亞馬遜中國給人們的不溫不火的印象，與亞馬遜這家全球最大電子商務(wù)平臺的形象并不相符。

一年前，幾乎所有人都在質(zhì)疑亞馬遜中國的生命力，自收購卓越以來，亞馬遜在中國的發(fā)展一直不溫不火。彼時(shí)正是中國電子商務(wù)啟動的時(shí)刻，當(dāng)處在同一起跑線的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、淘寶商城迅速“跑馬圈地”時(shí)，亞馬遜中國卻幾乎沒什么動靜。

亞馬遜收購卓越的時(shí)候，看中的是這家電商在書籍、影像品方面的絕對優(yōu)勢，然而讓它徹頭徹尾變成一家百貨型的電商，并迅速擴(kuò)張是存有難度的。在亞馬遜中國總裁王漢華看來，“緩和”的前奏非常必要，“如果在跳一支慢舞的時(shí)候搶了節(jié)奏，你一定會踩亂步點(diǎn)。只有掌握好亞馬遜在中國發(fā)展的節(jié)奏，才能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候掀起舞曲的高潮?！?/p>

在電商們把消費(fèi)市場培育到幾近成熟后，亞馬遜中國發(fā)力的時(shí)機(jī)到了。

短短的一年時(shí)間，亞馬遜中國的發(fā)展從“慢跑”飆到了近乎“跨欄”的速度。繼品類做到數(shù)千倍的擴(kuò)大后，“我要開店”、“亞馬遜物流”接連成為亞馬遜中國擴(kuò)張的“殺手锏”。2012年，亞馬遜又推出了誘人的“全球開店”，以及“降價(jià)30%、比價(jià)補(bǔ)差價(jià)……”的大促銷，讓一場聲勢浩大的店慶活動席卷全國。如今，從地鐵到樓宇到處都能看到“z.cn”——亞馬遜中國，這個世界上最短的域名。

這樣的速度甚至讓國內(nèi)其他電商有些措手不及。2012年，當(dāng)那些經(jīng)歷了連年“戰(zhàn)爭”的電商顯得有些倦怠的時(shí)候，他們眼看著一頓豐盛的網(wǎng)購“大餐”被亞馬遜送入口中。

沉默 “看客”一場關(guān)乎“命脈”的賭局

在eBay、雅虎、谷歌相繼進(jìn)入中國后，2004年，與前三者并稱美國互聯(lián)網(wǎng)“四駕馬車”的亞馬遜也按捺不住對中國市場的渴望，在試圖收購當(dāng)當(dāng)網(wǎng)未果后，退而求其次收購雷軍、陳年創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)。收購?fù)瓿珊?，亞馬遜股價(jià)短時(shí)間內(nèi)上漲近兩成。

2007年6月，卓越正式更名為“卓越亞馬遜”，創(chuàng)始人貝索斯不遠(yuǎn)萬里來華“站臺”。那年，淘寶網(wǎng)還像個初生牛犢一樣試圖挑戰(zhàn)電商猛虎eBay，而今不可一世的京東商城還沒正式上線。正是那年，王漢華就任卓越亞馬遜首任CEO。

七年來，亞馬遜中國幾乎一直是個“沉默的看客”。眼看著淘寶從無到有、從小到大，超過自己，成為電商領(lǐng)域的霸主，“秒殺”了卓越、當(dāng)當(dāng)?shù)缺人鸩皆缌私甑南闰?qū)們；看著京東商城連續(xù)三年近300%的增速，一步步登上電商“榜眼”的位置；甚至看著蘇寧易購這樣的電商新秀快速成長，生生把亞馬遜中國擠出三甲。

2004年，京東的交易額僅為0.1億元，卓越亞馬遜為1.7億元；6年后的2010年，京東交易額達(dá)到102億元，亞馬遜中國僅為30.3億元。

而與亞馬遜中國發(fā)展速度不太相稱的是，亞馬遜擁有全球最棒的電子商務(wù)IT系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)以及專業(yè)的電商人才，完成收購后，亞馬遜中國用三年時(shí)間完成了IT系統(tǒng)和倉儲系統(tǒng)的切換，與亞馬遜同步。這足以令國內(nèi)所有電商們“羨慕嫉妒恨”上一陣子。

起個大早趕個晚集。更換了全球最棒的“發(fā)動機(jī)”，卻沒有跑出與之相匹配的速度，甚至被100%的市場平均增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。這是卓越亞馬遜表現(xiàn)的一個側(cè)面。

舍棄發(fā)展的先機(jī)，犧牲掉市場份額，亞馬遜中國究竟在布怎樣的一個局？

“短期內(nèi)上量很容易，如果只追求增長，銷售會給你找出很多種非常具有中國特色的辦法，別說300%，就是500%的增長，我也可以給你做出來!”但是王漢華更希望亞馬遜中國贏得的是電商長跑的勝利，無關(guān)乎眼下的速度，只在于跑動的節(jié)奏。

亞馬遜剛進(jìn)入中國的時(shí)候，很清楚要做“大而全”的電商在當(dāng)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)很大，一方面消費(fèi)者信任的建立并不容易，另一方面是配送能力能否與之匹配。既不能快速進(jìn)行大動作，亦不能做永遠(yuǎn)的“看客”，否則就會失去搶占市場的機(jī)會。對于當(dāng)時(shí)的亞馬遜中國而言，這更像是一場賭局，一場只要踏錯一步就滿盤皆輸?shù)拿\(yùn)賭局。

被拖住的腳步一次艱難的融合

如今，最令亞馬遜中國引以為傲的是完整齊全的品類，但它卻是亞馬遜中國早期發(fā)展之痛。

“亞馬遜在中國既要繼承總部精神，又要做好本土化?！边@是王漢華上任之初，總部為其訂立的“軍令狀”。

擺在王漢華面前最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是，如何讓亞馬遜中國從“小而精”變身“大而全”。卓越的“老人們”對“大而全”持堅(jiān)決反對的態(tài)度，他們認(rèn)為過去卓越的輝煌就是因?yàn)椤靶《保粚Ｗ⒆鰰陀跋衿?。而亞馬遜總部給中國的目標(biāo)是做一家“大而全”的電商?？偛肯Ｍ吹絹嗰R遜中國對亞馬遜的復(fù)制是一蹴而就的。

“那段時(shí)間，每天我都在做兩件事情：一件事是向總部反映中國市場的情況，以及勸諫總部‘大而全’的推進(jìn)需要一個過程，希望能給我足夠的時(shí)間；另一件事就是和下屬單獨(dú)溝通，讓他們覺得嘗試‘大而全’的模式未必是壞事。”

王漢華最終為卓越亞馬遜爭取到了“過渡”的時(shí)間，事實(shí)也證明，這個“過渡”期是非常必要的。

美國亞馬遜的品類擴(kuò)張快速且成功，但是在中國卓越亞馬遜的擴(kuò)張卻異常艱難？或許，這是一個結(jié)構(gòu)性原因。眾所周知，作為中國最早一批電商，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)都是從圖書品類開始起家，上世紀(jì)90年代末，似乎也只有圖書算得上是標(biāo)準(zhǔn)化最高的商品了。在美國，一本圖書的平均價(jià)格是二三十美元，而一個電子產(chǎn)品的平均價(jià)格是二三百美元；在中國，一本圖書的平均價(jià)格是二三十元，而電子產(chǎn)品的平均價(jià)格是二三千元。所以，在中國吸引一個圖書客戶買電子產(chǎn)品要困難得多。

最初試水?dāng)?shù)碼產(chǎn)品，卓越與亞馬遜經(jīng)歷了兩年多的磨合，終于做到了和圖書音像相同的成績。2007年，卓越亞馬遜全面進(jìn)入了“百貨化”發(fā)展。雖然融合的過程頗為艱難，但是卻也為亞馬遜中國的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。如今，亞馬遜中國的品類分布是圖書、日用百貨和電子產(chǎn)品的銷售額各占1/3。

與之形成反向?qū)Ρ鹊?，是擴(kuò)張沒有那么堅(jiān)決的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，至今其圖書銷量依然高達(dá)85%。連當(dāng)當(dāng)網(wǎng)執(zhí)行董事長俞渝都不得不說自己就是一名圖書搬運(yùn)工。尤其是在2008年卓越亞馬遜率先宣布全場免運(yùn)費(fèi)之后，圖書利潤率降到幾乎無利可圖，再加之京東商城的圖書上線之后的價(jià)格戰(zhàn)，圖書真成了“賠本賺吆喝”。

遲到的“搭臺”一次超越對手的“三級跳”

開放第三方平臺，在電商看來是一種常態(tài)。京東、當(dāng)當(dāng)、蘇寧易購等電商巨頭早在兩年前就走了“開放”這一步，而亞馬遜中國卻晚了整整一年。“晚并不代表失去了市場機(jī)會。”亞馬遜全球副總裁James告訴記者，既然要搭建一個平臺，就要讓臺上有精彩的節(jié)目，臺下有激情的觀眾，而不是簡單地為搭臺而搭臺。

一年前，正值亞馬遜中國當(dāng)時(shí)最大的物流運(yùn)營中心落戶昆山，長三角地區(qū)的消費(fèi)者大多可以享受到亞馬遜中國“當(dāng)日達(dá)”的物流服務(wù)?！叭猓馄脚_費(fèi)、免押金、免年費(fèi)）加高效物流，讓亞馬遜中國吸引了諸多商家的加入?！眮嗰R遜中國副總裁方淦表示。

與此同時(shí)，亞馬遜中國宣布開放第三方平臺。在方淦看來，這是一個智慧的決策。對商家來說，優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)將吸引更多消費(fèi)者喜歡上亞馬遜；對消費(fèi)者來說，大量商家的入駐將給他們更多選擇的機(jī)會?！斑@將創(chuàng)造一個三方共贏的局面?！?/p>

2012年，亞馬遜中國祭出了更具殺傷力的一招，“我要開店”升級為“全球開店”。

亞馬遜全球CEO杰夫·貝索斯曾經(jīng)提出這樣一個疑問：中國的廠家有那么多，產(chǎn)品那么優(yōu)秀，為什么在亞馬遜的網(wǎng)站上找不到他們呢？于是，“全球開店”就這樣誕生了。商家可以輕松地把店鋪開到歐美、日本等國家，消費(fèi)者可以從亞馬遜網(wǎng)站以低廉的價(jià)格購買到世界各地的產(chǎn)品。

“我們一步步和商家接觸，深入了解他們的需求，了解它們的產(chǎn)品出口該怎么過關(guān)，庫存在什么地方，怎么幫他們發(fā)貨。就像是從零開始教育商家，教育整個市場，亞馬遜給國內(nèi)商家提供的不僅僅是平臺和技術(shù)的支持，更多是為了做好服務(wù)而提供的人力支持?！狈戒票硎荆粋€平臺、同一套“班底”讓亞馬遜和商家緊緊地捆綁在一起。

亞馬遜通過第三方平臺的開放，擴(kuò)大了自己的優(yōu)勢，并且一次性實(shí)現(xiàn)了對其他電商的超越。

技術(shù)是“秘密武器”一場電商供應(yīng)鏈管理的革命

“做百年老店，一定要注重投入?！蓖鯘h華在貝索斯身上取到了亞馬遜的“真經(jīng)”，“8年不盈利，貝索斯仍堅(jiān)持投入，值得敬佩。”這似乎也能解釋亞馬遜在中國潛行7年的圖謀。

亞馬遜在中國的倉儲物流總面積已達(dá)近50萬平方米，是除美國本土之外最大的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，也是中國電子商務(wù)領(lǐng)域面積最大、技術(shù)最先進(jìn)的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。2012年2月啟動的天津運(yùn)營中心是亞馬遜中國的第11家運(yùn)營中心，也是亞馬遜在中國最大的運(yùn)營中心，一期工程面積逾9萬平方米。

“這個數(shù)字還會被刷新?！眮嗰R遜中國北部和西部區(qū)庫房區(qū)域總監(jiān)周濤介紹，亞馬遜中國在9個城市擁有自有配送團(tuán)隊(duì)，16個城市免費(fèi)“當(dāng)日達(dá)”，53個城市免費(fèi)“次日達(dá)”。自建物流也是亞馬遜入華以后最大的創(chuàng)新，而現(xiàn)在這項(xiàng)策略也從亞馬遜中國反哺推廣回美國本土和歐洲的亞馬遜網(wǎng)站。

在王漢華眼中，倉儲、物流所代表的供應(yīng)鏈管理才是電商的靈魂，在技術(shù)驅(qū)動下做到對運(yùn)營中心的管理，這也是其他電商無法模仿的亞馬遜作為互聯(lián)網(wǎng)科技公司的核心優(yōu)勢。

這家骨子里的互聯(lián)網(wǎng)科技公司將數(shù)據(jù)化運(yùn)營貫徹到供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)。

如果你在亞馬遜的倉庫里發(fā)現(xiàn)杯子放在筆的旁邊，不要奇怪。因?yàn)橥ㄟ^后臺計(jì)算，系統(tǒng)顯示消費(fèi)者往往同時(shí)購買杯子和筆，這種行為屬于大概率事件。據(jù)此設(shè)計(jì)路線和擺放位置最合理，處理效率也最高。

記者在天津運(yùn)營中心觀察到，每件商品在入庫時(shí)都要進(jìn)行“體檢”?！霸趲旆坷铮唐肥鞘裁床⒉恢匾?，我只關(guān)心它們的長、寬、高?！敝軡忉專诎b臺上，通過儀器掃描測量出商品的長、寬、高等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，然后就能確定其包裝箱大小、貨品擺放位置等。這樣的存儲方式可以迅速實(shí)現(xiàn)存儲空間的最大化利用。

在亞馬遜精密計(jì)算的倉儲物流系統(tǒng)下，工作人員僅僅是系統(tǒng)的執(zhí)行者，而非操作者。在這里，機(jī)器比人重要。

“所有機(jī)器能做的事情，就不用人做”，這是亞馬遜的原則。在亞馬遜，買什么產(chǎn)品，買多少，怎么定價(jià)，都是計(jì)算機(jī)計(jì)算并預(yù)測的。對此王漢華的解釋是，有些事情機(jī)器一定比人做得好，比如銷售預(yù)測。

讓亞馬遜自豪的還有一件“沒有其他中國電商做到的”事，那就是定時(shí)配送。

亞馬遜在中國率先推出定時(shí)送貨服務(wù)。顧客下單的同時(shí)就可預(yù)約送貨時(shí)間，系統(tǒng)甚至還會告知顧客，如果在接下來的2.5小時(shí)內(nèi)下訂單，將會在某時(shí)間段收到貨物。

“定時(shí)送貨”功能需要強(qiáng)大的系統(tǒng)分析能力，在最短的時(shí)間內(nèi)計(jì)算出庫存、匹配出最優(yōu)的倉儲配送路線，再分析過往相同路線所需的平均時(shí)間，最終計(jì)算出此次配送所需的時(shí)間。

看似簡單的功能背后是深厚的技術(shù)研發(fā)實(shí)力?！拔覀儾恢皇且粋€電商公司，還是一個技術(shù)公司。我們DNA里全部都是技術(shù)?！狈戒茝?qiáng)調(diào)。