司所能夠左右與控制的事情。越來越多的事實(shí)表明，現(xiàn)代公司的發(fā)展壯大是與其相關(guān)公司、供應(yīng)商、顧客、社會(huì)組織、公眾以及自然環(huán)境等共同成長的。在過去公司主要精力花在與直接競爭者有關(guān)的市場競爭中，近年來公司則強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系以及對社會(huì)責(zé)任的關(guān)注。很多情況下直接與競爭者共同形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同研制大型復(fù)雜產(chǎn)品、共同開發(fā)新市場、互相利用對方核心資源等。隨著技術(shù)革命及國際化的發(fā)展，許多公司也跨越了行業(yè)，使得商業(yè)邊界逐步變得模糊不清。成功的公司知道它們需要與其它成員一起利用信息技術(shù)和通訊技術(shù)形成所需的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和有效團(tuán)隊(duì)。也就是說，所有企業(yè)與組織都應(yīng)將自己看作是社會(huì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的組成部分。

世界上最有效率的公司，通過建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而發(fā)展了新的商業(yè)競爭優(yōu)勢，而許多孤立于名牌生態(tài)系統(tǒng)之外的公司則逐漸被淘汰。企業(yè)競爭從單個(gè)企業(yè)間競爭發(fā)展到企業(yè)集團(tuán)的競爭，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)其所處的生態(tài)系統(tǒng)作出最佳決策，而每個(gè)企業(yè)根據(jù)各自的優(yōu)劣情況決定其在企業(yè)集團(tuán)的角色，并充分利用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的環(huán)境因素以提高生態(tài)系統(tǒng)的競爭力。目前國內(nèi)有學(xué)者從理論上對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念、結(jié)構(gòu)、健康度等進(jìn)行了研究，也有極個(gè)別學(xué)者對具體行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行了戰(zhàn)略層面的研究，對與供應(yīng)鏈緊密相關(guān)的物流行業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)幾乎沒有介入。本文將對物流企業(yè)參與的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)成、基于生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略選擇以及我國物流企業(yè)發(fā)展路徑進(jìn)行探索，希望能起到拋磚引玉的作用。

2 物流企業(yè)參與的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成

物流企業(yè)參與的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心價(jià)值鏈一般是以產(chǎn)品為中心的供應(yīng)鏈企業(yè)集團(tuán)，物流企業(yè)以縫隙型企業(yè)形式出現(xiàn)，為其他企業(yè)提供物流服務(wù)，該系統(tǒng)以顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)為目標(biāo)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，物流產(chǎn)業(yè)的升級，物流產(chǎn)業(yè)向?qū)I(yè)化、集成化方向發(fā)展，以物流服務(wù)為核心供應(yīng)鏈的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生，該系統(tǒng)以物流集成商為核心企業(yè)，為一般工商企業(yè)提供一體化物流服務(wù)，以集團(tuán)形式為社會(huì)提供更加專業(yè)、更加優(yōu)質(zhì)、更加低成本的物流服務(wù)。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，核心企業(yè)起領(lǐng)袖作用，它的戰(zhàn)略規(guī)定制約著整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展方向，核心價(jià)值鏈與其他產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)鏈共同競爭、共同發(fā)展，推動(dòng)本行業(yè)技術(shù)、管理進(jìn)步。物流企業(yè)參與的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)主要有一般工商企業(yè) （資源企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)及銷售企業(yè)）主導(dǎo)型和物流企業(yè)主導(dǎo)型兩大類。

一般工商企業(yè)主導(dǎo)型商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)其核心價(jià)值鏈一般由產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售企業(yè)組成的供應(yīng)鏈和物流服務(wù)企業(yè)、相關(guān)服務(wù)企業(yè)組成。核心價(jià)值鏈中一般有核心企業(yè) （或研發(fā)或制造或銷售或資源供應(yīng)企業(yè)），在生態(tài)系統(tǒng)對顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)以及生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值分配等方面起主導(dǎo)作用，其他成員是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的參與者及獲益者。

如圖1所示，一般工商企業(yè)主導(dǎo)型生態(tài)系統(tǒng)根據(jù)其成員功能可分為核心價(jià)值鏈系統(tǒng)、競爭系統(tǒng)、支持環(huán)境系統(tǒng)和社會(huì)及自然環(huán)境系統(tǒng)，其核心價(jià)值是為顧客提供產(chǎn)品服務(wù)，物流企業(yè)起輔助作用。企業(yè)專注核心競爭力業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)外包，形成明顯的產(chǎn)業(yè)鏈，即產(chǎn)生了供應(yīng)鏈集團(tuán)，此時(shí)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)誕生。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭日益激烈，企業(yè)服務(wù)外包日益普遍，導(dǎo)致服務(wù)業(yè)發(fā)達(dá)，同時(shí)工商企業(yè)的物流服務(wù)在規(guī)模、成本、服務(wù)等方面要求較高，單個(gè)物流企業(yè)難以滿足其需求，以物流集成商為核心的物流服務(wù)供應(yīng)鏈應(yīng)運(yùn)而生，于是出現(xiàn)了物流企業(yè)主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)。該系統(tǒng)與一般工商企業(yè)主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)提供產(chǎn)品服務(wù)不同，主要為顧客提供物流服務(wù)，其核心價(jià)值鏈成員主要是物流服務(wù)商 （物流服務(wù)集成商）、物流功能提供商、交通運(yùn)輸企業(yè)和顧客 （一般工商企業(yè)），核心成員是物流服務(wù)集成商。物流服務(wù)集成商主導(dǎo)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展與價(jià)值分配，并與其他物流服務(wù)集成商共同競爭、共同發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)物流產(chǎn)業(yè)升級，為社會(huì)提供低成本、高水平的物流服務(wù)，為其他工商企業(yè)提高競爭力服務(wù)。

如圖2所示，物流企業(yè)主導(dǎo)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)一般可分為物流服務(wù)供應(yīng)鏈、其他物流服務(wù)供應(yīng)鏈、社會(huì)與自然環(huán)境系統(tǒng)以及支持環(huán)境系統(tǒng)，其核心價(jià)值是為工商企業(yè)提供物流服務(wù)，以提高工商企業(yè)的競爭力。物流企業(yè)主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)是社會(huì)專業(yè)化的產(chǎn)物，前提條件是國家或地區(qū)服務(wù)業(yè)發(fā)達(dá)、工商企業(yè)物流外包普遍、物流服務(wù)水平高、物流市場集中度較高 （出現(xiàn)了在規(guī)模、品牌、綜合服務(wù)能力等優(yōu)勢明顯的物流企業(yè)）。

3 我國物流企業(yè)戰(zhàn)略選擇

在一個(gè)復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中生存，企業(yè)可有三類不同的角色定位：①骨干型企業(yè)，在系統(tǒng)中占據(jù)中樞位置，為成員提供共享資產(chǎn)，創(chuàng)造價(jià)值并與其他成員共享價(jià)值，由于骨干型企業(yè)創(chuàng)新能力強(qiáng)，其主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)生命力旺盛。②主宰型企業(yè)，在系統(tǒng)中擁有關(guān)鍵位置，力圖最大限度地攫取價(jià)值。主宰型企業(yè)主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)由于創(chuàng)新不足、分配不均，大多處于不穩(wěn)定狀態(tài)，其結(jié)果也多為解散、重構(gòu)甚至滅亡。主宰型企業(yè)又可分為實(shí)物資產(chǎn)主宰者和價(jià)值主宰者，前者通過垂直或水平一體化的方式，負(fù)責(zé)創(chuàng)造價(jià)值并獲取價(jià)值，最終控制整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的大部分；后者為生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造的價(jià)值極其有限，卻能憑借其特殊位置或作用，抽取其他成員創(chuàng)造的大部分價(jià)值，如果價(jià)值主宰者留下的價(jià)值過少，則可能會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)的崩潰，而其自身也會(huì)隨之消亡。③縫隙型企業(yè)，專注于狹窄的細(xì)分市場，以差異化求得一席之地，這是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中數(shù)量最多的一類企業(yè)，此類企業(yè)處于較靈活地位，條件成熟時(shí)此類企業(yè)可轉(zhuǎn)化為骨干型企業(yè)，主導(dǎo)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展。這三類角色在不同市場環(huán)境下的戰(zhàn)略定位，如圖3所示。

圖3表明，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中成員企業(yè)的戰(zhàn)略選擇取決于成員企業(yè)文化及自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，還受到兩方面因素的影響，一是其所處產(chǎn)業(yè)的動(dòng)蕩與創(chuàng)新水平；二是與生態(tài)系統(tǒng)中其他企業(yè)關(guān)系的復(fù)雜程度。如果企業(yè)面對的是多變的環(huán)境，且并不具備聯(lián)系其他各類企業(yè)的廣闊網(wǎng)絡(luò)，則縫隙型企業(yè)可能是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，也就是說企業(yè)的社會(huì)資源不足而環(huán)境復(fù)雜多變最好選擇縫隙型戰(zhàn)略。如果企業(yè)處于一個(gè)復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的中心位置，并需要應(yīng)對動(dòng)蕩的環(huán)境，則骨干型將是最有效的戰(zhàn)略，通過管理與其他成員共享的大量資產(chǎn)，可以促進(jìn)創(chuàng)新，提升生態(tài)系統(tǒng)的多樣性，降低環(huán)境變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)企業(yè)處于成熟穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中時(shí)，則可以選擇實(shí)物資產(chǎn)主宰者戰(zhàn)略，直接控制企業(yè)所需的各種資產(chǎn)以獲得高額利潤。在這種整合到達(dá)極限時(shí)，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也就不再存在了。企業(yè)也可以利用其特殊地位成為價(jià)值主宰者，這種戰(zhàn)略可以在短期內(nèi)為企業(yè)帶來大量的利潤，但如果企業(yè)的創(chuàng)新能力不足，最終結(jié)果可能就是生態(tài)系統(tǒng)崩潰。最后，如果企業(yè)的經(jīng)營相對獨(dú)立于其他企業(yè)，且提供的是成熟穩(wěn)定的普通功能型產(chǎn)品，則不必考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的問題，但這種情況在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流中很難維持。

中小物流企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該向縫隙型企業(yè)發(fā)展，企業(yè)通過高度專業(yè)化、差異化的戰(zhàn)略獲得良好的生存環(huán)境。目前我國物流企業(yè)的品牌效應(yīng)、綜合服務(wù)能力、經(jīng)營規(guī)模、市場份額等能力不足，都難以達(dá)到骨干型或主宰型企業(yè)的發(fā)展要求。原因如下：

第一，我國物流企業(yè)規(guī)模不大，市場占有率不高，難以成為骨干型或主宰型企業(yè)。目前國內(nèi)物流業(yè)還處于發(fā)展初期，市場集中度不高，目前還沒有一家物流公司的市場份額超過2%，在價(jià)值鏈中難以起主導(dǎo)作用。在我國商業(yè)經(jīng)濟(jì)體系中處于主導(dǎo)地位的大多是制造企業(yè)、零售企業(yè)或政府壟斷企業(yè)，服務(wù)業(yè)特別是生產(chǎn)服務(wù)業(yè)還不具備主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)體系的條件。因此，物流企業(yè)采取縫隙型發(fā)展戰(zhàn)略較為適當(dāng)，為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的主導(dǎo)企業(yè) （制造企業(yè)、零售企業(yè)）提供個(gè)性化、差異化服務(wù)，并逐漸成長。

第二，物流企業(yè)屬于服務(wù)類的企業(yè)，其本身具有差異化的條件。服務(wù)類企業(yè)的關(guān)鍵資源是人才資源，不同的人對某一問題的解決方案是不同的，因此，憑借人才這一關(guān)鍵資源可以使物流企業(yè)提供的物流解決方案及物流系統(tǒng)營運(yùn)具有差異化，從而使物流企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中找到自己的細(xì)分市場，從而得以不斷發(fā)展。目前我國服務(wù)業(yè)外包還處于發(fā)展初期，服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈還不太明顯、實(shí)力不足，難以形成以集成商為核心的服務(wù)價(jià)值鏈。

第三，物流企業(yè)的業(yè)務(wù)來源主要是工商企業(yè)，在生態(tài)系統(tǒng)中一般不能成為業(yè)務(wù)的主要發(fā)起源，因此一般不能成為骨干型或主宰型企業(yè)。一般而言，骨干型或主宰型企業(yè)通過控制價(jià)值鏈上的關(guān)鍵客戶，從而掌握價(jià)值鏈的主導(dǎo)權(quán)，又由于目前全球幾乎全都處于買方市場，因此這類企業(yè)總是最貼近客戶的企業(yè)，他們了解客戶的需求，從而能夠提出業(yè)務(wù)的需求。從物流過程的價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)過程來看，物流企業(yè)主要完成的工作是為工商企業(yè)制造或銷售服務(wù)，為其提供輔助性工作。而工商企業(yè)能直接將產(chǎn)品或服務(wù)投入市場，實(shí)現(xiàn)最終的商業(yè)價(jià)值，可以說物流企業(yè)的工作價(jià)值是通過工商企業(yè)的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的。因此，物流企業(yè)不掌控直接的客戶，相對工商企業(yè)而言物流企業(yè)不具備成為骨干型或主宰型企業(yè)的條件。

第四，國內(nèi)物流外包還處在發(fā)展初期，還沒有形成以物流服務(wù)為核心價(jià)值鏈的生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)物流外包普遍，特別是物流管理如庫存控制、物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)營運(yùn)等普遍外包時(shí)，物流企業(yè)的規(guī)模、品牌、綜合服務(wù)能力等都得到了發(fā)展，物流企業(yè)可以構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，組成以本企業(yè)為核心的物流服務(wù)供應(yīng)鏈，此時(shí)物流服務(wù)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)就成了骨干型企業(yè)。

4 我國物流企業(yè)發(fā)展路徑建議

作為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的頂梁柱，骨干型企業(yè)是保證系統(tǒng)成功并持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力。因此，基于價(jià)值結(jié)構(gòu)提高商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭力的宏觀戰(zhàn)略選擇有一個(gè)基本的前提條件，即在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)中，骨干型企業(yè)角色不可缺位。這一前提條件在如美國等發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)中理所當(dāng)然成立，比如UPS、Fedex等，然而在市場競爭環(huán)境還不完善的中國卻不容樂觀。我國物流業(yè)剛剛起步，物流企業(yè)的品牌效應(yīng)、綜合服務(wù)能力、經(jīng)營規(guī)模、市場份額等能力不足。骨干型企業(yè)角色缺位，是我國物流企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)一步提高價(jià)值的重要 “瓶頸”，發(fā)展物流行業(yè)的骨干型企業(yè)是提高物流行業(yè)核心競爭力，與國際物流巨頭競爭的重要戰(zhàn)略手段，是我國物流企業(yè)追求的目標(biāo)。

物流企業(yè)要根據(jù)自己的服務(wù)能力特征、企業(yè)資源等選擇不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，選擇適合自身特點(diǎn)的生態(tài)位，從而選擇不同的策略?；谖覈锪鳂I(yè)還處于發(fā)展初期，發(fā)展速度較快，我國經(jīng)濟(jì)前景良好等，企業(yè)可按以下路徑，逐漸發(fā)展壯大，并最終成為生態(tài)系統(tǒng)的骨干企業(yè)。

第一、中小物流企業(yè)形成差異化的物流資源與能力，尋找企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的合理生態(tài)位以獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)加入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，不僅要考慮目標(biāo)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對企業(yè)未來發(fā)展的影響，還要考慮目標(biāo)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)選擇本企業(yè)的理由即企業(yè)對生態(tài)系統(tǒng)的影響。生態(tài)學(xué)中的競爭排斥原理和生態(tài)位分離等概念說明：在同一環(huán)境中能夠共存的物種，不可能對生態(tài)要求完全相似。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與自然生態(tài)系統(tǒng)存在相似性，若商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員之間存在一定相似性，必然會(huì)產(chǎn)生一定的競爭關(guān)系，并且兩個(gè)企業(yè)相似度越大，競爭強(qiáng)度就越大。而商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員之間的過度競爭很可能導(dǎo)致系統(tǒng)效率的下降。

所以，中小物流企業(yè)的主要任務(wù)是發(fā)展與目標(biāo)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中其它物流企業(yè)成員差異化的資源與能力，填補(bǔ)目標(biāo)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)位空缺，或替換商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的瓶頸成員，找到最能發(fā)揮企業(yè)價(jià)值的位置。要做到這一點(diǎn)，可分兩步走：一是集聚物流資源，使企業(yè)成為具有增值潛力的物流資源體，這決定了企業(yè)的生存力；二是提升物流服務(wù)能力，使企業(yè)形成有別于競爭對手的差異化物流能力，這決定了企業(yè)的發(fā)展力。

第二、中小物流企業(yè)可加入多個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在獲得發(fā)展機(jī)會(huì)的同時(shí)降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在選擇目標(biāo)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，既要考慮企業(yè)的利益，同時(shí)，也要考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對企業(yè)的要求。從企業(yè)角度來看，要加入的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)必須對企業(yè)有價(jià)值，有助于企業(yè)成長，有助于企業(yè)競爭力的提高，這決定了企業(yè)是否要加入這一商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)角度來看，要加入的企業(yè)對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是否有貢獻(xiàn)，是否有助于系統(tǒng)的協(xié)同進(jìn)化，是否有助于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭力的提高，這決定企業(yè)能否被系統(tǒng)接納。

中小物流企業(yè)在形成差異化的資源與能力后才有可能通過取代現(xiàn)有成員或獲得空缺生態(tài)位，被一個(gè)或多個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)吸收為成員，企業(yè)可根據(jù)其差異化物流資源與能力選擇能發(fā)揮其能力的生態(tài)系統(tǒng)，以提高對生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值，提高企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)的地位，以獲取對企業(yè)發(fā)展壯大有利條件。隨著商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的整體實(shí)力的提高，企業(yè)物流能力也隨即提高，如果企業(yè)物流能力提高速度高于生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，企業(yè)對生態(tài)系統(tǒng)的影響能力日益增強(qiáng)，可以選擇與更強(qiáng)的物流企業(yè)競爭生態(tài)位，加入更強(qiáng)的生態(tài)系統(tǒng)。

第三、逐漸成為主流商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的重要成員，與國際物流巨頭協(xié)同發(fā)展。加入一個(gè)適于企業(yè)發(fā)展的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步，保證企業(yè)生存也只是最基本的目標(biāo)，企業(yè)的最終目標(biāo)是獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個(gè)不斷調(diào)整優(yōu)化的動(dòng)態(tài)開放系統(tǒng)，具有自積累、自組織、自優(yōu)化的特性。系統(tǒng)在運(yùn)行中，不斷有新的成員加入，不合格的成員被替換，以保持系統(tǒng)的最優(yōu)狀態(tài)。

當(dāng)物流企業(yè)服務(wù)能力提高，成為系統(tǒng)中的重要成員時(shí)，系統(tǒng)成員對其依賴程度增加。當(dāng)然，系統(tǒng)成員之間的粘合度越大，所產(chǎn)生的系統(tǒng)合力也越大，生態(tài)系統(tǒng)的整體競爭也越強(qiáng)，這也是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的目標(biāo)之一。而隨著生態(tài)系統(tǒng)合力的增強(qiáng)，系統(tǒng)整體利益增大，生態(tài)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的競爭力就越強(qiáng)，該商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)逐漸成為主流生態(tài)系統(tǒng)，此時(shí)原來的中小物流企業(yè)也就成了主流商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的重要成員。

國內(nèi)物流企業(yè)由于擁有地緣優(yōu)勢，隨著競爭力的提升也可選擇加入國際物流巨頭主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng) （由于國際物流巨頭在我國的物流資源有限必須選擇一定數(shù)量的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)加入），與國際物流巨頭協(xié)同發(fā)展。從而獲得國際物流巨頭先進(jìn)的管理與服務(wù)理念、管理技術(shù)與技術(shù)裝備等，逐漸提高物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)營運(yùn)的能力，為日后成為生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型企業(yè)打好基礎(chǔ)。

第四、成為骨干型企業(yè)，形成以本企業(yè)為核心的物流服務(wù)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，與國際物流巨頭競爭。企業(yè)的目標(biāo)不一定要成為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，成為一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)一般有較強(qiáng)的競爭力。任何組織都是具有權(quán)威性的，組織規(guī)則也是在核心成員的意志下制定的，它體現(xiàn)了核心成員的意圖，保護(hù)核心成員的利益。同時(shí)，任何組織都不可能做到完全的公平，公平在很多時(shí)候是組織的目標(biāo)而不是現(xiàn)實(shí)。一般工商企業(yè)主導(dǎo)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或國際物流巨頭主導(dǎo)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，國內(nèi)物流企業(yè)都不是核心成員，這些物流企業(yè)在很大程度上不能按照自己的意圖來規(guī)劃未來的發(fā)展戰(zhàn)略，物流企業(yè)的利益也難以得到真正的保障。所以，當(dāng)條件成熟時(shí)物流企業(yè)通過改造其所在的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或重新構(gòu)造新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而成為骨干型企業(yè)，通過其領(lǐng)導(dǎo)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)控制或支配一系列企業(yè)，達(dá)到僅靠企業(yè)自身無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

成為一個(gè) （多個(gè)）主流商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或國際物流巨頭主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)的重要成員后，物流企業(yè)的規(guī)模、服務(wù)能力、管理水平、品牌優(yōu)勢等都會(huì)不斷提高，企業(yè)可以積極開拓市場構(gòu)建以自己為核心成員的物流企業(yè)主導(dǎo)型商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，成為骨干型企業(yè)，以獲得系統(tǒng)規(guī)劃、分配權(quán)，進(jìn)一步提高企業(yè)價(jià)值，與國際物流巨頭主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)競爭，為工商企業(yè)提供一體化的低成本優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)。骨干型物流企業(yè)不僅對于我國物流行業(yè)并且對我國制造業(yè)、零售業(yè)整體競爭力的提高等都有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

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Logistics Enterprise Development Analysis:Based on the Business Ecosystems

WU Peng-hua(Xiamen Huaxia Vocational College,Xiamen 361024,China)

Analysis of the general business-oriented and enterprise-led logistics business ecosystem，come to the conclusion that small and medium-sized logistics enterprises should choose a gap-based development strategies and multi-system involvement in strategy,and based on the theory of business ecosystem development path of China's logistics enterprises：a small number of enterprises to continuously improve the competitiveness of enterprises chose to change the ecology of the ecosystem or to build new business ecosystems,and thus become the backbone of enterprise-led logistics ecosystems.

the business ecosystem;logistics enterprises;analysis

F250

A

1002-3100(2012)09-0008-04

2012-06-07

2011年中國物流學(xué)會(huì)基金項(xiàng)目，項(xiàng)目編號：2011CSLKT097。

吳鵬華（1966-），男，安徽宿松人，廈門華廈職業(yè)學(xué)院商貿(mào)系，講師，中國物流學(xué)會(huì)特約研究員，研究方向：物流與供應(yīng)鏈管理、運(yùn)輸管理。