順豐也高調(diào)？

是的，素來低調(diào)的順豐速運（集團）有限公司（以下簡稱“順豐”）前不久高調(diào)了一把。身為國內(nèi)最大的民營快遞企業(yè)，19年來幾乎從不面見媒體的這家公司，罕見地召開了一次發(fā)布會。

發(fā)布會上，順豐推出了自己的網(wǎng)上商城“順豐優(yōu)選”，面向那些對價格不是那么敏感的消費群體售賣中高端食品。此前從不做廣告的順豐，這次對于“順豐優(yōu)選”還計劃在線上和線下大打廣告。

盡管其CEO王衛(wèi)仍未露面，但他這個“幕后推手”推動順豐再次走向了產(chǎn)業(yè)鏈的前端。

快遞企業(yè)借助積累的物流優(yōu)勢及客戶資源做電子商務(wù)，順豐并非孤例，但做成者甚少。電子商務(wù)并沒有看上去那么簡單，對于順豐此舉，業(yè)界同樣毀譽參半。

王衛(wèi)當(dāng)然不在意這些，他篤定了要“變”。他之前聲稱的“順豐做電商物流是死，不做電商物流也可能是死”，就現(xiàn)在看來，這一步已經(jīng)邁出來了。

順豐也可以不跨界，不改變，繼續(xù)做“單項冠軍”、“專而強”，但王衛(wèi)不會滿意，他的種種舉措，一部分來自其主動思考，另一部分則來自曾經(jīng)的教訓(xùn)。

19年了，順豐風(fēng)雨兼程，王衛(wèi)在本著順豐特色不變的情況下不斷謀求改變。從野蠻生長到有序生存，從偏安于珠三角一隅到馳騁海內(nèi)外，再到公司突破百億年銷售額大關(guān)，這個低調(diào)且充滿傳奇色彩的大佬相信，在日新月異的商業(yè)化社會，在順豐的服務(wù)本質(zhì)不變的情況下，變則通，變才是出路。

商業(yè)環(huán)境本就變幻無常，做企業(yè)需要“悟”，不能聽天由命、慣于屈從，需要跳出窠臼，思考更早一步、深一步。

“被動”借勢“順豐優(yōu)選”向上游

此一役，順豐能“順風(fēng)”嗎？

盡管業(yè)內(nèi)質(zhì)疑不斷，但王衛(wèi)的擔(dān)心也不無道理，電商公司正在紛紛搶食快遞業(yè)務(wù)。淘寶的“大物流”戰(zhàn)略正進行得如火如荼，京東快遞、凡客的“如風(fēng)達”也都勢頭漸猛，就連好樂買也自建物流成立了“尚橙物流”。他們都正在或?qū)薪油獠康倪\送訂單，成為快遞公司的強勁對手。

大格局在變，而另一方面，人力成本、燃油、房租成本等運營成本劇增，快遞業(yè)本身利潤的逐年降低也在促使他們尋求改變。

無常的訊息悄然而至，誰也不甘做“門到門的跑腿兒”，快遞企業(yè)在危機意識驅(qū)使下，紛紛開始伸向上游，反向滲透電商業(yè)務(wù)。王衛(wèi)也不例外，和順豐做快遞的中高端定位一樣，順豐做電商也只做中高端，不做低價競爭。

實際上，早在兩年前，順豐就涉水電商。2010年8月，“順豐E商圈”投入運營，當(dāng)時也是定位于中高端，代理銷售第三方提供的有機蔬菜并全權(quán)負(fù)責(zé)配送。2011年，面向內(nèi)地消費者定位“線上禮贈平臺”的順豐“尊禮會”也曾浮出過水面。

與此同時，為了降低支付成本，開拓電商領(lǐng)域，順豐還專門開發(fā)了支付系統(tǒng)。去年，順豐通過王衛(wèi)的控股公司深圳泰海投資獲得了第三方支付牌照，為其構(gòu)建完善、獨立的電商業(yè)務(wù)鏈掃除了一大障礙。

由此可見，進軍電商領(lǐng)域，王衛(wèi)思忖良久。在順豐看來，電商在中高端食品市場幾乎是空白狀態(tài)，這項業(yè)務(wù)需要冷鏈物流，難度更大，具備實力的競爭者很少。

同時電商涉及媒介推廣、消費者服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)，這都是順豐從未涉獵的新挑戰(zhàn)。

盡管憑借在物流上積累的老底子，順豐進軍電商看起來也是順勢而為，但其最終能否突圍仍有待市場檢驗。從多家快遞企業(yè)已上線的電商項目來看，運營情況并不理想。宅急送對“E購”基本已經(jīng)不投入了。申通旗下的久久票務(wù)網(wǎng)，去年3月被攜程網(wǎng)收購，改名為鐵友網(wǎng)。此前順豐嘗試的電商網(wǎng)站“E商圈”和“尊禮會”也都不算成功。

折戟沙場成為“革命先烈”者有之，幻化為“僵尸”者也有之，從先驅(qū)到先烈。此番“順豐優(yōu)選”的推出，是順豐進軍電商的關(guān)鍵一役。

也因此，一貫低調(diào)的順豐這次格外高調(diào)。此前，順豐并未對電商業(yè)務(wù)做過特別的推廣，“順豐優(yōu)選”似乎格外“受寵”。據(jù)悉，順豐對“順豐優(yōu)選”這項業(yè)務(wù)投入不菲。進入“燒錢”的電商領(lǐng)域，王衛(wèi)做好了打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，意欲最終以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)攻下“決勝局”。

不管怎么說，當(dāng)那廂電商鏖戰(zhàn)紛紛擾擾之時，這廂“門到門跑腿兒”改變亦是必然?！白鲭娚涛锪饕部赡苁莻€死”，王衛(wèi)和很多同行們選擇了面對和接受，反省死亡，在內(nèi)心深處以戰(zhàn)士的精神迎接逆境，于實戰(zhàn)中履踐電商時代引發(fā)的這場行業(yè)變遷。

無論業(yè)內(nèi)如何唱衰，在王衛(wèi)看來，快遞企業(yè)做大做強，跨行業(yè)發(fā)展是必要階段。不管是否“順風(fēng)”，順豐向電商的這條腿算是邁過來了。

順豐的特別之處還在于，除了配送服務(wù)能力強大之外，它的執(zhí)行力極強，也許藉此它能快速學(xué)習(xí)直至成功。

“主動”借力“順豐牌”便利店往下游走

順豐的執(zhí)行力強早已得到驗證，王衛(wèi)主導(dǎo)下的跨界行動已經(jīng)不只一次。在無常的商業(yè)社會，他也在主動求變。

在跨界做電商之前，這位行業(yè)大佬還赫然跨界開起了“黑店”。

當(dāng)然，“黑店”不“黑”?！昂诘辍笔琼権S旗下的“順豐牌”便利店，因其裝修為全黑色，所以被網(wǎng)友戲稱為“黑店”。在深圳、東莞等地，人們早在去年底就可以體驗到“黑店”購物的快感。

順豐的“點部”供快遞員們收派件的同時，還能培養(yǎng)用戶自己收派件，甚至供用戶購物，王衛(wèi)要借力向產(chǎn)業(yè)鏈下游走。

他在便利店的布局也由來已久，2007年，最早還只是在中國臺灣和便利店合作。

再后來，王衛(wèi)開始將這一模式復(fù)制到中國大陸。去年10月，順豐在深圳與7-11便利店達成合作，將深圳的一百多家7-11門店變成了順豐的“授權(quán)代辦點”，開展24小時取件服務(wù)。同年12月，廣州的8字連鎖便利店也加入其中。

在開展這種“掛靠式”合作的同時，今年，王衛(wèi)這只無形的“幕后推手”索性推動順豐做起了自己的“順豐牌”便利店，擁有近8萬“螞蟻雄兵”、在中國大陸擁有4000個營業(yè)網(wǎng)點的這家快遞企業(yè)正式進軍零售業(yè)。

順豐的“點部”星羅棋布，龐大的快遞網(wǎng)需要巨額的人工成本支持，這一成本已占其整個成本的40%。一位曾在順豐工作過的點部負(fù)責(zé)人分析，若將“點部”改造成便利店，開支至少可省下一半。與此同時，這些“點部”還能培養(yǎng)用戶自己到店中收派件的新習(xí)慣。

這與喬布斯在智能機市場的布局顯得異曲同工。喬布斯不順從于用戶需求，硬生生“造”出了龐大的智能機市場，改變了用戶習(xí)慣。順豐所做的，也是在培養(yǎng)用戶需求和習(xí)慣，走在改變之前。

其實便利店與快遞的深度組合在國外也有先例。在日本，便利店的快遞收發(fā)功能已非常成熟；在美國，國際快遞巨頭UPS和聯(lián)邦快遞同樣涉足零售業(yè)務(wù)。快遞咨詢網(wǎng)首席咨詢師徐勇指出，相比聯(lián)邦快遞和UPS走并購模式做零售而言，順豐自建便利店更是一種創(chuàng)新。

當(dāng)然，也有零售業(yè)專家認(rèn)為，順豐便利店尚處于“半成品”狀態(tài)，嚴(yán)格意義上講很難稱為便利店。而且，受規(guī)模限制，順豐很難對現(xiàn)有便利店市場形成沖擊。

在北京，順豐已經(jīng)將便利店業(yè)態(tài)移植到了市場，目前也已布局8家門店。記者考察后發(fā)現(xiàn)，順豐便利店生意冷清，確實與其他便利店尚有差距。

但順豐要成為民營快遞突圍求變涉足零售的一個中國式樣本。對于這一轉(zhuǎn)型和布局，顯然也是王衛(wèi)深思熟慮的結(jié)果。在他看來，順豐要做“資金流、信息流和物流的三流合一”。

信佛的王衛(wèi)篤信：逆水行舟，不進則退。這家不和國內(nèi)快遞公司競爭，而要做民族企業(yè)的驕傲、成為下一個聯(lián)邦快遞的行業(yè)大鱷，不斷在反省，一直在發(fā)出綿綿不絕之力量。

改變，有時就是不拘泥于固定模式，跳出窠臼想得多一點。

“伺機”省力“陣痛”后“三駕馬車”快跑

當(dāng)然，早年做快遞員出身的王衛(wèi)，同時一直沒忘鞏固自己的本業(yè)。

一位順豐內(nèi)部的朋友告訴我們，他們8月份剛剛擴充產(chǎn)品線，推出“四日件”產(chǎn)品，對用戶需求做了進一步細(xì)分，讓對時效要求沒那么高，但對寄送安全保障和配套服務(wù)有高要求的用戶，有了更實惠的選擇。順豐開始做“慢產(chǎn)品”，王衛(wèi)要在企業(yè)的維穩(wěn)上深度發(fā)力。

他們將服務(wù)范圍拓展至了馬來西亞、新加坡、韓國、日本、美國。在美國，今年順豐的網(wǎng)點已覆蓋50個州。

王衛(wèi)主導(dǎo)下的順豐，不斷在改變。也因為他是吃過苦，有過慘痛經(jīng)歷的人。

回溯過去，在內(nèi)部管理上，順豐就曾吃過虧，甚至一度瀕臨死亡。

早年順豐以加盟的方式成長起來后，卻帶來了致命性的煩惱。1999年，夾帶私貨、延攬業(yè)務(wù)的加盟商儼然“土霸王”。管理混亂，順豐對地方失去了控制權(quán)。

紓困的阻力非同小可，但不得不“激進”收權(quán)?，F(xiàn)狀殘酷到據(jù)說那時王衛(wèi)被黑社會追殺。直到2002年，順豐總算從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，才在深圳設(shè)立了自己的總部。

順豐從那近四年的“陣痛”中迅速成長。

2003年，“非典”肆虐，痛定思痛的王衛(wèi)更注重主動思考。是年，他最早把目光轉(zhuǎn)向天空，瞄準(zhǔn)因“非典”陷入低谷的中國航空領(lǐng)域，開始“包專機”運快件。

再后來，發(fā)現(xiàn)包了飛機也不能完全聽自己使喚，王衛(wèi)開始成立自己的航空公司。2009年12月，順豐航空成功首航。近年來，順豐航空機隊不斷壯大。

也就在2003年，王衛(wèi)深入思索，開始奠定立足高端、只做小型快遞的順豐思維?？礈?zhǔn)、不貪、求穩(wěn)，這一思路助力順豐更加茁壯成長起來。

直營模式、航空運輸和高端定位，成為了順豐成功的三駕馬車。反省，可以為變得更好尋到出路；服務(wù)，也可以“革命”。

正因其積極反省、勇于改變，思考提前一步，更深入一步，所以順豐是國內(nèi)首家因業(yè)務(wù)發(fā)展購買飛機的公司、國內(nèi)最早給快遞員“按件計酬”的快遞公司，也成為民營快遞企業(yè)中的龍頭。掌管近8萬基層員工的王衛(wèi)是馬云最佩服的人。

改變塑造了順豐的性格。19年動蕩滄桑，它通過建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、提供服務(wù)承諾，帶動了中國快遞業(yè)的發(fā)展。無論未來是否“順風(fēng)”，它已成為民企的一個生存樣本。盡管機遇已無法復(fù)制，但當(dāng)陳平離開宅急送創(chuàng)辦了星晨急便后，也說“學(xué)習(xí)順豐好榜樣”。我們?nèi)ツ暝诓稍L陳平時，他也強調(diào)了該說法，不過世事風(fēng)云變幻，陳平的二次創(chuàng)業(yè)也敗走麥城。

誰能真正取順豐之所長，“學(xué)得會”順豐？