周凡，獨(dú)立投行美馳董事總經(jīng)理，從業(yè)近20年，專于企業(yè)跨境并購(gòu)顧問(wèn)及企業(yè)融資。

在一樁轟轟烈烈的跨國(guó)并購(gòu)知名國(guó)際汽車品牌的案子中，企業(yè)沒有聘請(qǐng)合格的財(cái)務(wù)顧問(wèn)，省小錢吃了大虧，幾千萬(wàn)歐元就這么打了水漂。是提前預(yù)防問(wèn)題，還是落入深潭尋求解救劃算？

2012年一季度，有5項(xiàng)大型的跨境并購(gòu)案宣布。自2010年以來(lái)，中國(guó)跨境并購(gòu)一直呈現(xiàn)穩(wěn)步上升態(tài)勢(shì)。然而，并購(gòu)案達(dá)成只是并購(gòu)成功與否的第一步，超過(guò)80%的并購(gòu)案都需在合并后至少3到5年時(shí)間才能判斷成敗。過(guò)去20多年來(lái)，跨境并購(gòu)的失敗率在70%左右。

筆者最近一直在思考，為何國(guó)內(nèi)企業(yè)在并購(gòu)案中首先考慮的因素不是并購(gòu)后能否為自己帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)，而是“面子”問(wèn)題。企業(yè)決策者過(guò)于重視收購(gòu)能否達(dá)成，卻不重視第三方財(cái)務(wù)顧問(wèn)和盡職調(diào)查，認(rèn)為其只是交易背后的促成者，而非合作伙伴。

在決定并購(gòu)前，企業(yè)決策者甚至有必要聘請(qǐng)一家咨詢公司作戰(zhàn)略規(guī)劃，弄清楚企業(yè)未來(lái)5到10年的發(fā)展方向，哪些部門需要?jiǎng)冸x，哪些行業(yè)有前景可擴(kuò)張。前述失敗案例中，企業(yè)在發(fā)起跨境收購(gòu)時(shí)，竟只聘請(qǐng)了一家安永，投行亦否認(rèn)為其擔(dān)任過(guò)財(cái)務(wù)顧問(wèn)。眾所周知，會(huì)計(jì)師事務(wù)所在并購(gòu)案中的角色主要是給企業(yè)看賬、做賬，并不扮演主要角色。

在美國(guó)，投資銀行與董事會(huì)、CEO、CFO、對(duì)沖基金和PE投資者等關(guān)系密切，對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)擁有廣泛而深入的消息來(lái)源和專業(yè)知識(shí)。比如，投行每天幫助企業(yè)分析行業(yè)和股票，對(duì)于一些股價(jià)長(zhǎng)期低迷的企業(yè)，投行會(huì)幫助分析是否需要賣出部分股權(quán)、刺激股價(jià)，幫助企業(yè)找到潛在買家，然后把全球的買方聚到談判桌上，這也是許多并購(gòu)案一開始由投行發(fā)起的原因。

投行能幫企業(yè)在跨境并購(gòu)中做哪些工作？投行把收購(gòu)方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都分析清楚，幫企業(yè)理解和設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)，決定該項(xiàng)收購(gòu)是否符合戰(zhàn)略；利用投行全球并購(gòu)重組網(wǎng)絡(luò)幫助找尋潛在目標(biāo)，并根據(jù)自身戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)幫助選擇最佳目標(biāo)；決定談判的戰(zhàn)略，幫助降低目標(biāo)價(jià)格，并減少交易風(fēng)險(xiǎn)；組織盡職調(diào)查，起草合同等文件；組織融資，幫助收購(gòu)方找到財(cái)務(wù)投資者等等。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須考慮好你到底需要什么，并購(gòu)前是否有SWOT分析，充分了解市場(chǎng)狀態(tài)、增長(zhǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，并購(gòu)后是否能提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。RBS（蘇格蘭皇家銀行）就鬧了這么個(gè)大笑話，它在2007年從巴克萊銀行手中奪得荷蘭銀行，金額高達(dá)711億歐元，是荷蘭銀行賬面價(jià)值的3倍，超過(guò)1998年花旗收購(gòu)旅行者集團(tuán)時(shí)所創(chuàng)造的紀(jì)錄。天價(jià)的收購(gòu)費(fèi)用使得本已飽受次貸危機(jī)之苦的RBS陷入危機(jī)。這個(gè)“糟糕的錯(cuò)誤”導(dǎo)致RBS一路向下，到現(xiàn)在還沒有恢復(fù)元?dú)狻?/p>

RBS失敗的根本在于沒有考慮清楚收購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。事實(shí)證明，金融危機(jī)爆發(fā)后，其最高收購(gòu)價(jià)的眾多資產(chǎn)很快就被當(dāng)作“非核心資產(chǎn)”出售到全球各地；另外，當(dāng)時(shí)RBS和巴克萊大打收購(gòu)戰(zhàn)，沒有對(duì)荷蘭銀行作詳盡的盡職調(diào)查。盡職調(diào)查是企業(yè)并購(gòu)成功與否的前提，盡職調(diào)查者都不做好，RBS怎么可能不失?。?/p>

由于投行掌握大量專業(yè)知識(shí)和信息，投行是否獨(dú)立公正企業(yè)一般無(wú)從考證。金融危機(jī)后，投行利益沖突造成的客戶損失為人詬病，獨(dú)立投行因業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，不從事自營(yíng)業(yè)務(wù)，契合市場(chǎng)客戶對(duì)獨(dú)立和客觀的需求，獨(dú)立投行模式越來(lái)越受到客戶歡迎。對(duì)于不同的客戶需求，華爾街大牌投行不一定是最佳選擇。與此同時(shí)，獨(dú)立投行吸引了全球投行業(yè)的頂級(jí)人才，最終決定去“專賣店”還是”大賣場(chǎng)”，視企業(yè)自身需求而定。

投行并不能承擔(dān)一項(xiàng)并購(gòu)案中所有的職能。以美國(guó)為例，這個(gè)聯(lián)邦制國(guó)家擁有大大小小幾十套法律，同一案例在不同州常會(huì)出現(xiàn)不同的法律規(guī)定。一項(xiàng)復(fù)雜的跨境并購(gòu)案，聘用幾百名專業(yè)律師絲毫不夸張。另外，美國(guó)被收購(gòu)方企業(yè)的董事會(huì)一般會(huì)出面聘請(qǐng)一家投行評(píng)估收購(gòu)價(jià)，最后出“公平意見書”，這一操作對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)董事會(huì)也具有借鑒意義。