摘要:施工企業(yè)能否獲取一定的經濟效益關鍵在于有效的成本控制。本文針對當前施工企業(yè)成本控制提出掙值管理方法,介紹了掙值管理方法的概念,三個基本值、兩個評價指標及兩個指數指標,最后以案例的方式闡述掙值管理方法的應用原理。
關鍵詞:成本控制 掙值管理 掙值管理應用
在項目成本管理中,成本、進度控制是管理的主要目標,過去施工單位只是對它們分別進行管理,相互之間缺乏緊密的聯系,往往造成時間費用的雙重浪費。當項目進行到一定階段時,累計花費成本與累計計劃預算成本相當,但實際已完成的實物工程量(進度)并沒有達到預計計劃量,到了項目預算已經超出而還有剩余工程量要完成時,要完成項目就必須增加更多的成本費用,此時才對項目進行成本控制,使項目在預算成本內完成就已經太晚了。這就說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面,并不能真實的反映出項目的成本控制狀況[1]。
有效地成本控制是施工企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素,掙值管理方法能夠幫助施工企業(yè)解決這一棘手問題,值得在工程項目的成本監(jiān)控管理中借鑒、推廣應用。
1 掙值管理方法的背景
“掙值管理方法”最初于20世紀60年代運用于美國的國防項目中,當時美國的國防計劃項目由于經常出現項目實際成本大大超過計劃成本而廣被詬病,迫于壓力,國防部推出了“掙值管理方法”,用來監(jiān)督項目進展情況和成本支出情況。此后,掙值管理方法法作為一種有效的項目管理方法被廣泛應用到工程項目、醫(yī)藥研發(fā)、軟件開發(fā)等項目管理領域中。
項目掙值管理最初用于項目業(yè)主與承包商之間的合同管理上,尤其是當項目業(yè)主希望項目合同中規(guī)定的任務能在期望的項目工期和項目預算內順利完成時,項目掙值管理方法的使用就更多了。而當項目情況發(fā)生變化時,項目業(yè)主希望通過掙值管理方法了解項目哪些情況發(fā)生了變化,預測這些變化對整個項目可能造成的影響。因此,項目掙值管理方法最初是以確保項目被充分理解,從而進行詳細的計劃安排,以及對雙方鑒定的項目合同進行控制的形式出現的。
2000年美國項目管理協(xié)會(PMI)將其定義為:Earned Value Management,A technology used to measure and report project performance from initiation to closeout[1]。
2 掙值管理方法的基本原理與應用
掙值管理(Earned Value Management,EVM),是用與進度計劃、成本預算和實際成本相聯系的三個獨立的變量,進行項目績效測量的一種方法。它比較計劃工作量、WBS的實際完成量(掙得)與實際成本花費,以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。
掙值法管理方法在成本計劃值(BCWS)、實際成本(ACWP)和掙值(BCWP)三個分析變量的基礎上,增加了進度偏差(SV)、費用偏差(CV)兩個變量,形成“五值”分析法,從而在進行成本控制的同時方便企業(yè)的利潤控制[1][2]。
2.1 掙值管理法的三個基本值及四個評價指標
①已安排工作的預算費用BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled),即根據批準認可的進度計劃和預算到某一時點應當完成的工作所需投入資金的累計值,它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準;
②已完成工作的預算費用BCWP(Budgeted Cost of Work Per formed),即根據批準認可的預算,到某一時點已經完成的工作所需要投入資金的累計值,它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映滿足質量標準的工程實際進度和工作績效,體現了投資額到工程成果的轉化;
③完成工作實際費用ACWP(Actual Cost of Work Performed),即某一時點已完成的工作所實際花費的總金額,它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。通過三個基本值的對比,可以對項目的實際進展情況作出明確的測定和衡量,有利于對項目進行監(jiān)控,也可以清楚地反映出項目管理和項目技術水平的高低。
掙值分析法的兩個差異指標:①費用偏差(CV):CV=BCWP-ACWP可以看出已經完成的工作是超過預算還是低于預算。②進度偏差(SV):SV=BCWP-BCWS可以看出項目當前進度是提前還是滯后。
掙值分析法的兩個指數指標:①成本績效指數(CPI):CPI=BCWP/
ACWP可以看出每開支一個貨幣單位所帶來的價值。②進度績效指數(SPI):SPI=BCWP/BCWS。
2.2 掙值管理方法的應用步驟
掙值分析法通過三個基本值的對比和二個差異值指標及二個指數指標的計算分析,可以對項目工程的實際進展情況做出明確的測定和衡量,有利于對項目工程進行有效控制,也可以清楚地反映出項目工程管理和工程技術水平的高低。因此,使用掙值分析法進行成本、進度綜合控制,必須定期監(jiān)控以上參數。也就是說,在項目開始之前,先必須為在整個項目工期內如何和何時使用資金作出預算和計劃,項目開始后,必須監(jiān)督項目實際成本和工作績效以確保項目成本、進度都在控制范圍之內。具體步驟如下:
2.2.1 制定項目成本預算和計劃
在對項目進行成本管理時,首先要對項目制訂詳細的成本預算,要把成本預算分解到每個分項工程上,要盡量分解到詳細的實物工作量層次,為各個分項工程建立起一個總預算成本。制定項目成本預算的第二步是將每一總預算成本分配到各個分項工程的整個工期中去,每期的成本計劃依據各個分項工程的各分項工作量進度計劃來確定。
2.2.2 收集項目實際成本
承包商在完成相應的分項工程或工作包的實物工程量以后,要按合同進度進行支付工程款。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總,就形成了累計實際成本ACWS。
2.2.3 計算項目已完成工作的預算費用BCWP
僅僅監(jiān)控以上兩個參數并不能準確地監(jiān)控項目的實際狀況,有時甚至會導致得出錯誤的結論和決策。因此,BCWP值是整個項目期間必須確定的重要參數。
2.2.4 分析項目的成本、進度績效
利用以上三個基本參數指標計算出項目的二個差異值指標及二個指數指標,即可比較分析項目的成本/進度績效和狀況。
2.2.5 對項目進行成本、進度控制
對項目進行有效的成本、進度控制的關鍵是經常及時地分析成本、進度績效,盡早地發(fā)現項目的成本、進度的差異或低效率,以便在情況變壞之前就能夠采取糾正措施[1]。
3 工程案例分析
某施工包括3個子項目,成本總預算1500萬元,工期8個月。
3.1 項目的計劃費用及進度見表1。
3.2 統(tǒng)計和計算實際成本
在每月結束前匯總和統(tǒng)計每個子項目發(fā)生的實際成本,在計算這一月實際發(fā)生成本的累積值,得到截止本月前發(fā)生的實際成本(ACWP),見表2。
3.3 計算掙值
在每月結束前先后估算出各子項目工程量完成的百分比,再把這些百分數乘以對應子項目的預算值,相加即可得到截止到這一月的掙值,見表3。
分析:我們假定在第6個結束時進行分析:
成本偏差(CV) BCWP-ACWP=1080-1250=-170(CV<0成本績效差);
進度偏差(SV) BCWP-BCWS=1080-1200=-120(SV<0進度績效差);
成本績效(CPI) CPI=BCWP/ACWP=1080/1250=0.864(CPI<1成本超支);
進度績效(SPI)SPI=BCWP/BCWS=1080/1200=0.9(SPI<1進度延誤);
可以看出,到第6個月底,計劃投資額1200萬元,實際花費了1250萬元,花費超過了預算規(guī)定的水平,但進度卻滯后了,即按照已經支出的水平,完成的工程應該已經遠遠超出實際水平,也就是說,沒有完成本該完成的工程,但開支已經超出了計劃,即雖然投入了1250萬元,但實際完成工程的價值(產出)卻是1080萬元,成本管理已經失控了。
造成以上成本差異、進度差異的原因可能是多方面的,例如:工程施工的浪費、管理控制力度不夠;特殊氣候條件的影響;業(yè)主方對工程設計的某項目圖紙?zhí)岢龅淖兏?;工程地質條件和勘探圖紙不符;對過去完成某項工藝使用的方法作出更改;原材料價格、人工勞務費用的上漲;完成某項工作所需的資源組合發(fā)生變化;項目所在地政府財務政策的變化[3]。
4 結束語
掙值法是一種比較好的成本費用階段控制的工具,通過對掙值的幾個指標的比較,可以得出各項工作的費用控制情況,明確成本管理的效果,進而采取有針對性的措施,提高成本管理的水平。
在我國施工企業(yè)中大力推廣應用掙值法,必將大大提高成本管理水平,帶來良好經濟效益。
參考文獻:
[1]任宏.建設工程成本計劃與控制[M].北京:高等教育出版社,2004.25-29.
[2]王德拴.掙值管理在工程項目管理中的應用研究[J].河北工業(yè)大學碩士論文,2006.12.
[3]羅新星,苗維華.掙值法是理論基礎和實踐應用[J].中南大學學報,2003.3:369-397.