摘要：隨著近年國民經(jīng)濟(jì)高速穩(wěn)定的發(fā)展，作為國民經(jīng)濟(jì)的“助動(dòng)器”和“穩(wěn)定器”的保險(xiǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮的作用日益明顯，加之國民保險(xiǎn)意識(shí)不斷提高，保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展迅猛。在此背景下，為了控制風(fēng)險(xiǎn)、提高效率、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化作業(yè)， 我國保險(xiǎn)企業(yè)已經(jīng)建立以客戶服務(wù)為中心，財(cái)務(wù)集權(quán)管理的低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、高效率的運(yùn)營模式，對(duì)提升保險(xiǎn)業(yè)的競爭水平將有巨大的幫助作用。但是一定程度上的財(cái)務(wù)集權(quán)又會(huì)降低分公司經(jīng)營的積極性和靈活性，相對(duì)于集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，相融型的財(cái)務(wù)管理體制因其既具備了集權(quán)型優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力，規(guī)范整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)以及完善企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的控制等優(yōu)勢，又同時(shí)具備了分權(quán)型把決策權(quán)適當(dāng)下放到比較接近信息源泉的各個(gè)子公司層次，避免延誤決策時(shí)間而可能造成的損失，以及信息傳遞和傳遞過程中的控制問題等優(yōu)勢。本文先就財(cái)務(wù)管理相關(guān)理論進(jìn)行研究，分析財(cái)務(wù)管理體制模式選擇的因素，結(jié)合太平財(cái)險(xiǎn)貴陽分公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀提出相融性財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施的可行性和預(yù)期效果，及相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；集權(quán)；分權(quán)

1 太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司簡介

太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司（簡稱“太平財(cái)險(xiǎn)”），即原太平保險(xiǎn)有限公司（簡稱“太平保險(xiǎn)”），為中國太平保險(xiǎn)集團(tuán)公司旗下的成員公司，是中國太平在國內(nèi)拓展財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的主力軍。

太平保險(xiǎn)是中國保險(xiǎn)市場上經(jīng)營歷史最為悠久的民族保險(xiǎn)公司。 1998年，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，太平保險(xiǎn)成為隸屬于國務(wù)院的國有金融保險(xiǎn)集團(tuán)，中國第一家金融保險(xiǎn)控股集團(tuán)公司，也是國內(nèi)唯一一家將總部設(shè)在香港的保險(xiǎn)主體—中國保險(xiǎn)（控股）有限公司（即現(xiàn)“中國太平保險(xiǎn)集團(tuán)公司”）的全資附屬公司。2001年12月20日，經(jīng)國務(wù)院同意，中國保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，太平保險(xiǎn)全面恢復(fù)中國境內(nèi)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。2009年8月7日，太平保險(xiǎn)更名為“太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司”。太平財(cái)險(xiǎn)總部設(shè)在深圳，注冊資本金15.7億元。

2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)管理體制在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的選擇，不過最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，這也是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，激烈的市場競爭對(duì)企業(yè)的組織效率與管理體制提出了更高的要求。國內(nèi)專家從不同的方面對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提出了不同的看法和建議。

目前學(xué)術(shù)界公認(rèn)的財(cái)務(wù)管理體制有三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是將子公司的業(yè)務(wù)看作是集團(tuán)公司（母公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，具體地說，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制就是將集團(tuán)的大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有執(zhí)行和細(xì)化管理的權(quán)力，而子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對(duì)獨(dú)立地從事財(cái)務(wù)管理決策和運(yùn)作。母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，其對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。

綜上可以看出，集權(quán)和分權(quán)型財(cái)務(wù)管理是我國早先最常見的財(cái)務(wù)管理體制，但是集權(quán)和分權(quán)的選擇要受到多種元素的影響，很難清晰地判斷。在這種情況下.集權(quán)不死、分權(quán)不亂、收放靈活的相融型財(cái)務(wù)管理體制無疑是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高境界。

相融型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司主要側(cè)重對(duì)方向性問題的集權(quán)，對(duì)子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，但不對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行控制，只是有選擇地對(duì)重大問題進(jìn)行控制的體制。該體制期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，該模式具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢。

3. 相融型的財(cái)務(wù)管理體制的建立

3.1財(cái)務(wù)管理體制選擇及權(quán)變因素

集團(tuán)在運(yùn)用財(cái)務(wù)管理體制時(shí)，為保證其有效的運(yùn)行，保證集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)！管理機(jī)制和管理制度等方面的施行，必須從集團(tuán)公司的角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來選擇財(cái)務(wù)管理體制，主要從以下幾方面的思路入手：

1. 是現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)為依托的，選擇管控模式要體現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度管理思路"集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)一定要充分考慮到集團(tuán)各經(jīng)濟(jì)主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確界定責(zé)！權(quán)！利的劃分，切不可制造矛盾產(chǎn)生糾紛，各經(jīng)濟(jì)主體之間必須達(dá)成一致的目標(biāo)，作為財(cái)務(wù)管控核心的母公司在實(shí)施管控時(shí)必須有制度！有規(guī)章可循，產(chǎn)權(quán)制度明確！思路清晰"

2. 是圍繞管控目標(biāo)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇相應(yīng)的管控模式"母子公司財(cái)務(wù)管控選擇集權(quán)式還是分權(quán)式管控模式，以及如何確定集權(quán)與分權(quán)的程度一直是企業(yè)管理的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)"集權(quán)過度會(huì)使子公司缺乏主動(dòng)性！積極性！喪失活力，而分權(quán)過度則又會(huì)使集團(tuán)財(cái)力分散！管理失控！削弱集團(tuán)的整體實(shí)力"母公司一定要權(quán)衡利弊客觀分析集團(tuán)發(fā)展的不同階段，選擇不同的財(cái)務(wù)管理體制"要做到既能控制子公司財(cái)務(wù)，又不限制子公司發(fā)展，同時(shí)集團(tuán)利益也不會(huì)受到影響"

3. 是要結(jié)合資本關(guān)系與業(yè)務(wù)聯(lián)系程度選擇財(cái)務(wù)管控模式"在母子公司權(quán)變因素的分析當(dāng)中已經(jīng)對(duì)母子公司關(guān)聯(lián)度和資本關(guān)系做過分析"母子公司的關(guān)聯(lián)度和資本控制關(guān)系在很大程度上決定了集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該采用咋樣的財(cái)務(wù)管控模式"所以在選擇集權(quán)還是分權(quán)上要注重這兩方面的考慮"

4. 是要明確集權(quán)與分權(quán)的輕重平衡度"母子公司在運(yùn)營過程中要涉及方方面面的責(zé)權(quán)管理！如資源的利用！生產(chǎn)的組織分配！利潤的取得分配等，母公司需要充分考慮在這一過程中的平衡度，母公司履行管控制職責(zé)但不能成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，子公司服從集團(tuán)利益的同時(shí)，安排好生產(chǎn)經(jīng)營，履行企業(yè)職責(zé)，合理分配利潤，傳遞財(cái)務(wù)信息，維護(hù)集團(tuán)的整體利益"

5. 要遵循成本效益的原則"在選擇母子公司財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，首先應(yīng)遵循成本效益原則"任何模式在施行過程中都會(huì)有得有失，也就是要付出一定的成本"集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式產(chǎn)生的效益在于母子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)和財(cái)務(wù)資源利用效率的提高，付出的成本則是子公司缺少了積極性和創(chuàng)造性，財(cái)務(wù)決策效率也會(huì)有所的下降"分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式的效益在于子公司財(cái)務(wù)決策效率的提高以及子公司積極性！創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團(tuán)創(chuàng)造更多的效益，成本則在于子公司財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為與母公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)出現(xiàn)背離以及財(cái)務(wù)資源利用效率的下降"所以在科學(xué)計(jì)算成本效益的同時(shí)制訂管控模式才不致于集團(tuán)成本投入過大高于產(chǎn)出效益，損害集團(tuán)的整體利益"除此之外，母公司在選擇集權(quán)式或分權(quán)式管控模式時(shí)，還應(yīng)考慮母子公司所處的行業(yè)和市場環(huán)境及母子公司管理者的素質(zhì)，管理層的業(yè)務(wù)和管理水平"這些因素也是可以影響到集團(tuán)企業(yè)管控模式運(yùn)行效果的"

3.2相融性財(cái)務(wù)管理體制建立的步驟

集團(tuán)企業(yè)在選擇企業(yè)管控模式上一定要充分考慮到自身的特點(diǎn)和情況選擇更加適合自己的財(cái)務(wù)管控模式，只有這樣才能充分調(diào)動(dòng)子公司的生產(chǎn)運(yùn)作的積極性和主動(dòng)性，又能充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理利用，維護(hù)集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)，真正達(dá)到管控的目的。財(cái)險(xiǎn)公司建立相融性財(cái)務(wù)管理體制的步驟包括：

1. 確立財(cái)險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、制度目標(biāo)、人員目標(biāo)

2. 確立財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3. 建立相融性財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施項(xiàng)目小組，制定計(jì)劃，推動(dòng)實(shí)施。

4. 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分階段監(jiān)控，分析實(shí)施效果。

5. 對(duì)相融性財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

6. 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

3.3相融性財(cái)務(wù)管理體制建立的要點(diǎn)

財(cái)險(xiǎn)公司建立相融性財(cái)務(wù)管理體制的步驟包括：

1. 建立對(duì)子公司的指標(biāo)考核體系以及建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

2. 規(guī)范重要財(cái)務(wù)決策的機(jī)

3. 對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行掌控

4 小結(jié)

目前我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制基本上有三種類型：一是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，二是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，三是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的相融性財(cái)務(wù)管理體制。相融型財(cái)務(wù)管理體期望通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。通過太平財(cái)險(xiǎn)貴州分公司的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，相融性財(cái)務(wù)管理體制具備其他體制所無可比擬的優(yōu)勢。

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作者簡介：

高越（1988-），女，山西長治人，保險(xiǎn)學(xué)碩士，貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院。