[摘 要]現(xiàn)代企業(yè)組織理論講究“群策群力”，員工是企業(yè)的重要組成部分，人力資本已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力之一，而員工沉默行為在企業(yè)中的普遍存在成為了企業(yè)人力資源發(fā)揮作用的主要障礙。員工沉默行為對企業(yè)的危害顯而易見并且日趨顯著，但目前相關(guān)理論研究成果并不算豐富?；趩T工沉默行為選擇的杠桿模型旨在透析企業(yè)中的員工沉默行為，幫助企業(yè)從員工的角度分析沉默行為的影響因素和產(chǎn)生機制，從而有效制定打破員工沉默行為的系統(tǒng)化策略。

[關(guān)鍵詞]員工沉默行為； 必要性； 杠桿模型； 系統(tǒng)化策略；

一、企業(yè)中的員工沉默行為

1.員工沉默行為的定義及分類

近年來，企業(yè)中員工沉默行為開始得到了眾多學(xué)者的重視，但相關(guān)研究還并不深入，沒有形成一套系統(tǒng)的理論，甚至也沒有統(tǒng)一的定義。以下是一些中外學(xué)者關(guān)于員工沉默行為的定義及分類：

Morrison與Milliken（2000）認為員工沉默是一個群體現(xiàn)象，指員工對組織潛在問題保留個人觀點的行為。

Pinder和Harlos(2001)將員工沉默定義為：“當(dāng)員工有能力改進當(dāng)前企業(yè)績效時，卻保留了對組織環(huán)境等方面的行為、認知或感情的評價”。Pinder還將員工沉默進一步分為默許沉默和無作為沉默。其中默許沉默是指消極地保留觀點，意味著消極地順從；無作為沉默指的是比較積極地保留觀點，目的是保護自己或由于擔(dān)心發(fā)表意見會產(chǎn)生人際隔閡。

Dyne (2003)在Pinder的基礎(chǔ)上，進一步將沉默劃分為默許性沉默、防御性沉默以及親社會性沉默。其中默許性沉默、防御性沉默的定義和分類與Pinder的相同，親社會性沉默是指基于利他或合作的動機，員工也會出現(xiàn)保留信息和觀點的沉默行為。

我國學(xué)者鄭曉濤等（2008）將員工沉默定義為員工本可以基于自己的經(jīng)驗和知識提出想法、建議和觀點，從而改善所在部門和組織的某些方面的工作，但卻因為種種原因，選擇保留觀點，或者提煉和過濾自己的觀點。

張敏（2009）以導(dǎo)致員工沉默行為的“宏觀”因素的不同為標(biāo)準(zhǔn)，將員工沉默行為劃分為:制度性沉默、文化性沉默和結(jié)構(gòu)性沉默三類。其中，制度性沉默是指由于組織內(nèi)制度設(shè)計或制度執(zhí)行方面存在缺陷而導(dǎo)致的員工沉默行為；文化性沉默是指由于某些文化性因素的存在及影響，而導(dǎo)致的員工沉默行為；結(jié)構(gòu)性沉默則是指由于“人際關(guān)系網(wǎng)”的存在而產(chǎn)生的員工沉默行為。

綜合眾多觀點，我們認為可以根據(jù)員工選擇沉默行為的內(nèi)在原因?qū)T工沉默行為分為真性沉默行為和假性沉默行為兩大類。其中，真性沉默行為是指員工能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題、對企業(yè)的管理運營和發(fā)展等方面有自己的見地，卻因為種種主觀或者客觀的原因而不將其說出來的沉默行為；假性沉默行為則是指員工由于能力的不足或其他原因而沒有看到問題或?qū)ζ髽I(yè)沒有自己的見解而表現(xiàn)出的沉默行為。企業(yè)應(yīng)著力打破員工的真性沉默行為。

2.打破員工沉默行為的必要性

事物都具有兩面性，員工沉默行為對組織的影響在某些情況下也必然存在一定的價值：當(dāng)涉及到組織機密等問題或者在組織內(nèi)部沖突比較明顯的時候，員工的沉默行為是出于對大局的考慮，這種沉默行為對企業(yè)是有利的。但是相比員工沉默行為對企業(yè)的有利之處，其危害卻更加顯而易見。

(1)員工沉默行為對組織的危害。員工沉默行為危害組織健康、阻礙組織發(fā)展，體現(xiàn)在組織的決策效率、變革、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等許多方面。員工沉默行為阻塞了決策者獲取不同建議的渠道，決策者無法全面地聽到來自各方的聲音，得不到負面信息的反饋，降低了對問題的察覺和糾正能力，嚴(yán)重影響到組織決策的科學(xué)性。由傳統(tǒng)組織向現(xiàn)代組織變革是企業(yè)發(fā)展的大趨勢所在，在這一變革過程中需要企業(yè)上下齊心協(xié)力共渡難關(guān)，員工沉默行為讓企業(yè)中的問題得不到重視、優(yōu)點難以發(fā)揚，從而阻礙變革的步伐。創(chuàng)新意味著改變，包括對現(xiàn)有理念、模式、習(xí)慣等的改變和新思想的提出，這些都需要員工的積極參與才能完成，而員工沉默行為只會阻礙員工參與到企業(yè)的創(chuàng)新之中。員工是企業(yè)內(nèi)部顧客的重要組成部分，是企業(yè)重要的利益相關(guān)者，沉默行為會造成這一寶貴資源的流失。

(2)沉默行為對員工個體的危害。真性沉默行為是員工對組織的一種無聲抗議，也是自我保護模式下對組織現(xiàn)狀表達不滿的主要方式。“不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡”，對于員工個體而言，不論在沉默中爆發(fā)還是滅亡，影響都是消極的。首先，由于感到不被重視而對組織產(chǎn)生的不信任感以及由于認知失調(diào)而產(chǎn)生的不和諧狀態(tài)會讓員工感到越來越多的焦慮和壓力，讓員工在心理上被動承受多余的負擔(dān)甚至把工作也看成是負擔(dān)。其次，處在保持沉默的氛圍中會大大降低員工的工作滿意度，低分值的工作滿意度會導(dǎo)致員工對工作和組織產(chǎn)生抵觸甚至反感的情緒，降低員工的工作熱情和積極性，產(chǎn)生消極對待工作和組織的“心理罷工”現(xiàn)象，如此惡性循環(huán)必將使他們成為企業(yè)的“隱形員工”。

二、員工沉默行為選擇的杠桿模型

1.模型的提出

真性沉默行為并不是員工與生俱來的，而是處在特定的企業(yè)環(huán)境之中的員工在面對各種“壓力”的情況下，從自身的實際情況出發(fā)，通過權(quán)衡“選擇沉默會給自己帶來的各種得與失”之后做出的理性選擇。因此員工是否會選擇沉默是員工對所有可能的“得”與“失”的一種博弈，是一個心理過程，是一定程度的趨利避害行為?；谶@一假設(shè)，本文通過設(shè)計“員工沉默行為選擇的杠桿模型”來展示這一博弈過程。模型如圖1所示：

圖1 員工沉默行為選擇的杠桿模型

2．模型基本架構(gòu)

員工沉默行為選擇的杠桿模型主要由兩端、支點、杠桿三部分組成：

(1)兩端是員工對沉默行為會給自己帶來的所有“得”（沉默收益）和“失”（沉默成本）的預(yù)期。

(2)支點所表示的是企業(yè)員工特質(zhì)以及超出員工個體的一些企業(yè)文化、制度和組織氛圍等企業(yè)的內(nèi)部“宏觀環(huán)境”。

(3)杠桿指的則是員工個體，在博弈的過程中員工個體就像連接支點和兩端的杠桿一樣，會根據(jù)對“得”與“失”的博弈結(jié)果對是否沉默進行選擇。

3.模型適用條件

在員工沉默行為選擇的杠桿模型中，沉默行為帶來的影響中哪些是“得”到的，哪些屬于“失”去的，都是由員工從自身的角度出發(fā)做出的“理性”判斷。因此，首先要確定的是杠桿模型需要企業(yè)從員工的角度看問題。其次，“得”和“失”的界定是基于物質(zhì)和精神兩個層面而言的，這樣一種界定可以防止看事物的片面性。根據(jù)梅奧的“人際關(guān)系學(xué)說”，員工都是社會人，不僅是狹義上追逐物質(zhì)利益的理性個體，更是具有情感、注重人際關(guān)系的社會成員。精神層面上的“得”與“失”往往會更多的影響到員工對沉默行為的選擇，是不容忽視的重要方面。最后，杠桿模型所展示的是一個動態(tài)選擇過程，跟杠桿原理不同的是，在這個模型中我們所追求的并不是如何讓兩邊取得平衡，而是讓杠桿向右邊傾斜，從而實現(xiàn)員工選擇“進言”行為的理想狀態(tài)。不平衡狀態(tài)只能存在于動態(tài)之中，也就是說企業(yè)改變員工沉默行為必須是一個動態(tài)過程。

三、影響員工沉默行為的因素

1．組織特征對員工沉默行為的影響

組織層面能夠影響員工沉默行為的因素主要包括組織文化、同事關(guān)系和組織氛圍、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、組織公平等方面。墨守陳規(guī)、包容性差、知識共享性不強的組織文化會把員工束縛住，增加員工沉默行為；不團結(jié)、缺乏信任的同事關(guān)系以及充滿政治行為的組織氛圍讓員工難以對組織產(chǎn)生安全感、信任感和歸屬感從而選擇沉默；傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)層級多、等級制度森嚴(yán)，上下級之間更多的是命令與服從的關(guān)系，員工很難突破心理障礙向上級“進諫”，從而選擇沉默；僵化、不完善、重罰輕賞等特點的規(guī)章制度會讓員工害怕“言多必失”而“引火燒身”從而選擇沉默。關(guān)于組織公平對員工沉默行為的影響則存在一些分歧，按照大多數(shù)學(xué)者的觀點，組織公平程度“理所應(yīng)當(dāng)”的同員工沉默行為負相關(guān)，但是何軒通過對兩者關(guān)系的實證分析研究得出的結(jié)論卻是：組織中的分配公平與員工沉默行為呈顯著正相關(guān)，即組織分配越公平，員工越可能選擇沉默行為。

2.領(lǐng)導(dǎo)特征對員工沉默行為的影響

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和個性都會對員工沉默行為產(chǎn)生影響。Morrison(2000)認為員工沉默的根源在于領(lǐng)導(dǎo)者對負面反饋的恐懼和內(nèi)隱管理理念。領(lǐng)導(dǎo)不愿被下屬指出問題，對來自下屬的負面反饋呈消極態(tài)度等，都會強化員工“沉默是金”、“多說無益”的想法。內(nèi)隱管理理念主要是指領(lǐng)導(dǎo)認為員工是利己主義和不值得信任的，管理層對組織中的問題最為了解，統(tǒng)一一致等特點才是一個健康組織的表現(xiàn)等，這些觀念嚴(yán)重阻礙了下級員工向上“進言”的積極性。另一方面，集權(quán)、開放性低、注重等級權(quán)威等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會讓員工覺得對上級“進言”是多余的“指手畫腳”，沉默的順從才是正確選擇。胡兵（2010）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工沉默行為的影響所做的定性研究結(jié)果顯示：定規(guī)導(dǎo)向、關(guān)懷導(dǎo)向、成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工的沉默行為呈負相關(guān)關(guān)系。在領(lǐng)導(dǎo)個性方面，通常，心胸狹窄、裝腔作勢、一意孤行、倚仗權(quán)威自居的領(lǐng)導(dǎo)者會被下屬認為是愚昧討厭且難以接近的，在這樣領(lǐng)導(dǎo)之下的員工很難去敞開心扉抒發(fā)己見，從而會更多的選擇沉默。

“圈子”文化源遠流長，以領(lǐng)導(dǎo)為核心的“圈子”在我國企業(yè)中普遍存在，是企業(yè)中非正式組織的主要表現(xiàn)形式之一。很多員工在企業(yè)中都面臨著“站在哪一隊”的困擾，處在某一“圈子”內(nèi)就必然要站在其他的“圈子”外：“圈內(nèi)人”通常被認為是領(lǐng)導(dǎo)的“親信”，對領(lǐng)導(dǎo)是忠誠的，領(lǐng)導(dǎo)的重視可以激發(fā)他們更多的向領(lǐng)導(dǎo)獻言獻策；“圈外人”則很難向其他“圈內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)”進言。另一方面，如果員工認為所處“圈子”的領(lǐng)導(dǎo)沒有能力為自己的進言行為提供保護和有力支持，那么員工也會選擇沉默行為。

3.個體特征對員工沉默行為的影響

我們認為，個體特征對員工沉默行為的影響應(yīng)該從員工個體的人格特質(zhì)和社會特質(zhì)兩方面進行研究。其中人格特質(zhì)是指員工與生俱來的一些“天性”，是“江山易改，本性難移”中所指的“本性”。而社會特質(zhì)則主要是指員工在對待各種社會關(guān)系時所表現(xiàn)出來的特點，是從社會人的角度對員工特點的考察。

五維度人格模型（常被稱作“大五模型”）將個體的人格特質(zhì)分為外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性以及經(jīng)驗開放性五個維度：外傾性低的員工通常封閉內(nèi)向、膽小嬌羞、安靜少語，更容易沉默；隨和性較高的員工缺乏主見、更傾向于服從別人，注重與他人的相處，更多的受到組織氛圍、周圍同事的影響，喜歡“隨大流”而不愿意得罪人，沉默行為更能滿足這類員工的需求；在責(zé)任心維度得分低的員工更可能因為怕?lián)p失自身利益而選擇沉默行為；情緒穩(wěn)定性較差即神經(jīng)質(zhì)的員工通常處于緊張、焦慮的狀態(tài)并且缺乏安全感，會通過沉默行為減少壓力的來源；經(jīng)驗開放性低的員工保守并且缺乏創(chuàng)造性，對熟悉的事物更容易感到舒適和滿足，而沉默是維持現(xiàn)狀的最佳途徑。

員工的社會特質(zhì)主要受民族文化的影響，民族文化決定著一個民族的信仰和處事方式。而在我國傳統(tǒng)文化的熏陶下，人們普遍具有“中庸”思想、“好面子”心理、重視權(quán)力級別下的“尊卑”、看重“人際關(guān)系”等特點，這些是導(dǎo)致我國企業(yè)中員工沉默行為普遍存在的一個特殊原因，對我國企業(yè)打破員工沉默行為形成了更多的阻礙。

四、基于杠桿模型打破員工沉默的系統(tǒng)化策略

員工沉默行為普遍存在于企業(yè)之中，由“員工沉默行為選擇的杠桿模型”可以看出，改變員工沉默行為即讓杠桿向右傾斜的方法有四種：讓員工感覺到“失”去的在增多，即增加沉默行為的“成本”； 讓員工感覺到“得”到的在減少，即提高進言的“收益”；改變員工沉默特質(zhì)，即通過人才的培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)等環(huán)節(jié)塑造進言特質(zhì)員工；創(chuàng)造條件讓員工感覺到企業(yè)的內(nèi)的“宏觀環(huán)境”是支持進言的。從這一視角可知企業(yè)改變員工沉默行為的系統(tǒng)化策略可以包括四個方面，如圖2所示：

圖2打破員工沉默行為的系統(tǒng)化策略

1.增加沉默“成本”

即讓員工感覺到自己選擇沉默行為時會比從前失去更多，包括物質(zhì)層面、精神層面或兩者兼具。沉默行為是絕大多數(shù)企業(yè)的一個“頑疾”，想要去除頑疾，企業(yè)必須表現(xiàn)出“治病”的決心，強力“打擊”員工的沉默行為。

（1）要讓員工意識到沉默行為對員工個體的危害：沉默行為是員工無法體現(xiàn)自身價值的“罪魁禍?zhǔn)住保呛芏嘟箲]和壓力的重要來源，也是工作滿意度降低的重要原因。長期的沉默行為將在某種程度上導(dǎo)致員工觀察分析問題能力的降低，與領(lǐng)導(dǎo)、同事交流機會的減少和情感的疏遠，以及別人對自己的消極負面印象。

（2)要將是否積極進言并有真知灼見作為選人用人的標(biāo)準(zhǔn)之一，不能夠積極進言或缺乏真知灼見的員工將難以得到被重用和晉升的機會。

(3)企業(yè)要完善人力資源管理策略，積極清理那些長期消極沉默、嚴(yán)重阻礙企業(yè)打破員工沉默行為的員工。

(4)“說多說少不一樣”，重構(gòu)績效考核體系，將員工“進言”標(biāo)準(zhǔn)納入員工績效考核指標(biāo)。

(5)將員工沉默行為與部門或團隊利益聯(lián)系起來，員工的沉默行為不僅會危害到自身利益，更會影響所在部門或團隊的利益。

2.提高進言“收益”

企業(yè)要讓員工意識到“進言”的種種好處，比如物質(zhì)上更多的獎勵、精神層面的滿足感甚至是自我實現(xiàn)的機會等。

(1)要把物質(zhì)獎勵和精神褒獎結(jié)合起來鼓勵員工積極進言行為，并給予這類員工更多晉升和被重用的機會；同時，將員工進言行為與其所在團隊或部門的整體績效聯(lián)系起來，對于進言行為突出的員工進行獎勵的同時，也對其所在團隊或部門內(nèi)的同事進行一定程度的獎勵。

(2)提供給員工更多可以參與方案制定和決策的機會：可以通過讓員工參加會議、討論等方式，正式的參與方案的制定或決策；也可以通過意見征集、協(xié)商等方式，讓員工非正式的參與方案的制定或決策。

(3)合理運用授權(quán)策略，授予員工適當(dāng)決策權(quán)力，以支持他們的進言行為；

(4)結(jié)合職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的進言行為與進言水平與其自身發(fā)展緊密結(jié)合起來，甚至提升到員工自我實現(xiàn)這一層面。

(5)企業(yè)要給予積極進言和積極主動的員工更多的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和提高機會，以幫助這些員工更好更快地成長。

3.塑造進言特質(zhì)員工

個體特征是員工沉默行為的重要影響因素，員工的進言特質(zhì)可將支點向左移動。企業(yè)要從人才的培養(yǎng)和開發(fā)等環(huán)節(jié)入手，有效改善現(xiàn)有員工的“沉默特質(zhì)”，并積極吸收具有“進言特質(zhì)”的新員工。

(1)天才的成長需要培養(yǎng)天才的土壤，對人才也是一樣，組織首先要在崗位設(shè)置環(huán)節(jié)做到“人崗匹配”，為員工的成長提供最適合他們的“土壤”。

(2)通過培訓(xùn)、引導(dǎo)等方式激勵員工表現(xiàn)自我，激發(fā)出員工潛在的進言欲望，讓員工感覺到自己是企業(yè)不可或缺的一部分、他的想法對企業(yè)會有很大的幫助，必須要讓領(lǐng)導(dǎo)知道，必須說出來。

(3)培養(yǎng)員工進言特質(zhì)時，要注重“因材施教”。要根據(jù)員工的特點以及所在崗位的不同，制定不同的培訓(xùn)和激勵方案。

(4)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常鼓勵員工的進言行為，讓員工感覺到領(lǐng)導(dǎo)喜歡進言的員工而不喜歡沉默的員工。讓員工感覺到進言行為是安全的，領(lǐng)導(dǎo)不會因為員工“說的不好”而施難。

(5)企業(yè)要積極完善招聘策略，把“渴望具有進言特質(zhì)的人才”這一理念貫穿始終，并在入職階段加強對新進員工進言特質(zhì)的培訓(xùn)，在“源頭”上為企業(yè)輸送具有進言特質(zhì)的人才。

4.創(chuàng)造進言環(huán)境

創(chuàng)造進言環(huán)境亦可將支點向左移動，其含義還原到企業(yè)之中可引申為：通過特定的方法、策略去完善甚至改變組織架構(gòu)、管理模式以及企業(yè)文化、制度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等軟文化，以營造一個有利于員工積極“進言”的內(nèi)部環(huán)境，從而促進改變員工沉默行為。這一層面的策略是企業(yè)打破員工沉默行為的核心所在，是一種遠見。

(1)建立扁平化組織層級結(jié)構(gòu)，縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的“權(quán)力距離”、“心理距離”和“情感距離”。

(2)建立順暢的雙向溝通體系，尤其要注重由下至上這一溝通渠道的建設(shè)。同時，可以通過意見箱、電子郵件、討論會等方式來實現(xiàn)員工進言渠道的多樣性和便捷性。

(3)改變阻礙員工進言的領(lǐng)導(dǎo)方式，減少“圈子”文化的消極影響，有意識的塑造開放式、交流互動型、有利于員工進言的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

(4)制度為管理提供推動力，將有效打破員工沉默的策略、方法塑化為制度，有助于幫助員工養(yǎng)成積極進言的習(xí)慣。

(5)企業(yè)文化彰顯企業(yè)個性，同時也向組織內(nèi)的員工傳遞了該如何“為人處事”的這樣一種訊息，企業(yè)文化應(yīng)該讓員工感覺到組織討厭“沉默”的員工，喜歡積極進言而又有真知灼見的員工。因此，培育一種鼓勵進言、倡導(dǎo)變革、相互信任的“學(xué)習(xí)型”文化，可以最有效、最徹底地打破員工沉默行為，真正實現(xiàn)“群策群力”，這是系統(tǒng)化策略的最高境界。

打破員工沉默行為需要幾種方法的綜合運用，但也并非各種手段“齊上陣”就一定更有效，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、所處行業(yè)和企業(yè)規(guī)模、整體員工素質(zhì)以及民族文化背景等實際狀況形成一套適合本企業(yè)的系統(tǒng)化策略。前兩種方法是向后兩種方法的過渡，是企業(yè)為能在短期內(nèi)改變員工沉默行為可以使用的，是一種“治標(biāo)”的方法。第三種和第四種方法雖然難以在很短的時間內(nèi)見到明顯成效，卻是著眼于“治本”的長遠策略，需要組織堅持不懈的努力去實現(xiàn)。

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