中國(guó)航空技術(shù)國(guó)際控股有限公司信息技術(shù)部總經(jīng)理朱東在為企業(yè)服務(wù)的十余年中，為集團(tuán)15家企業(yè)建立了包括ERP、CRM、計(jì)劃預(yù)算、平衡計(jì)分卡、商業(yè)智能（BI）在內(nèi)的企業(yè)信息系統(tǒng)，覆蓋了實(shí)施企業(yè)所有業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)以及主要的人力資源工作。2011年，他又主持建立了支撐ERP系統(tǒng)的企業(yè)私有云，并設(shè)計(jì)、實(shí)施了包含企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所有重要分析主題的新一代企業(yè)綜合商務(wù)智能系統(tǒng)。他同時(shí)也是“2009年度中國(guó)優(yōu)秀CIO”，并獲得唯一的“最佳IT戰(zhàn)略獎(jiǎng)”。

BI困境

實(shí)施ERP以規(guī)范優(yōu)化業(yè)務(wù)流程與流程落地為核心，BI建設(shè)要以提升企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)為核心，而需求調(diào)研中從業(yè)務(wù)部門(mén)和高管層那里得到的，只是他們現(xiàn)有的需求，基于這些現(xiàn)有需求做出來(lái)的BI系統(tǒng)，也只是簡(jiǎn)單地對(duì)日常管理手段或管理報(bào)表的電子化、自動(dòng)化和圖形化，并沒(méi)有發(fā)揮提升管理績(jī)效管理的目標(biāo)。

傳統(tǒng)IT項(xiàng)目的規(guī)范流程在BI項(xiàng)目中遭遇失靈，那么BI系統(tǒng)究竟該怎么做？朱東一時(shí)間陷入了迷茫。與此同時(shí)，一個(gè)更大的疑問(wèn)縈繞在他的心頭：信息化究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值，怎樣才能帶來(lái)價(jià)值？

“我那段時(shí)間一直在思考IT的價(jià)值，BI考慮地反倒不多。不過(guò)，把這個(gè)問(wèn)題思考清楚了，BI的問(wèn)題自然也就解決了。因?yàn)樵谖覀冞@樣一個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)已經(jīng)基本部署完成的企業(yè)，挖掘IT價(jià)值最有效的途徑，一定是BI?！敝鞏|說(shuō)。

通過(guò)各種業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，把管理和業(yè)務(wù)流程裝進(jìn)去，支撐企業(yè)運(yùn)作，就是IT的價(jià)值嗎？應(yīng)該不是。信息技術(shù)只是一個(gè)工具，有效利用它，可以給企業(yè)帶來(lái)收益；形式主義或者錯(cuò)誤地利用它，就不可能帶來(lái)收益。而正確地使用信息技術(shù)，不僅需要掌握信息技術(shù)，更需要了解業(yè)務(wù)和管理本身應(yīng)該如何改進(jìn)。

于是，朱東提出了一個(gè)新課題：找出業(yè)務(wù)和管理應(yīng)該變成什么樣才能實(shí)實(shí)在在地提升企業(yè)，建立IT工具與業(yè)務(wù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，利用IT支撐業(yè)務(wù)與管理的改進(jìn)以及企業(yè)創(chuàng)新，從根本上提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

朱東聯(lián)絡(luò)了一些志同道合的朋友，很快組建了一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)。他們希望研究出一個(gè)理想企業(yè)模型，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一般性活動(dòng)這個(gè)理想企業(yè)都會(huì)涉及，這個(gè)理想企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都采用全球頂尖企業(yè)的最佳實(shí)踐。

另類(lèi)KPI

總結(jié)BI從低層次向高層次演進(jìn)的過(guò)程，朱東認(rèn)為可以劃分為四個(gè)層次，層次越高，BI的生命力就越強(qiáng)。第一個(gè)層次是建立關(guān)鍵KPI，梳理KPI指標(biāo)體系；第二個(gè)層次是增強(qiáng)KPI，把覆蓋面增大，反應(yīng)更多的數(shù)據(jù)，更多的問(wèn)題，反映業(yè)務(wù)流程的變化；第三個(gè)層次是BI和管理的邏輯結(jié)合，和IT管理結(jié)合，BI反映管理的變化；最后一個(gè)層次是B1支持企業(yè)績(jī)效改進(jìn)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的變化；他認(rèn)為企業(yè)管理者不是依靠KPI去管理企業(yè)的，而是管理者需要了解KPI中各種數(shù)據(jù)的狀態(tài)和它所反映的問(wèn)題。因此他提出一個(gè)詞叫KSI，這才是管理者真正關(guān)心的東西，它包含KPI，但是比KPI更廣。只有企業(yè)由KPI轉(zhuǎn)變到KSI這樣的基礎(chǔ)上之后，BI才有可能越來(lái)越靠近管理者的需求。

考核往往有一個(gè)時(shí)間的過(guò)程。如以一年一個(gè)月或一個(gè)星期作為一個(gè)考核周期等等。不同的企業(yè)，對(duì)于這個(gè)周期的定義是不同的。為此在BI系統(tǒng)中設(shè)計(jì)KPI模型時(shí)，也不能過(guò)做的太死。朱東認(rèn)為，在KPI設(shè)計(jì)時(shí)，可以從以下幾個(gè)角度考慮。

首先，確定指標(biāo)名稱(chēng)。一個(gè)合適的指標(biāo)名稱(chēng)，既要能夠反映KPI指標(biāo)的實(shí)質(zhì)，又要簡(jiǎn)單易懂。如銷(xiāo)售額與銷(xiāo)售費(fèi)用之間的對(duì)比關(guān)系這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，該如何命名呢？朱東認(rèn)為可以按如下的格式命名：銷(xiāo)售額vs銷(xiāo)售費(fèi)用。這種命名方式即簡(jiǎn)單，而且也容易看懂。

其次，數(shù)據(jù)收集。BI最終分析的結(jié)果是否準(zhǔn)確，除了分析模型之外，就是數(shù)據(jù)。為此在KPI實(shí)施的時(shí)候，要明確指定正確的數(shù)據(jù)收集部門(mén)。通常情況下，數(shù)據(jù)收集部門(mén)與數(shù)據(jù)發(fā)生部門(mén)不能夠?yàn)橥粋€(gè)部門(mén)。如對(duì)于銷(xiāo)售額與銷(xiāo)售費(fèi)用之間的對(duì)比關(guān)系這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，一般數(shù)據(jù)收集部門(mén)應(yīng)該是財(cái)務(wù)部門(mén)，而不應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門(mén)。

最后，KPI結(jié)果的復(fù)核。在給員工進(jìn)行考核時(shí)，需要給用戶一個(gè)申訴的機(jī)會(huì)。當(dāng)用戶對(duì)自己的考核結(jié)果有異議的時(shí)候，需要有專(zhuān)門(mén)的人員在復(fù)核考核的結(jié)果。

目前，中航正在進(jìn)行年度第二次綜合平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略回顧。多項(xiàng)圖標(biāo)、數(shù)據(jù)表明，公司戰(zhàn)略目標(biāo)、KPI指標(biāo)總體完成較好。公司在推行BI中，重點(diǎn)加強(qiáng)標(biāo)桿對(duì)比、SWOT和利益相關(guān)者等分析工具的應(yīng)用，并逐步向合理化、唯一性和協(xié)調(diào)性方向發(fā)展。合理性要求制定戰(zhàn)略愿景時(shí)，難度要切合生產(chǎn)周期和企業(yè)運(yùn)行規(guī)律，要踮起腳尖夠得到；唯一性要求領(lǐng)導(dǎo)干部要堅(jiān)定不移地推行戰(zhàn)略工具，不得隨意更改數(shù)據(jù)；協(xié)調(diào)性要求針對(duì)型號(hào)研制、在制品積壓等重難點(diǎn)問(wèn)題，設(shè)立協(xié)同指標(biāo)。公司下一步將推進(jìn)直屬單位處室、員工制定戰(zhàn)略地圖和行動(dòng)方案，推進(jìn)二級(jí)單位業(yè)績(jī)和KPI完成情況掛鉤，細(xì)化KPI，確?？勺匪菪?。