項(xiàng)目管理辦公室（PMO）已不僅僅是理論方法與流程的信息庫，其在大多數(shù)機(jī)構(gòu)中的地位業(yè)已有所提升。PMO著重在行政、戰(zhàn)略或管理角色上對項(xiàng)目和項(xiàng)目集管理予以支持，并通過培訓(xùn)、規(guī)章制度及項(xiàng)目指導(dǎo)，提升業(yè)務(wù)績效。無論P(yáng)MO在某些公司中處于怎樣的地位，但有一個(gè)不爭的事實(shí)就是，隨著企業(yè)協(xié)同軟件的盛行，它已經(jīng)在能源、信息、建筑、醫(yī)療保健、制造、政府及金融服務(wù)等行業(yè)和領(lǐng)域廣為盛行。

爭論與質(zhì)疑

目前很多企業(yè)在關(guān)注項(xiàng)目管理，把項(xiàng)目管理作為提高企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)不僅僅將重點(diǎn)放在提高項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人技能，同時(shí)將組織整體的項(xiàng)目管理能力建設(shè)作為今后的發(fā)展目標(biāo)。項(xiàng)目管理體系的建立，項(xiàng)目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發(fā)展組織項(xiàng)目管理能力的具體體現(xiàn)。另外還成立了相關(guān)的管理部門，如：項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目管理中心，項(xiàng)目管理辦公室等，對項(xiàng)目進(jìn)行整體管理、監(jiān)控、支持等，這些部門就是我們所說的PMO。

但是，目前各界對于PMO的爭議一直沒有間斷，對于PMO的定義也不完全相同。比如，PMO如何在企業(yè)中發(fā)揮作用，它在項(xiàng)目管理過程中處于什么樣的角色，應(yīng)該賦予什么樣的職權(quán)？不同組織的定義不同，甚至在組織內(nèi)部也在爭執(zhí)不休。但基本可以這樣理解，PMO是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時(shí)項(xiàng)目成功的機(jī)率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是組織提高項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。簡單的說，PMO可以達(dá)到以下作用：建立組織的項(xiàng)目管理的制度標(biāo)準(zhǔn)；在組織內(nèi)部增強(qiáng)溝通，平衡資源的使用；提高員工的項(xiàng)目管理水平，提高組織的項(xiàng)目成功率。

可見，PMO的角色是非常重要的，它是項(xiàng)目管理的支持者、項(xiàng)目的控制者、項(xiàng)目戰(zhàn)略的管理者。但是就是這樣一個(gè)重要“角色”卻受到了冷落。根據(jù)世界領(lǐng)先的項(xiàng)目管理培訓(xùn)公司，同時(shí)也是PMI全球注冊教育機(jī)構(gòu)——ESI國際發(fā)布了關(guān)于PMO的最新全球調(diào)研，PMO正遭遇被解散的命運(yùn)。英國一家大型建筑公司前PMO主管在接受ESI訪問時(shí)表示，“八年來，這是第3次嘗試在公司設(shè)立并運(yùn)行PMO，但每次要么是為了節(jié)約成本而被關(guān)閉，要么就是得不到企業(yè)的全力支持。”通過調(diào)查，ESI還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人意外的是結(jié)果，那就是被解散的PMO中有三分之一設(shè)立已有5年或更久，有的已有10年或更久的歷史，解散PMO的原因是想按照高層決策或管理變革對其進(jìn)行改組。

ESI的這份調(diào)查是針對6大洲逾17個(gè)行業(yè)開展的，收集超過3000多份來自各級(jí)項(xiàng)目管理人士的問卷反饋。ESI發(fā)現(xiàn)PMO在中國市場同樣面臨“被質(zhì)疑”、“被解散”的命運(yùn)，僅有33.33%的中國PMO從屬人員表示他們的PMO價(jià)值沒有被質(zhì)疑。

內(nèi)憂外患

對于其中原因，ESI亞洲客戶咨詢服務(wù)總監(jiān)Ravi Sahi表示：“不排除經(jīng)濟(jì)不景氣的因素，因?yàn)镻MO本身并不能帶來直接的經(jīng)濟(jì)收益。但有一個(gè)很重要的事實(shí)是PMO的領(lǐng)導(dǎo)和管理高層缺乏溝通和交流，沒有把PMO的價(jià)值很好地傳達(dá)給他們。另外，ROI缺失也是原因之一。根據(jù)我們的調(diào)查，每年僅有約35%的PMO將ROI視為有效性的測評標(biāo)尺，這引起了人們的疑問——為何多數(shù)PMO在進(jìn)行自身運(yùn)作時(shí)不具商業(yè)意識(shí)?！?/p>

其實(shí)，除了得不到企業(yè)管理層的支持和PMO缺乏商業(yè)意識(shí)外，項(xiàng)目管理制度執(zhí)行力較差也是PMO面臨如此困境的原因。在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項(xiàng)目管理體系、流程、模版，但是項(xiàng)目執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對流程、制度的了解和認(rèn)知，同時(shí)項(xiàng)目管理部門沒有在制定流程之初對研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進(jìn)行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評審與討論，當(dāng)流程發(fā)布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓(xùn)。

還有一點(diǎn)，職能的重疊也是PMO受到冷落的一個(gè)重要原因，尤其在敏捷企業(yè)理念深入人心的當(dāng)下。我們知道，由于項(xiàng)目管理理念引進(jìn)較晚，部分公司沒有及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)、原有的職能部門存在強(qiáng)大的固有勢力，職責(zé)沒有理順和劃分清楚，項(xiàng)目管理部、質(zhì)量部、計(jì)劃等部門常常就項(xiàng)目的監(jiān)控與評審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項(xiàng)目型快速組建團(tuán)隊(duì)，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。

證明價(jià)值

因此，這導(dǎo)致許多企業(yè)用“痛苦”來形容PMO。成功的PMO應(yīng)該在項(xiàng)目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀地來審視項(xiàng)目；復(fù)制成功和沉淀成功經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)最佳實(shí)踐；對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，預(yù)見性地去發(fā)現(xiàn)一些項(xiàng)目管理中的問題，來指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理成功地完成項(xiàng)目。PMO應(yīng)成為各部門協(xié)調(diào)與潤滑的重要部門，改變各自為政，缺少信息溝通與數(shù)據(jù)共享的局面，應(yīng)成為信息交匯中心與數(shù)據(jù)分析中心。

但是，企業(yè)應(yīng)該明白，任何一個(gè)PMO的運(yùn)轉(zhuǎn)都需要資金和人員的投入。在很多方面，PMO都需要有一般性開支的投入，而主管人員卻并不想看到一般性開支的超出。但是投入PMO的時(shí)間和資金將會(huì)是物有所值的，它讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠在企業(yè)中更好，更快更節(jié)省地執(zhí)行項(xiàng)目工作。如果企業(yè)想要確保所有的項(xiàng)目經(jīng)理具有核心的項(xiàng)目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，并得到公司的支持的話，集中化的PMO就可以使你達(dá)到目的。

Ravi Sahi指出，高級(jí)管理層與PMO之間脫節(jié)的趨勢令人擔(dān)憂，如果PMO無法證明其對企業(yè)的價(jià)值，可能導(dǎo)致解散即使是最成熟的PMO。但是，他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，對PMO而言，并非只有壞消息，因?yàn)榧s有370位受訪者轉(zhuǎn)述了他們的PMO成功案例。印度一位出版界的執(zhí)行董事表示，PMO有助于促進(jìn)新品發(fā)布、提高員工生產(chǎn)率、節(jié)省時(shí)間和成本。印度的另一位IT界的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理表示，PMO通過將兩處資源合而為一，提高了項(xiàng)目管理培訓(xùn)效率。幫助員工成功獲得PMP證書和成功實(shí)施項(xiàng)目，也是受訪者常常強(qiáng)調(diào)的兩大主題。此外，“PMO在中國的成長是有目共睹的。然而，在捍衛(wèi)自身作為整個(gè)企業(yè)不可或缺的存在方面，中國PMO發(fā)展依然任重道遠(yuǎn)。盡管PMO在成熟度和發(fā)揮培訓(xùn)中心作用的方面取得了重大突破，但仍需解決企業(yè)高管和客戶質(zhì)疑PMO作為整個(gè)企業(yè)不可或缺的重要組成部分的價(jià)值等根本性的問題”。