王小龍，朱 祥，段海軍

1.中國黃金集團(tuán) 太白黃金礦業(yè)有限責(zé)任公司，陜西 太白 721000；

2.中國黃金集團(tuán) 夾皮溝礦業(yè)有限公司，吉林 樺甸 132411

大型礦業(yè)公司在新項目投產(chǎn)建設(shè)、管理水平提升以及國內(nèi)外并購重組和深邊部找礦中對創(chuàng)新型、應(yīng)用型和國際化人才的需求極為迫切，但因礦山企業(yè)特點以及歷史原因?qū)е虏糠值V山主專業(yè)人才缺乏甚至出現(xiàn)斷層。如何加速培養(yǎng)一批具有創(chuàng)新能力、工程實踐能力和可以獨立開展國際項目能力人才，各地礦類院校和礦業(yè)企業(yè)都在進(jìn)行了一些有益研究和探索。

一、礦山企業(yè)特點及主專業(yè)人才現(xiàn)狀

1.礦山企業(yè)特點

礦山企業(yè)在國家整個工業(yè)體系和序列中，屬于原材料工業(yè)、基礎(chǔ)性工業(yè)和勞動密集型行業(yè)，又屬于資源型企業(yè)，它的工作是和自然相關(guān)聯(lián)并且實踐性很強(qiáng)，企業(yè)效益和壽命主要取決于該企業(yè)所占據(jù)的資源的好壞與量的大??；生產(chǎn)工作具有破壞性、不可恢復(fù)性和高風(fēng)險性特點，精細(xì)管理難以進(jìn)行及科技技術(shù)含量相對較低。另外，企業(yè)多地處山區(qū)，社會基礎(chǔ)設(shè)施也不健全。

2.礦山企業(yè)主專業(yè)人才現(xiàn)狀

礦山企業(yè)以上特點加之市場經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)、產(chǎn)學(xué)研相脫離、國家對地勘行業(yè)進(jìn)行的結(jié)構(gòu)性調(diào)整造成礦山企業(yè)主專業(yè)人才極其缺乏的現(xiàn)狀。

以中國黃金集團(tuán)人才培養(yǎng)基地夾皮溝礦業(yè)公司和太白礦業(yè)公司為例。太白礦業(yè)公司地質(zhì)和生產(chǎn)部門主專業(yè)人員學(xué)歷多集中在本科和大專層次（見圖1）。其中全日制教育畢業(yè)7 人，其余技術(shù)人員多通過單位委培或參加成人高等教育取得學(xué)歷資格；擁有高級技術(shù)職稱8 人（見圖2）。中高級職稱資格者多是在本單位工作10 年以上的老職工，學(xué)歷以本科為主，年輕人多集中在初級職稱及以下。圖中反映出雖然新老技術(shù)人員接替布局較為合理，但整體數(shù)量偏少，人力資源風(fēng)險很大。

圖1 陜西太白主專業(yè)人員學(xué)歷分布圖

圖2 陜西太白主專業(yè)人員職稱分布圖

再以夾皮溝公司為例，截止2011 年6 月末夾皮溝在崗員工中高學(xué)歷人才缺少，多集中在大專學(xué)歷（見圖3、圖4）。

圖3 夾皮溝公司員工學(xué)歷分布圖

圖4 夾皮溝公司員工職稱分布圖

從中反映出夾皮溝公司員工低學(xué)歷、低職稱人群比重很大，整體文化素質(zhì)偏低，從而員工技術(shù)、技能現(xiàn)狀較難以適應(yīng)公司“現(xiàn)代化、高素質(zhì)”的定位。且人才發(fā)展后勁不足，急需大力培養(yǎng)。

兩公司共同特點是主專業(yè)技術(shù)人才缺乏，且整體學(xué)歷偏低。但優(yōu)勢是結(jié)構(gòu)布局合理，培養(yǎng)上已形成合理梯隊。若多方位人才培養(yǎng)措施能夠及時跟進(jìn)，則可解決當(dāng)前困局，推進(jìn)礦山企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。

二、礦山主專業(yè)人才培養(yǎng)現(xiàn)狀

1.高等院校礦山主專業(yè)人才培養(yǎng)

高等院校利用自身在人才、高技術(shù)設(shè)備并結(jié)合國家項目支持的優(yōu)勢，正在改變傳統(tǒng)教學(xué)模式，探索人才培養(yǎng)模式改革。主要的方式有：（1）實施本碩貫通培養(yǎng)。如中國地質(zhì)大學(xué)（北京）和西北大學(xué)實施六年制本碩連讀的研究型人才培養(yǎng)模式。（2）依托國家有關(guān)培訓(xùn)教育計劃。如吉林大學(xué)實施“本科拔尖學(xué)生培養(yǎng)試驗計劃”；南京大學(xué)實施“三三制”本科教學(xué)改革和“2+2”培養(yǎng)模式。（3）啟動培養(yǎng)計劃改革，建立試驗區(qū)。如中國地質(zhì)大學(xué)（武漢）啟動了“李四光本科創(chuàng)新人才培養(yǎng)計劃”；中南大學(xué)開辦“創(chuàng)新型高級工程人才試驗班”。（4）依托科技項目支持培養(yǎng)實用型人才。如中國礦業(yè)大學(xué)探索對口單招的人才培養(yǎng)模式和“2+1+X”實習(xí)就業(yè)捆綁模式；福州大學(xué)紫金礦業(yè)學(xué)院探索的“紫金模式”。

2.礦山企業(yè)自身培養(yǎng)

礦山企業(yè)偏重實用應(yīng)用型人才培養(yǎng)。如五礦集團(tuán)創(chuàng)新培訓(xùn)方式構(gòu)建起三大培訓(xùn)體系：一是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合，引進(jìn)外部培訓(xùn)資源，為不同層級專業(yè)序列員工提供針對性強(qiáng)的培訓(xùn)項目，如選派中高層管理人員參加中組部、國資委的各類進(jìn)修和專題培訓(xùn)班等。二是短期培訓(xùn)與學(xué)歷學(xué)位教育相結(jié)合，快速提高受訓(xùn)者管理技能和業(yè)務(wù)能力，如選派部分中高層管理人員參加長江商學(xué)院、中歐商學(xué)院、清華大學(xué)的EMBA 學(xué)習(xí)。三是規(guī)定培訓(xùn)與自主培訓(xùn)相結(jié)合，由員工根據(jù)自身工作需要，自行安排時間參加相應(yīng)培訓(xùn)。中國鋁業(yè)公司實施“3618”人才工程，即用3 年時間，培養(yǎng)出60 名適應(yīng)國際化發(fā)展要求的經(jīng)管人才，100 名專業(yè)領(lǐng)域的科技專家，8000 名能力強(qiáng)的一線技術(shù)工程師和高級技工。紫金礦業(yè)實施“精品員工工程”，大膽破格提拔任用高素質(zhì)、對企業(yè)忠誠的員工；對于主專業(yè)人才提拔不拘泥于固定模式，以競爭上崗作為干部選用的重要形式，同時還有自薦機(jī)制。

三、“中國黃金”礦山主專業(yè)青年人才培養(yǎng)模式探索

中國黃金集團(tuán)公司近年發(fā)展迅猛，央企排名36 位，冶金行業(yè)第1 位，超過巨無霸企業(yè)中鋁公司和鞍鋼，目前正在沖刺世界一流礦業(yè)公司。但快速發(fā)展急需大量高素質(zhì)人才補(bǔ)充隊伍，于是集團(tuán)公司居安思危啟動加速青年人才培養(yǎng)的“晨光計劃”。該計劃按照“集團(tuán)主導(dǎo)推動、人才基地聯(lián)合培養(yǎng)、立足所在單位”的原則，采取“縱向逐級掛職鍛煉，橫向多崗位輪換交流；內(nèi)部師徒制指導(dǎo)，外部定期考察學(xué)習(xí)；人才基地聯(lián)合培養(yǎng)，集團(tuán)定期集訓(xùn)考評”等方式，分為培養(yǎng)對象選拔、人才基地聯(lián)合培養(yǎng)、所在單位深度培養(yǎng)、集團(tuán)選拔使用四個核心階段；總體培養(yǎng)時間為3～5 年，也可根據(jù)人才成長情況適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，最終形成集團(tuán)高管隊伍后備梯隊，目前已經(jīng)實施兩期。

（1）培養(yǎng)對象選拔階段。各單位根據(jù)選拔推薦方案，向集團(tuán)公司推薦符合條件的優(yōu)秀青年骨干，然后集團(tuán)公司組織審核篩選，確定入圍人員名單，并對青年骨干聯(lián)合集訓(xùn)，進(jìn)行培養(yǎng)前的輔導(dǎo)。

（2）人才基地聯(lián)合培養(yǎng)階段。該階段培養(yǎng)時間9～12 個月，所有學(xué)員分赴各人才培養(yǎng)基地，接受人才基地聯(lián)合培養(yǎng)；人才培養(yǎng)基地成立掛職鍛煉管理委員會，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人為主任，制訂具有本單位特色的培養(yǎng)計劃與方案，內(nèi)容包括總體方案、崗位安排、指導(dǎo)老師、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，報集團(tuán)公司人事部備案后組織實施。人才培養(yǎng)基地重點負(fù)責(zé)幫助青年骨干開闊視野，熟悉大型現(xiàn)代礦山企業(yè)生產(chǎn)組織、現(xiàn)場管理等情況，形成現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范運(yùn)作的初步概念。管委會要定期與掛職人員座談，請有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)老師介紹在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營方面的管理經(jīng)驗體會，并給予具體輔導(dǎo)，確保各階段培養(yǎng)任務(wù)順利完成，并定期對掛職鍛煉學(xué)員進(jìn)行考核，將考核結(jié)果報集團(tuán)公司人事部備案，同時協(xié)助集團(tuán)公司人事部開展年度統(tǒng)一鑒定與考核。

（3）所在單位深度培養(yǎng)階段。該階段培養(yǎng)時間18～24 個月，由所在單位根據(jù)培養(yǎng)對象的專業(yè)類別和具體情況制訂更加詳細(xì)掛職鍛煉計劃與安排，明確掛職崗位的時間期限、職責(zé)分工、指導(dǎo)老師、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，安排到對口的生產(chǎn)單位逐級實職擔(dān)任副班長、班長、副工段長、工段長、車間副主任（或車間主任助理），承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)并考核；通過實職擔(dān)任基層管理者，促使培養(yǎng)對象逐步提高生產(chǎn)組織與現(xiàn)場管理的能力。所在單位要分別指定基層管理經(jīng)驗豐富的管理人員和專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)的技術(shù)人員作為培養(yǎng)對象的指導(dǎo)老師，明確指導(dǎo)老師的工作準(zhǔn)則及工作要求，并對培養(yǎng)對象定期考評反饋，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)至少每季度與培養(yǎng)對象進(jìn)行一次交流和反饋，了解其工作表現(xiàn)，有針對性地提出改進(jìn)意見。

（4）最后集團(tuán)選拔使用。培養(yǎng)期滿后考察合格且具備培養(yǎng)潛質(zhì)人員，納入集團(tuán)所屬企業(yè)高管后備范圍進(jìn)行統(tǒng)一管理。

四、問題及總結(jié)

存在的主要問題是部分學(xué)員對本計劃重要性認(rèn)識不足；其次是超常規(guī)培養(yǎng)方式可能會因綜合管理功底薄，從而導(dǎo)致處理危機(jī)能力欠缺等。但集團(tuán)公司充分認(rèn)識到人力資源所具有的能動性和可激勵性，及時轉(zhuǎn)變管理理念，充分利用人才基地優(yōu)勢，進(jìn)行積極有益的探索和實踐，終究會解決公司人力資源現(xiàn)存的各種問題。

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