倫敦奧運(yùn)會(huì)上，李寧公司已經(jīng)風(fēng)光不再。

此時(shí)的它，正陷入創(chuàng)業(yè)以來的最大困局。擔(dān)任李寧公司執(zhí)行總裁職位8年之久的張志勇以近乎“謝罪”的方式辭任CEO，即將年滿50歲、主張公司“去李寧化”的李寧最終還是高調(diào)現(xiàn)身來整頓困局。

那場始于2010年6月、轟轟烈烈的戰(zhàn)略調(diào)整、品牌重塑，“Make the Change” （讓改變發(fā)生），不僅沒有將李寧公司從品牌定位模糊的尷尬中解救出來，反而將其帶入了更糟糕的境地。

這就是現(xiàn)實(shí)的殘酷，這就是改變的代價(jià)。

“反省與改變”是任何公司生存之路上的必然經(jīng)歷，且是有志成為一家偉大公司的不懈追求。但是，“改變”同樣意味著冒大風(fēng)險(xiǎn)，目前李寧公司深陷低谷的背后是，改變不得當(dāng)，無論是戰(zhàn)略層面的錯(cuò)誤還是操作層面的失誤，都可能導(dǎo)致改變的初衷與結(jié)果“南轅北轍”、事與愿違。

試錯(cuò)無疑需要勇氣，如若想要成功，則更需要智慧。

舍棄倫敦從“夸父逐日”到“艱難取利”

2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)，當(dāng)《義勇軍進(jìn)行曲》響起，孫楊、葉詩文、吳敏霞等奧運(yùn)冠軍站在領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上熱淚盈眶時(shí)，“冠軍龍服”胸前紅色的安踏體育Logo特別惹眼，讓安踏在全世界風(fēng)光了一把。

事實(shí)上，從1992年巴塞羅那奧運(yùn)到2004年雅典奧運(yùn)，這種風(fēng)光只屬于李寧公司。即使2008年北京奧運(yùn)被阿迪達(dá)斯搶去了領(lǐng)獎(jiǎng)服的風(fēng)頭，董事長李寧作為總火炬手在開幕式上飛天點(diǎn)燃圣火，直接把李寧公司從失意中送到頂峰，公司股價(jià)在一年多時(shí)間內(nèi)飆升80%。

不過，一場危機(jī)已潛入李寧公司，那就是北京奧運(yùn)會(huì)之后的“李寧”極力想要的改變：躋身國際體育一線品牌的迫切，2010年換標(biāo)、改變品牌策略，希冀成為正在崛起的“90后”的品牌。

與2008年北京奧運(yùn)會(huì)上李寧本人點(diǎn)燃鳥巢主火炬塔、創(chuàng)造出“夸父逐日”般激動(dòng)人心的炫目相比，在剛剛結(jié)束的倫敦奧運(yùn)會(huì)上，李寧公司顯得平靜甚至有些平淡。

在這背后，是李寧公司不盡如人意的業(yè)績：2011年，李寧公司全年實(shí)現(xiàn)營收89.29億元，同比下降5.8%；凈利潤3.86億元，同比大降65.2%。

與李寧公司形成鮮明對比的是，同期內(nèi)，其他四家本土體育用品企業(yè)的凈利潤如下：安踏體育為17.3億元，特步為9.66億元，361°為11.33億元，匹克為7.8億元。這意味著李寧公司這個(gè)“老大”在盈利一項(xiàng)上墊底。

對于利潤不斷下滑且面臨未來巨額支出的李寧公司而言，舍棄倫敦已是戰(zhàn)略之舉。從“夸父逐日”到“艱難取利”，現(xiàn)實(shí)就是如此殘酷。

2011年糟糕的業(yè)績，換來了投資者對李寧公司的拋棄，無心“應(yīng)戰(zhàn)”的李寧公司，也只能眼睜睜看著安踏搶盡風(fēng)頭。后者以傳說中的6億元天價(jià)贊助費(fèi)成為中國奧委會(huì)合作伙伴，這個(gè)數(shù)字對于困境中的李寧公司的確是個(gè)不小的刺激。

李寧公司的管理層最終為公司遭遇的困境“埋單”——執(zhí)行總裁張志勇離職；退隱多年的李寧親自出面執(zhí)掌大權(quán)，與入股李寧公司的美國私募基金TPG合伙人金珍君一起，暫代執(zhí)行總裁一職。

張志勇1992年就加入李寧公司，從財(cái)務(wù)經(jīng)理做起，2004年李寧公司上市后開始擔(dān)任該公司執(zhí)行總裁。與李寧公司“相濡以沫”的張志勇正式離職，被業(yè)內(nèi)及李寧公司內(nèi)部看成是其為李寧公司品牌重塑失敗所付的代價(jià)。

事實(shí)上，張志勇?lián)螆?zhí)行總裁后，開始推動(dòng)產(chǎn)品的專業(yè)化和科技化發(fā)展，與籃球、足球、跑步等體育項(xiàng)目結(jié)合得非常出色，連李寧都稱贊，“志勇從李寧創(chuàng)辦初期便來到公司，當(dāng)時(shí)銷售還不足10億，他加入后業(yè)務(wù)有突飛猛進(jìn)的發(fā)展?！?/p>

不過，始于2010年6月的品牌重塑，直接引發(fā)了李寧公司的危機(jī)，并讓張志勇最終告別李寧公司。

冒進(jìn)夢魘重塑不能一蹴而就

李寧公司早有重塑品牌的想法。

品牌定位不清晰，是李寧一直沒有解決的問題。過去10多年李寧一直游走在一個(gè)尷尬地帶：走高端市場與耐克、阿迪達(dá)斯看齊，降低身價(jià)與草根的福建系體育用品企業(yè)比肩。表現(xiàn)之一是，過去十余年間李寧數(shù)次更換設(shè)計(jì)部門主管，由此對產(chǎn)品定位、風(fēng)格進(jìn)行了數(shù)次大幅度調(diào)整。

李寧公司也嘗試改變，并且在這方面投入了相當(dāng)多的精力與財(cái)力，比如先后聘請了包括摩立特集團(tuán)等在內(nèi)的多家頂級咨詢機(jī)構(gòu)來試圖確定其戰(zhàn)略定位，但最終或因?yàn)閳?zhí)行不到位、或因?yàn)橥獠孔稍儥C(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略并不完全符合李寧的具體情況，李寧公司始終無法改變其定位不清的頑疾。

最近一次的努力嘗試是在2010年6月，李寧公司20周年時(shí)，李寧公司宣布進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整、重塑品牌。

作為中國最具實(shí)力的體育用品品牌、一直令中國人感到驕傲的公司，李寧最大的夢想莫過于，有一天能夠成為世界頂級運(yùn)動(dòng)品牌。包括李寧本人、原CEO張志勇領(lǐng)銜的管理團(tuán)隊(duì)早已意識(shí)到，如若不改變，“李寧”極有可能會(huì)在“全球高端品牌和國內(nèi)大眾市場品牌”的夾縫定位中沉淪。

李寧公司已經(jīng)到了那一天——亟需沖破成長道路上的天花板。

這是一個(gè)志存高遠(yuǎn)的起點(diǎn)。

這也是一次壯士斷臂的悲壯冒險(xiǎn)。

李寧異常直接地把目標(biāo)人群定位在“90后”，傷害了其他人群，原有的60后、70后、80后消費(fèi)者開始拋棄李寧。更為尷尬的是，生于1990年的李寧敞開懷抱迎接“90后”，卻被后者殘忍地推了回來。

另一方面，李寧急于對大量分散而日益低效的小分銷商進(jìn)行整合，也成了品牌定位變化之外，影響李寧訂單金額增長的主因。

在李寧的分銷體系中，位于第一層級的是1700多家位于縣城這種基礎(chǔ)市場、對產(chǎn)品售價(jià)極為敏感的分銷商，他們平均每家只有一個(gè)店鋪。無論是從店鋪的區(qū)位、店面大小、產(chǎn)品陳列、物流配送和信息流等方面來看，這些分銷商的規(guī)模都太小。在張志勇他們看來，在李寧品牌重塑時(shí)，這些渠道資源也必須相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，李寧公司的渠道深耕將要求規(guī)模大的經(jīng)銷商兼并規(guī)模小的經(jīng)銷商及規(guī)模更小的分銷商。

2010年9月，李寧公司開始整合自己的經(jīng)銷商，其階段性目標(biāo)是到2011年底共整合400家。這是一個(gè)艱難的取舍，且副作用很明顯：出于對未來的不確定，很多經(jīng)銷商在簽訂來年訂單的時(shí)候選擇了保守。是否要同李寧公司一起戰(zhàn)斗？經(jīng)銷商的選擇很現(xiàn)實(shí)，處理尾貨成為他們當(dāng)時(shí)更要緊的任務(wù)。

品牌的重塑交織著銷售渠道的變革，李寧陷入了最尷尬的“雙輸”局面：既丟掉了消費(fèi)者，又喪失了經(jīng)銷商。

盡管在此前的變革歷險(xiǎn)中，張志勇曾奔走疾呼“品牌重塑不是一蹴而就的事情”，但現(xiàn)在看來，他還是輸給了時(shí)間。

與資本博弈無法駕馭的隱形之手

2010年近年底時(shí)，宣布重塑品牌已有半年，李寧公司遭遇股價(jià)大跌、投行唱衰和減持，張志勇當(dāng)時(shí)一項(xiàng)重要的工作是多方拜會(huì)、游說股東和機(jī)構(gòu)投資人。

“對我來說，關(guān)鍵是我要和大股東做到協(xié)同，要把我們既定的目標(biāo)和戰(zhàn)略，不折不扣地執(zhí)行下去。這是最核心的。我們不能因?yàn)檫@些謠言受到干擾?！碑?dāng)時(shí)張志勇在接受媒體采訪時(shí)說。

上市公司的職業(yè)經(jīng)理人和管理層，可能永遠(yuǎn)無法平衡短期獲利與長期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的博弈，投資人希望看到的是業(yè)績，是股價(jià)的不斷上漲。

事實(shí)上，在李寧過往的發(fā)展歷程中，就鮮有為實(shí)現(xiàn)市場國際化而推進(jìn)更直接、大膽的跨國并購，盡管國際化并購在中國公司身上發(fā)生時(shí)結(jié)果都有些尷尬。

2005年，李寧本人與英國老牌足球用品供應(yīng)商茵寶公司有過一次秘密接觸，《泰晤士報(bào)》拋出了“李寧即將收購茵寶”的消息，但最終這只是停留在了傳聞階段，茵寶兩年后落入耐克之手。

當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)有種說法，李寧公司的股東對財(cái)務(wù)報(bào)表的在意讓張志勇不敢有半點(diǎn)閃失，管理層一直在尋找突破機(jī)會(huì)，包括考慮與國際大品牌的并購，但最終選擇了穩(wěn)妥的方式。

李寧公司有規(guī)劃，到2018年時(shí)，李寧能夠成為世界前5位的國際性體育品牌公司，國際市場份額占到總體銷售20%以上。李寧公司選擇的路徑是，從品牌國際化到市場國際化。

很明顯，李寧公司在避免一些它可能無法駕馭的事情發(fā)生，比如類似聯(lián)想跨國收購IBM的PC業(yè)務(wù)而必須經(jīng)歷的整合陣痛。

重塑失敗后的李寧公司現(xiàn)在把希望寄托在了資本市場，寄托在曾讓達(dá)芙妮“起死回生”的TPG身上。TPG于2009年進(jìn)入處于困境的達(dá)芙妮，隨后開始進(jìn)行大刀闊斧的改革，幫助達(dá)芙妮逐步建立起快速高效的零售業(yè)務(wù)模式，達(dá)芙妮股價(jià)兩年里上漲了4倍，銷售額增加了50%。

2012年被李寧公司視為“調(diào)整之年”、“復(fù)蘇之年”。不過，TPG雖然有達(dá)芙妮輝煌案例照耀著，但面對如此強(qiáng)勢的戰(zhàn)略投資者，內(nèi)憂外患的李寧能否重獲新生?能否真正復(fù)蘇？

Tips

李寧如此“反思”李寧

這個(gè)公司是我的名字，是我創(chuàng)立的，公司需要我，我就在這里。

每個(gè)公司成長都會(huì)遇到這個(gè)過程，因?yàn)槭袌龅淖兓砷L都會(huì)有起伏。況且現(xiàn)在整個(gè)體育用品行業(yè)都遇到了問題，不只是李寧公司。而每個(gè)公司的問題自己最清楚。

——2012年7月李寧高調(diào)重新出山

董事會(huì)與管理層在主動(dòng)變革的目標(biāo)上達(dá)成了共識(shí)，并全力支持CEO及管理層為達(dá)成變革目標(biāo)所設(shè)定的實(shí)施計(jì)劃。

這是公司必須支付的變革成本，這也是一個(gè)中國公司從“中國制造”走向“中國品牌”必須承受的劇痛。

——2011年7月，李寧公司發(fā)布半年報(bào)時(shí)，李寧致員工信

總結(jié)我們公司過去兩年走過的路，可以看到我們被自己的慣性綁住了。綁住我們的這種慣性，是來自于過去生意上成功的經(jīng)驗(yàn)，是低層級消費(fèi)需求快速成長的誘惑，是資本市場的財(cái)務(wù)期望和要求。所以，我們過去在經(jīng)營上有積累和發(fā)展，但還沒有構(gòu)造出我們一直期望的一個(gè)別人輕易不能模仿、復(fù)制的商業(yè)模式——企業(yè)的核心競爭力。

——2010年底李寧公司年會(huì)

李寧管理團(tuán)隊(duì)的三次沉浮

2002年以前，李寧+陳義紅，帶領(lǐng)李寧公司增長至年?duì)I業(yè)額10億元；

2002年以來，李寧＋張志勇，帶領(lǐng)公司沖擊年?duì)I業(yè)額至近100億元，雖未破百億大關(guān)，但通過赴港上市等舉措，為李寧公司“去家族化”、成為國內(nèi)第一體育品牌奠定了良好平臺(tái)；

自2012年7月起，李寧＋TPG（美國私募基金“德太投資”），引領(lǐng)李寧公司發(fā)展“第三波”。