“頭戴馬聚源，身穿八大祥，腳蹬內(nèi)聯(lián)升，腰纏四大恒”，這可是過(guò)去老北京最時(shí)髦、最體面的行頭。但舊日的時(shí)髦光景，今天已難重現(xiàn)。這句俗語(yǔ)里的四大恒早已隨著時(shí)代變遷不復(fù)存在，而八大祥也僅剩瑞蚨祥和改名為“北京絲綢商店”的謙祥益。

止步于歷史的老字號(hào)不計(jì)其數(shù)。上海交通大學(xué)品牌戰(zhàn)略研究所所長(zhǎng)余明陽(yáng)表示，目前老字號(hào)的發(fā)展現(xiàn)狀并不理想，有人統(tǒng)計(jì)歷史上曾經(jīng)有1.5萬(wàn)家老字號(hào)，現(xiàn)在存活著的只有1500家，做得比較好的有150多家，紅紅火火的老字號(hào)企業(yè)大概只有15家。

北京一地，登記在冊(cè)的200多家京城老字號(hào)中，生意興隆、效益好的約占20%；效益一般、經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)的占30%；經(jīng)營(yíng)困難、效益差的占40%；難以為繼、瀕臨破產(chǎn)的占10%。

能冠以“老字號(hào)”三個(gè)字，必然意味著歷史悠久、底蘊(yùn)深厚。這是快餐時(shí)代任何短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)起來(lái)的品牌無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。但悠久與老化，往往是一面鏡子的正反面，稍有不慎，歷史就成了老字號(hào)們的包袱。

那些消逝的大多數(shù)老字號(hào)，正是死于“歷史悠久”：對(duì)他們來(lái)說(shuō)，歷史等同于產(chǎn)品老化，沒(méi)有生命力；機(jī)制老化；消費(fèi)群老化。如何把傳統(tǒng)的老字號(hào)基因和新的市場(chǎng)需求有效嫁接起來(lái)，如何讓傳承和創(chuàng)新協(xié)同作戰(zhàn)，是老字號(hào)重生的最核心問(wèn)題。要想在新時(shí)代再續(xù)輝煌，老字號(hào)既要守望過(guò)去更要爭(zhēng)當(dāng)先行者，以創(chuàng)新煥發(fā)不息的生命力。

弄潮老古董借資本之力重生

人們還依稀記得：2005年2月28日，隨著拍賣(mài)棰的落下，天津同仁堂集團(tuán)股份有限公司以1.06億元拍下了天津狗不理包子飲食集團(tuán)公司的國(guó)有產(chǎn)權(quán)及其所持子公司股權(quán)。

但此舉并未重塑并延續(xù)“狗不理”百年品牌的希望，反而帶給人們更多的思考。

狗不理由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，的確在一定程度上改變了老字號(hào)的“遲暮”：6年里，狗不理直營(yíng)酒店由當(dāng)時(shí)的兩家發(fā)展到京津兩地十余家；2010年?duì)I業(yè)收入比2005年改制時(shí)增長(zhǎng)6倍；當(dāng)年賣(mài)包子的小店鋪，已經(jīng)遍及國(guó)內(nèi)24個(gè)省、市、區(qū)，在日本東京、美國(guó)紐約和新加坡也開(kāi)設(shè)了分店。

但也正是急于求成的連鎖改制，由于監(jiān)管和把控不嚴(yán)，為狗不理如今的尷尬埋下了隱患。目前“狗不理”在全國(guó)的70多家分店，絕大多數(shù)屬于特許加盟，即分店獨(dú)立投資、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，每年只向天津總部交納幾萬(wàn)元不等的“牌匾費(fèi)”，總部負(fù)責(zé)技術(shù)培訓(xùn)和包子原料配送。

狗不理集團(tuán)董事長(zhǎng)張彥森說(shuō)，“由于集團(tuán)總部對(duì)各包子坊加盟店實(shí)行松散管理，致使連鎖店管理不規(guī)范，各地包子千差萬(wàn)別。低檔店鋪的存在，嚴(yán)重影響著品牌形象。”但由于一些加盟店與改制前的老“狗不理”簽訂了長(zhǎng)期“牌匾費(fèi)”合同，有的甚至簽到了2020年，這些店可以繼續(xù)隨意使用品牌。

當(dāng)包括狗不理在內(nèi)的眾多老字號(hào)通過(guò)轉(zhuǎn)制、兼并、連鎖等多種手段尋求重生的時(shí)候，全聚德的成功上市使老字號(hào)企業(yè)看到了另一種生機(jī)。

2007年11月20日，全聚德董事長(zhǎng)姜俊賢在深交所敲響開(kāi)市鐘，上市當(dāng)日，股價(jià)收?qǐng)?bào)42.3元，比發(fā)行價(jià)暴漲271.4%，成為中小企業(yè)板中令人矚目的黑馬。

上市，其實(shí)也是改革中一種不得不為之的求生方式。

早在1993年，姜俊賢剛剛走馬上任，便對(duì)全聚德進(jìn)行大刀闊斧的改革。他首先將全聚德進(jìn)行改制，成立中國(guó)北京全聚德烤鴨集團(tuán)公司并注冊(cè)“全聚德”商標(biāo)，這是全聚德由作坊式生產(chǎn)向規(guī)?；l(fā)展的開(kāi)始。

接著，全聚德涉足特許連鎖經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，是中國(guó)最早開(kāi)始推行連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)之一。但由于解決發(fā)展連鎖的資金不夠充足，姜俊賢想到借助資本市場(chǎng)的力量來(lái)成全全聚德的改制。

1996年第一次籌備上市，受限于體制，被擱淺。2001年再次籌備上市時(shí)，股市低迷，時(shí)機(jī)不夠成熟。

在第二次上市計(jì)劃落空后，姜俊賢意識(shí)到要想突破上市僵局，就必須加快企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，提升企業(yè)的創(chuàng)利能力，同時(shí)，處理好股份公司與母體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。在這種戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，全聚德入資聚德華天控股有限公司，實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)大企業(yè)體量、建立多品牌餐飲集群的構(gòu)想。 接著與首旅集團(tuán)、新燕莎集團(tuán)進(jìn)行資產(chǎn)重組，吸納首旅旗下的餐飲企業(yè)，股份公司與母體的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也更趨于合理。

姜俊賢對(duì)全聚德的坎坷上市路感慨頗深。他認(rèn)為，上市融資為老字號(hào)注入了新鮮血液，上市后，全聚德在資本市場(chǎng)的嗅覺(jué)靈敏度大大提高，公眾監(jiān)督也促使企業(yè)在規(guī)模、體制、營(yíng)銷(xiāo)模式等方面進(jìn)行有益改進(jìn)，促進(jìn)了全聚德有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)的和諧對(duì)接，保護(hù)了老字號(hào)企業(yè)。

全聚德上市成功刺激了一批中華老字號(hào)企業(yè)的神經(jīng)。

現(xiàn)在，狗不理也試圖通過(guò)上市緩解資金壓力，以完成加盟模式的整改。但上市是否就是適合所有老字號(hào)的救命稻草？

一直關(guān)注老字號(hào)發(fā)展的專(zhuān)家坦言，“對(duì)于一些企業(yè)規(guī)模較小、品牌知名度較弱的老字號(hào)企業(yè)，首先要考慮的是如何更好地打造自己的品牌，成為同行中的出類(lèi)拔萃者。”

蝶變老機(jī)制對(duì)接數(shù)字化管理

“在內(nèi)聯(lián)升的鞋里，你能體會(huì)到中國(guó)人的精氣神?！眹?guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)傳承人何凱英手持“中國(guó)禮物”——90余道純手工工序制作的“千層底”布鞋，說(shuō)得很自豪。走進(jìn)北京市西城區(qū)馬連道西里小區(qū)內(nèi)聯(lián)升布鞋廠，叮叮當(dāng)當(dāng)聲中，何凱英正在指導(dǎo)徒弟任晨陽(yáng)勾勒鞋樣兒，另一個(gè)徒弟蔡文科正在埋頭绱鞋。在這里你可以真切感受到“傳承”的氣息。傳承意味著古今相融，老字號(hào)最怕的不是年齡的老，而是觀念的老，在內(nèi)聯(lián)升古老的外表下就有一顆年輕的心。

2009年春節(jié)剛剛過(guò)去不久，北京前門(mén)內(nèi)聯(lián)升鞋店一層收款臺(tái)，進(jìn)行了一場(chǎng)“對(duì)決”，對(duì)決的結(jié)果將決定內(nèi)聯(lián)升一次內(nèi)部變革，而這次變革可能決定內(nèi)聯(lián)升的命運(yùn)。

走上“對(duì)決之路”，內(nèi)聯(lián)升經(jīng)歷了一場(chǎng)痛苦的煎熬。

此前，內(nèi)聯(lián)升現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)只能統(tǒng)計(jì)出產(chǎn)品的數(shù)量，卻不能管理產(chǎn)品的顏色、尺碼。由于主打商品為手工制作，本身就難以標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，質(zhì)檢也只能依靠人工逐雙檢驗(yàn)，不僅成品鞋出廠后分等級(jí)，加工過(guò)程的半成品也是如此，品質(zhì)有瑕疵的產(chǎn)品或半成品無(wú)法返工，只能做降級(jí)處理，轉(zhuǎn)入其他銷(xiāo)售環(huán)節(jié)。以大柵欄和王府井兩家門(mén)店為例，由于門(mén)店自行管理商品庫(kù)存和向倉(cāng)庫(kù)要貨，常常導(dǎo)致銷(xiāo)售冰火兩重天：一部分商品大量積壓滯銷(xiāo)，另一部分商品因補(bǔ)貨不及時(shí)而斷碼斷號(hào)。

當(dāng)時(shí)剛剛加入內(nèi)聯(lián)升擔(dān)任總經(jīng)理的程旭意識(shí)到內(nèi)聯(lián)升信息化系統(tǒng)的升級(jí)工作迫在眉睫。他提出上線企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，精確化管理庫(kù)存的建議，然而提議一出卻遭到內(nèi)聯(lián)升內(nèi)部各個(gè)層面的反對(duì)。

在內(nèi)聯(lián)升的領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)，門(mén)店商品管理不必要精細(xì)到每款商品顏色、號(hào)型的數(shù)量，而且當(dāng)時(shí)兩家門(mén)店實(shí)現(xiàn)記賬功能已經(jīng)完全夠用，分色號(hào)管理實(shí)施難度比較大，包括盤(pán)點(diǎn)、人員素質(zhì)要求、投入設(shè)備、投入時(shí)間成本等各種因素。

但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，公司開(kāi)至10家分店時(shí)，10家門(mén)店的存貨將超過(guò)庫(kù)房，存貨成本將占據(jù)很大比例?，F(xiàn)金流將直接影響未來(lái)公司整體業(yè)務(wù)的發(fā)展，上系統(tǒng)是非常必要的。程旭和領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了反復(fù)的溝通討論，終于令領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)頭。

得到領(lǐng)導(dǎo)支持后，實(shí)施過(guò)程卻遭遇更大阻力。一些老員工受固有操作習(xí)慣的影響，覺(jué)得條形碼根本沒(méi)有手工錄入快捷，堅(jiān)決排斥使用條形碼。

無(wú)奈之下，程旭安排了此前對(duì)決的一幕。

對(duì)決這天，軟件公司來(lái)的工作人員拿起掃碼槍一掃，敲擊一下回車(chē)，不到3秒鐘，產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)盡顯眼前。而此時(shí)，最熟練的收款員才敲到商品編碼第八位，產(chǎn)品的數(shù)量、單價(jià)更來(lái)不及錄入。結(jié)果不言而喻，程旭完勝。

兩個(gè)月后，內(nèi)聯(lián)升ERP系統(tǒng)正式上線。2009年也因此成為內(nèi)聯(lián)升信息化建設(shè)中具有里程碑意義的一年。

嫁接老門(mén)店引進(jìn)線上渠道

雖然已經(jīng)對(duì)接了信息化管理系統(tǒng)，比法國(guó)的奢侈品牌LV的成立時(shí)間還早上一年的內(nèi)聯(lián)升，如今依然在艱難地尋找未來(lái)之路。

一百多年里，內(nèi)聯(lián)升偏居一隅，在老字號(hào)扎堆的北京大柵欄守著一家門(mén)臉，直至幾年前其銷(xiāo)售渠道還集中于北京為主的華北地區(qū)。這其實(shí)是所有老字號(hào)的通病。除了全聚德、同仁堂等上市公司外，大多數(shù)老字號(hào)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和品牌影響力覆蓋仍然只在華北，甚至北京之內(nèi)。久而久之，老字號(hào)與地方特產(chǎn)劃上了等號(hào)，不少老字號(hào)轉(zhuǎn)型為禮品，依靠當(dāng)?shù)芈糜未龠M(jìn)銷(xiāo)售。

生于1983年的程旭，給內(nèi)聯(lián)升帶來(lái)的第二個(gè)改革，就是拓展線上銷(xiāo)售渠道。

事實(shí)上，內(nèi)聯(lián)升的電子商務(wù)嘗試始于2007年，一些經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始自發(fā)在網(wǎng)上銷(xiāo)售內(nèi)聯(lián)升布鞋，讓內(nèi)聯(lián)升意識(shí)到電子商務(wù)是低成本擴(kuò)大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)覆蓋的方式。經(jīng)過(guò)一年的觀察，內(nèi)聯(lián)升著手整頓和規(guī)范現(xiàn)有的網(wǎng)上經(jīng)銷(xiāo)商授權(quán)體系，規(guī)范價(jià)格。去年，除了將淘寶官方旗艦店授權(quán)給一家較有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商，并加入了北京老字號(hào)協(xié)會(huì)統(tǒng)一成立的老字號(hào)網(wǎng)店外，內(nèi)聯(lián)升的官方網(wǎng)上商城也已于2011年上線，商城累計(jì)銷(xiāo)售額達(dá)到30萬(wàn)元。

今年5月，內(nèi)聯(lián)升和準(zhǔn)備上線布鞋產(chǎn)品的鞋類(lèi)B2C網(wǎng)站樂(lè)淘網(wǎng)一拍即合，與前門(mén)大街上的老鄰居，另一家布鞋老字號(hào)“步瀛齋”一起，成為樂(lè)淘網(wǎng)的布鞋類(lèi)供貨商。

在網(wǎng)絡(luò)上，日本、歐洲、澳大利亞的公司已經(jīng)找到內(nèi)聯(lián)升，希望成為其海外的網(wǎng)上代理商。而實(shí)體店層面，直到去年，內(nèi)聯(lián)升才在蘇州觀前街開(kāi)設(shè)了第一家跨區(qū)域的分店，正式走出了華北。

對(duì)于大部分老字號(hào)而言，與裹足不前的渠道網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的“發(fā)展危機(jī)”相比，更大的隱患在于消費(fèi)群體萎縮背后的“生存危機(jī)”。認(rèn)同老字號(hào)的消費(fèi)群大都垂垂老矣，在年輕的消費(fèi)者心中，老字號(hào)的產(chǎn)品已經(jīng)被貼上“工藝品”的標(biāo)簽，被束之于“與我無(wú)關(guān)”的高閣。

在樂(lè)淘網(wǎng)運(yùn)營(yíng)總裁陳虎看來(lái)，電子商務(wù)對(duì)于內(nèi)聯(lián)升這類(lèi)老字號(hào)的最大價(jià)值，是網(wǎng)絡(luò)可以成為老字號(hào)與年輕消費(fèi)者溝通的為數(shù)不多的場(chǎng)所之一。但是，大多數(shù)老字號(hào)還沒(méi)有意識(shí)到這一價(jià)值。

以?xún)?nèi)聯(lián)升為例，從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)看，在過(guò)去的三十年里，在與皮鞋、運(yùn)動(dòng)鞋的競(jìng)爭(zhēng)中，布鞋已經(jīng)從主流商品逐步被邊緣化為小眾產(chǎn)品。在此前的一次品牌問(wèn)診中，面對(duì)“誰(shuí)的內(nèi)聯(lián)升”這一問(wèn)題，最后給出的是“喝茅臺(tái)，開(kāi)奧迪”的消費(fèi)者畫(huà)像，這顯然與年輕消費(fèi)者甚有差距。在程旭看來(lái)，電子商務(wù)正是改變這種狀況最好的試驗(yàn)田。

和不少坐等機(jī)會(huì)上門(mén)，不敢邁步的老字號(hào)相比，內(nèi)聯(lián)升已經(jīng)走在了前面。但是，程旭承認(rèn)，從2007年觸網(wǎng)到今天，即使是勇于嘗試，電子商務(wù)在公司內(nèi)部仍然沒(méi)有提升到戰(zhàn)略層面，內(nèi)聯(lián)升的表現(xiàn)，也僅僅是“及格”。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是，由于內(nèi)聯(lián)升仍然嚴(yán)格執(zhí)行16：30下班的工作時(shí)間，之后消費(fèi)者所有的問(wèn)詢(xún)，都必須等到第二天才能得到解答。

對(duì)于內(nèi)聯(lián)升而言，網(wǎng)上渠道和線下跨區(qū)域渠道的拓展只是擺脫舊體制束縛的第一步，一切還剛剛開(kāi)始。

變臉老基因長(zhǎng)出新產(chǎn)品

“老字號(hào)的老，不在年代，不在渠道，在于其推出產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)制?！标惢⒄f(shuō)。而在他看來(lái)，目前，大部分的老字號(hào)仍“改變得太慢”。

但是像張小泉這樣以做剪刀起家的老字號(hào)，在家家戶(hù)戶(hù)手工制衣的傳統(tǒng)已不復(fù)存在的情況下，反而沒(méi)有受到品類(lèi)的束縛。他的做法是橫向拓寬產(chǎn)品，從單一產(chǎn)品剪刀發(fā)展到了家用小五金齊備。

“北有王麻子，南有張小泉”，這是國(guó)人對(duì)剪刀品牌耳熟能詳?shù)馁澴u(yù)。斗轉(zhuǎn)星移，時(shí)過(guò)境遷，有300多年歷史的老字號(hào)“王麻子”因沿襲舊的經(jīng)濟(jì)體制管理模式，缺乏競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新意識(shí)，于9年前宣告破產(chǎn)。但同樣有300多年歷史的張小泉，卻迎來(lái)了“二次創(chuàng)業(yè)”的騰飛。

和“王麻子”剪刀的命運(yùn)有天壤之別的根本原因，在于張小泉真正把五金工具類(lèi)的產(chǎn)品創(chuàng)新與張小泉品牌一直秉承的關(guān)注服務(wù)和品質(zhì)的基因嫁接起來(lái)了。如今在“張小泉”的產(chǎn)品展示廳，除了最常見(jiàn)的不銹鋼民用剪，廚房剪、指甲剪、旅行剪、兒童剪、瑞士軍刀等等，令人眼花繚亂。核桃?jiàn)A子、蟹八件，都是張小泉的創(chuàng)新產(chǎn)品，取得了很好的市場(chǎng)反響。

張小泉還試圖進(jìn)軍禮品市場(chǎng)。“張小泉”總經(jīng)理丁成紅說(shuō)，把刀具包裝成禮品，是從瑞士軍刀那里得來(lái)的啟示。

從單一的剪刀到琳瑯滿(mǎn)目的各種五金件，張小泉現(xiàn)已擁有200多個(gè)品種700多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品。在進(jìn)行創(chuàng)新的同時(shí)，創(chuàng)始人張小泉曾立下“良鋼精作”的家訓(xùn)，繼承者們并沒(méi)有忘記。幾百年來(lái)由其后人身體力行，過(guò)硬的技藝和質(zhì)量，也一直都是他令消費(fèi)者津津樂(lè)道、甘心解囊的一大法寶。

成功總是驚人地相似。賣(mài)了100年的云南白藥也通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新與傳統(tǒng)服務(wù)品質(zhì)的嫁接，完成了華麗轉(zhuǎn)變。

之前，云南白藥產(chǎn)品雖好但定位低端。雖然賣(mài)了100年，療效有口皆碑，但散劑包裝造成一種民間偏方的低端形象，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格與內(nèi)在價(jià)值關(guān)聯(lián)度不高。最可怕的是云南白藥處方只有一種，靠一張?zhí)幏酱蛱煜拢@對(duì)許多藥企來(lái)說(shuō)是無(wú)法想像的。

幸運(yùn)的是，云南白藥發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代人牙齦出血和腫痛非常普遍，于是抓住機(jī)會(huì)，利用自己百余年從事藥材性味、用途等研究的經(jīng)驗(yàn)，在植物研究和提取方面充分運(yùn)用現(xiàn)代科技，成功研發(fā)了云南白藥牙膏?，F(xiàn)在云南白藥牙膏的盈利已經(jīng)超過(guò)云南白藥。

如今，云南白藥在保持中央產(chǎn)品和透皮產(chǎn)品的市場(chǎng)地位時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)張健康產(chǎn)品的品種類(lèi)型，洗發(fā)水、沐浴露、面膜等日化產(chǎn)品已推向市場(chǎng)，但市場(chǎng)份額還有待提高。此外，養(yǎng)生保健、醫(yī)療器械也都被考慮在內(nèi)。

Tips

全聚德

1993年

成立中國(guó)北京全聚德烤鴨集團(tuán)公司并注冊(cè)“全聚德”商標(biāo)。

1994年

由全聚德集團(tuán)等6家企業(yè)發(fā)起設(shè)立了北京全聚德烤鴨股份有限公司。

2004年

首都旅游集團(tuán)、全聚德集團(tuán)、新燕莎集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略重組。

2005年

收購(gòu)聚德華天控股有限公司30.91% 股權(quán)，成為聚德華天控股有限公司的第一大股東。

2007年

在深圳上市，為老字號(hào)企業(yè)自融資金發(fā)展開(kāi)辟一條新途徑。

內(nèi)聯(lián)升

2001至2004年

完成股份制改造，徹底脫胎換骨成為股份制企業(yè)。

2008年

“內(nèi)聯(lián)升千層底手工布鞋制作技藝”入選國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。

2009年

企業(yè)ERP系統(tǒng)上線，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理、人事管理、商業(yè)進(jìn)銷(xiāo)存管理等方面的信息化管理。

2010年

成為B2C網(wǎng)站樂(lè)淘網(wǎng)的布鞋類(lèi)供貨商，電子商務(wù)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入突破逾百萬(wàn)。