西南財經大學公共管理學院 袁杏

1 培訓體系概述

企業(yè)的培訓體系由四個基本步驟構成，分別是培訓需求分析、制定培訓計劃、實施培訓和培訓效果評估。

培訓需求分析解決三個問題:首先，確定組織的目標以及達到目標的可能性；其次，確定員工現有技能與崗位現在以及未來需要技能之間的差距；最后，確定培訓能夠實施的企業(yè)環(huán)境條件。制定培訓計劃包含確定培訓目標、培訓課程計劃、培訓所需材料、培訓者等具體內容。培訓效果評估主要是通過四個層面對培訓的結果進行評估并對以后的培訓提出可以借鑒的經驗。

2 松下的戰(zhàn)略轉型概述

近兩年來，松下公司提出了兩次相關聯(lián)的戰(zhàn)略轉型計劃，分別是“綠色計劃”和以系統(tǒng)解決方案事業(yè)為主導的戰(zhàn)略。具體表現為縮減傳統(tǒng)家電產業(yè)，并整合三洋電機、松下電工，進軍新能源產業(yè)。將家庭生活電器、元器件和系統(tǒng)解決方案產業(yè)打造為松下未來的三大支柱產業(yè)，其中，尤其以系統(tǒng)解決方案為重。在松下“十二五”計劃當中，系統(tǒng)解決方案產業(yè)最重要的市場就是中國。

將松下的戰(zhàn)略轉型總結為一句話，即為——立足全球市場，重點發(fā)展能源和系統(tǒng)解決方案事業(yè)，實現企業(yè)的綠色發(fā)展模式。

3 松下如何設計與戰(zhàn)略轉型相匹配的培訓體系

為了實現自身的戰(zhàn)略轉型，松下電器制定了一個由四個部分組成的培訓體系，從培訓需求分析、制定培訓計劃、實施培訓到培訓結果評估，每個部分都充分體現了松下的戰(zhàn)略轉型。

3.1 培訓體系對于戰(zhàn)略轉型的重要性

松下為了實現自身的戰(zhàn)略轉型，由原有的家電行業(yè)為主導轉入主攻系統(tǒng)方案解決、和能源行業(yè)，一方面，需要通過外部招聘引進相應的人才，另一方面，則需要改變現有員工的知識構成，培養(yǎng)內部人才，加強現有員工對節(jié)能環(huán)保的理解，將公司的綠色戰(zhàn)略深入每一位員工的心中，所以，通過員工培訓讓所有員工均成為環(huán)境革新的實踐者是推進松下戰(zhàn)略轉型的基礎。

3.2 培訓需求分析

為了配合企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，松下不僅需要更多的系統(tǒng)解決方案和能源行業(yè)方面的人才，也需要培養(yǎng)員工的“綠色”意識，所以經過分析，松下的培訓需求主要有以下三點:

第一，培養(yǎng)系統(tǒng)解決方案和能源領域的技術人才；第二，提高全體員工的能源意識和環(huán)保意識；第三，讓員工適應全球化的工作方式。

3.3 科學合理地制定培訓計劃和實施培訓

松下嚴格根據培訓的目標和現有員工的專業(yè)技術水平來制定培訓計劃和實施培訓。其中，在培訓方式的選擇上，松下按照自身的戰(zhàn)略目標和學習金字塔理論，針對不同的培訓目標選擇了不同的培訓方式。

學習金字塔理論告訴我們培訓方式的選擇要根據員工現有的知識技能水平來確定。縱坐標由下至上是新手到專家的過程，目的是要事先了解受訓者目前的專業(yè)水平。與專業(yè)水平相對應的則是培訓知識體系上的變化——由陳述型知識(是什么)向程序型知識(怎么做)的轉化。企業(yè)可以根據具體的情況在培訓時可以選擇恰當的方法進行有效的培訓。

圖1 學習金字塔

3.3.1 在培訓人數的確定方面

松下公司根據員工不同的職位和專業(yè)性要求，實施了學習環(huán)境知識及本公司的環(huán)境方針·活動的“一般教育”和以加強、提高更高程度的環(huán)境技能為目的的“專業(yè)教育”。

(1)擴大參加一般教育的員工人數。在松下的培訓目標中，其中很重要的一個就是提高全體員工的能源意識和環(huán)保意識，所以對于“一般教育”項目，它僅僅是有關于環(huán)境知識問題和松下的環(huán)境方針的陳述型知識，對員工的專業(yè)知識要求低，所以可以針對公司的全體員工。

(2)控制參加專業(yè)教育的人數。松下戰(zhàn)略轉型下的另一個培訓目標就是培養(yǎng)培養(yǎng)系統(tǒng)解決方案和能源領域的技術人才。根據學習金字塔理論，特殊的培訓項目通常需要更多的時間來完成，所以考慮到組織的人力物力成本，特殊培訓項目通常只針對少數人群。所以，與一般教育項目形成鮮明對比，松下的特殊培訓項目僅僅針對公司的專業(yè)型技術人才和管理層。在2011年度，僅有500多名來自松下全球各部門的員工參加了松下的特殊培訓項目。

3.3.2 在培訓方法方面

針對不同的培訓目的和員工的知識、技能水平，松下對一般教育和特殊教育采用了不同的培訓方法。

(1)一般教育的培訓方法。對于一般教育，松下公司一般采用通過內部互聯(lián)網進行授課的方式。主要基于以下幾點原因:

第一，一般教育所針對的培訓對象的特質。因為一般教育所針對的對象更多是環(huán)境、能源領域的新手，根據學習金字塔理論，新手由于欠缺相關專業(yè)知識，更容易在培訓過程中感到迷惑或者緊張，所以采取內部互聯(lián)網授課這種向導型的方法對新手來說將更加有效。

第二，一般教育的人數。在松下，一般教育由于面向全體員工，接受培訓的人數眾多，選擇內部互聯(lián)網的形式可以減少聘請培訓者，租借培訓場地和培訓差旅費等花費，同時也可以節(jié)省培訓的時間，并且不會耽誤正常的生產運作。

(2)專業(yè)教育。因為專業(yè)教育的參加者更加專業(yè)或者是公司高層，所以松下采取了更多具有探索性、可以激發(fā)創(chuàng)新性的培訓方式。

第一，講座方式——傳遞戰(zhàn)略。講座至今仍然是最為流行的培訓方式，當講座和諸如幻燈片、PowerPoint、講義等視覺工具一起使用時，將能夠很好的傳遞公司的理念、戰(zhàn)略等。2010 年度，松下以日本、中國、新加坡等亞洲諸國為對象， 舉辦了16 次講座，通過運用講座這一最為常用的培訓方式向員工直接灌輸與戰(zhàn)略相關的知識。

另外，在松下的系統(tǒng)方案解決事業(yè)中，很重要的一個理念是工廠整體的零碳排放，為了深入貫徹這個理念，松下定期在每個地區(qū)提供廢棄物管理的課程，在2011年，松下在亞洲和歐洲提供了六次有關廢棄物管理的課程，共有167人參加。

第二，研討會——培養(yǎng)節(jié)能技術人才。研討會為了提供員工節(jié)約能源的積極性，松下自2007 年度起在全球累計實施27 次CO2削減研討會，共培養(yǎng)了618 名節(jié)能專業(yè)技術人員。

由于研討會中，參與培訓的人員可以互相交流，并且可以就他人的意見當場提供反饋，所以通過研討會可以更好地促進成員之間交流削減二氧化碳的經驗，在交流和討論中形成新的想法。

第三，會議——傳授廢棄物管理經驗。與重點發(fā)展系統(tǒng)方案解決事業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，在推進廢棄物的再利用方面，松下定期組織區(qū)域性會議供參加者分享自己工廠在廢棄物利用方面的經驗和教訓。

第四，在日本的在職培訓——促進全球化發(fā)展。除了上述提高員工環(huán)境意識的培訓以配合松下的戰(zhàn)略轉型外，松下也實施了一系列培訓計劃來推動松下的全球化發(fā)展。例如，從2008年開始，松下建立了一個“在日本工作”的培訓方案，通過為培訓者提供短期或長期的在日本工作的機會來提升管理者在產品研發(fā)，制造，出售方面的技能和促進管理層人員在全球領域的優(yōu)化配置。

圖2 Percentage of Locally Hired CEOs of Overseas Companies

第五，遠程會議。與互聯(lián)網授課的方式相比，遠程會議不僅幫助企業(yè)節(jié)省了雇傭培訓者、差旅和培訓設施的費用，同時也可以使與會者相互交流，更具有探索性和啟發(fā)性，適合特殊培訓項目。松下很好地利用了自主研發(fā)的高清視覺傳達系統(tǒng)來將不同的會議區(qū)連接在一起。在這種會議上，不同地區(qū)的管理者可以坦率地交換包括有關現有業(yè)務和未來戰(zhàn)略的看法。

3.3.3 培訓評估

在培訓評估方面，松下不僅堅持原有的根據柯克帕特里克提出的培訓效果評估模型的四個層面對培訓效果進行評估。還根據戰(zhàn)略的轉型，在培訓評估方面加入了一些新的要素來實現與戰(zhàn)略的匹配。

柯克帕特里克提出的培訓效果評估模型從反應層次、學習層次、行為層次和結果層次四個方面來評估培訓效果，這里著重從學習層次和結果層次分析松下的培訓評估方面發(fā)生的新變化。

(1)在學習層次。松下每年在全球舉辦一次制造現場技能比賽——“Panasonic 集團制造競技大會”。從2010 年度起，競技大會新增設了“環(huán)保智力競賽”和“節(jié)能診斷競賽”這兩個項目?！碍h(huán)保智力競賽”是針對環(huán)境全面知識進行的考察。而“節(jié)能診斷競賽”是要考驗工廠、辦公室的節(jié)能改善和提案能力，以及專業(yè)知識方面的考核。通過這兩個項目的加入，松下很好地實現了讓培訓評估與現在的綠色戰(zhàn)略相匹配。

(2)在結果層次。另外，松下通過檢測各種指標從結果層面來評估培訓的效果。比如，為了考察對員工所進行的縮減二氧化碳的培訓的效果，松下公司檢測了2011年度公司生產活動中的二氧化碳排放量，發(fā)現2011年度生產活動中的二氧化碳排放量大大超過了既定目標。

4 對中國企業(yè)的啟示

隨著世界經濟一體化和可持續(xù)發(fā)展理念不斷深入人心，戰(zhàn)略的轉型對很多企業(yè)特別是制造型企業(yè)來說均是不可避免的。因此，如何建立與自身戰(zhàn)略轉型相匹配的培訓體系對企業(yè)來說具有重要意義。

松下根據本身的戰(zhàn)略轉型，對原有的培訓體系進行了科學合理地再設計，很好地支持了自身的戰(zhàn)略轉型。對于我國企業(yè)來說，有以下幾個值得學習和借鑒的地方。

4.1 在自身戰(zhàn)略轉型下重新確定培訓需求

根據企業(yè)戰(zhàn)略轉型的具體內容重新確定企業(yè)的培訓需求是實施好培訓的第一步。在企業(yè)的戰(zhàn)略轉型期，企業(yè)內部的變動特別大，因此對員工快速完成轉變的要求也就特別高，根據比較員工現有的知識技能水平和企業(yè)戰(zhàn)略轉型中對員工知識技能水平的要求，找到差距，確定培訓的需求是做好培訓的第一步。

4.2 根據培訓需求科學合理的設計和實施培訓方案

我國企業(yè)可以借鑒松下的經驗，根據培訓要達到的目的和員工現有的知識技能水平，針對不同的員工開發(fā)不同的培訓項目。

4.3 在培訓評估中加入新的要素

培訓評估不僅僅反映了培訓的效果，而且企業(yè)也可以通過評估，告訴員工企業(yè)真正看重的是什么。在培訓評估中，特別是在結果層面，一定要加入一些與新戰(zhàn)略有關的評估指標，一方面可以檢驗培訓與戰(zhàn)略匹配的程度，另一方面也可以改進培訓體系，促進其與戰(zhàn)略相匹配。

[1]Jon M. Werner, Randy L. DeSimone[M].北京:清華大學出版社.

[2]松下電器的綠色環(huán)境報告.[EB/OL]. http://panasonic.cn/environment/databook_2011/.