置身這個迅速變遷的時代，是嬗變者的幸運(yùn)，也是固執(zhí)者的不幸。

如果說推進(jìn)電子行業(yè)變遷的力量是科技的革新，那么促使零售業(yè)態(tài)發(fā)生改變的則是消費(fèi)者購買習(xí)慣的改變。相比于前者，“習(xí)慣”似乎是更為感性而難以捉摸的力量。你也許會說，沒有電子商務(wù)的興起，哪會有網(wǎng)上購物的風(fēng)靡？事實(shí)上，比起電子商務(wù)對線下銷售額的分割，更可怕的是網(wǎng)絡(luò)習(xí)慣在消費(fèi)活動中的滲透，商品信息的搜集、比對、分享，不斷從線下轉(zhuǎn)移到線上。

于是我們看到，鼠標(biāo)代替購物車，查看評論代替口口相傳，產(chǎn)品導(dǎo)向越發(fā)傾向于品牌導(dǎo)向，一站式大型購物中心代替功能單一的百貨商店，規(guī)模宏大的連鎖埋葬了無數(shù)實(shí)力不濟(jì)的門店，電商的狂飆突進(jìn)使得大型傳統(tǒng)零售商紛紛在互聯(lián)網(wǎng)開辟新戰(zhàn)場，而中小型零售商的生存機(jī)會則越來越渺茫。

零售的世界里永遠(yuǎn)不缺少價格戰(zhàn)，只是參戰(zhàn)的雙方曾經(jīng)是門店與門店，電商與電商——同一個陣營里的競爭者。隨著8月15日京東商城與蘇寧之間價格戰(zhàn)的開始，傳統(tǒng)零售商與電商終于打成一團(tuán)，這意味著線下與線上的博弈，從早期的鋪墊刺探，迎來了正面肉搏的時刻。

傳統(tǒng)零售商占盡現(xiàn)金與門店優(yōu)勢，一眾電商則沒有一家嘗到盈利的滋味，但這是代表新舊兩個消費(fèi)時代的力量沖突，誰有機(jī)會代表傳統(tǒng)世界出戰(zhàn)，只有蘇寧、國美等巨頭嗎？這似乎比輸贏的結(jié)果更重要。因為結(jié)果一定不會是誰被完全取代，線下的體驗與線上的便捷，每個平臺都會因不可替代的價值而存在，并找到他們共存的方式。于是在新舊對抗的當(dāng)下，無論傳統(tǒng)還是新興，都需要為自己在零售業(yè)的未來里謀得一席之地。

零售業(yè)本就追求規(guī)模和速度，再搭上互聯(lián)網(wǎng)快速變化的特質(zhì)，使得消費(fèi)時代的變遷比以往任何時候都更加迅速。此時最令傳統(tǒng)巨頭害怕的是，如果一味沿襲不斷開新店、拓規(guī)模的老路，自己很可能膨脹為新消費(fèi)時代下的“泰坦尼克”，直至發(fā)現(xiàn)冰山在前，卻無法轉(zhuǎn)身。

傳統(tǒng)零售PK電商基因時代交替中的彎道超越

在“8·15價格戰(zhàn)”中，雖然被稱為“京東挑戰(zhàn)‘蘇美’”，但國美在其中的位置頗為尷尬。京東商城說：“蘇寧是主要目標(biāo)，國美不是對手?！碧K寧電器在此之前放出狠話：“誰認(rèn)為蘇寧的主要對手是國美，就走人！”老對手不拿舊日大佬當(dāng)對手，國美情何以堪。但是營銷機(jī)會誰都不會放過，國美商城只好主動參戰(zhàn)，宣布全部商品低于京東5%。這樣一幅場景，折射出新舊時代更替中的得意與無奈。

脫胎于傳統(tǒng)零售商的蘇寧易購和國美商城，以及電子商務(wù)起家的京東商城，共同為我們勾勒出零售業(yè)格局演變的縮略圖。十余年的時間里，一南一北兩個名不見經(jīng)傳的零售企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)兩大家電連鎖的擴(kuò)張？一路焦灼的競爭中，國美憑什么領(lǐng)先，蘇寧又如何完成對國美的反超？電子商務(wù)興起后，線下的優(yōu)勢是否能延續(xù)到線上？

賽場上，超越對手只有兩點(diǎn)：一是自己做對事，二是對手別犯錯。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“2011年中國連鎖百強(qiáng)”上，國美與蘇寧同時以1100億元銷售額并列第二，但在2009年之前的數(shù)年里，國美始終領(lǐng)先于蘇寧。在這場漫長的拉鋸戰(zhàn)里，他們都曾憑借對市場的敏銳感知和敢為人先的魄力為自己贏得轉(zhuǎn)折的機(jī)遇。

以國美而言，在國營商店還認(rèn)為“賣不動的商品才需要廣告”時，黃光裕是第一個想到利用《北京晚報》中縫打“買電器，到國美”廣告的人。1999年，國美在天津開設(shè)門店，開啟了連鎖之路，而同為消費(fèi)電子零售商的百思買在2003年進(jìn)入中國，2006年才通過收購五星電器開出實(shí)體店，奠定了本土企業(yè)的主導(dǎo)地位。2007年，國美先后收購永樂電器、大中電器，形成國美與蘇寧的寡頭局面。

2008年是國美的轉(zhuǎn)折年，黃光裕以操縱股價罪被調(diào)查，曾為永樂電器創(chuàng)始人的陳曉接過了國美電器的帥印?！皣乐疇帯本痛碎_始。2010年，法院認(rèn)定黃光裕犯非法經(jīng)營罪、內(nèi)幕交易罪、單位行賄罪。自此，黃光裕開始了為期14年的囚徒生活。

對手的內(nèi)亂，為蘇寧創(chuàng)造了超越的機(jī)會。2009年，蘇寧實(shí)現(xiàn)對國美的反超，成為“中國最大家電零售連鎖品牌”。在這個過程中，當(dāng)國美大規(guī)模擴(kuò)張門店時，蘇寧卻耗費(fèi)巨資、大規(guī)模建設(shè)物流中心和信息中心，投資3億元進(jìn)行信息化建設(shè)，還引入了IBM作為咨詢公司來提升管理水平。

一對同行者，相互追趕，共同前進(jìn)，也在新消費(fèi)時代共同迎來了電商的挑戰(zhàn)。2008年，京東商城涉足銷售平板電視，并迅速擴(kuò)充空調(diào)、冰洗等大家電產(chǎn)品線，成為3C網(wǎng)購平臺。在“211限時達(dá)”、“售后100分”、“全國上門取件”、“先行賠付”等多項創(chuàng)新服務(wù)的帶動下，京東商城在短短一年后單月銷售額突破2億元，而這也在一定程度上改變了國美、蘇寧固有的服務(wù)方式，并將它們引入電商的世界。

即便是線下的巨頭，轉(zhuǎn)移到線上也要從零做起。京東商城2011年凈銷售額為309億元人民幣，2009年上線的蘇寧易購是59億，而國美商城則晚人一步，直到2011年才上線。在爆發(fā)式的增長期，超越往往只需幾個月的努力，但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入格局穩(wěn)定的平靜期，距離就需要更多時間去抹平，因此在傳統(tǒng)與新興尚處焦灼的時候，所有企業(yè)的表情都是虎視眈眈。

上有購物中心下有網(wǎng)上商城雙重擠壓下商場艱難轉(zhuǎn)型

相比于蘇寧、國美在線上線下的風(fēng)生水起，眾多百貨公司則在線下迎來了大型購物中心、線上面對電子商務(wù)的雙重擠壓。2010年年底的一則電視廣告中，偌大的商場里空無一人，只有電梯還在孤獨(dú)地運(yùn)轉(zhuǎn)，“沒人上街，不代表沒人逛街”，這顯然不只是廣告的想像與夸張，線下零售的數(shù)據(jù)已經(jīng)呈現(xiàn)下降的趨勢。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會KPI數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計顯示，截至2011年第三季度末，典型門店的來客數(shù)平均下降了2.5%，毛利率平均下降了0.5%。在高租金、高人力成本以及網(wǎng)購沖擊的今天，傳統(tǒng)零售業(yè)者正面臨轉(zhuǎn)型。

另一方面，相比于網(wǎng)購，商場有其不可替代的存在價值，消費(fèi)者需要交往和體驗，具有娛樂、餐飲、購物多功能的購物中心比功能單一的百貨店更能滿足上述需要，使得百貨店的領(lǐng)先地位開始動搖，大型購物中心遍地開花，成為城市里潮流的地標(biāo)。在北京、上海四處碰壁的太平洋百貨，其母公司臺灣遠(yuǎn)東控股集團(tuán)正謀劃在上海浦東選址建設(shè)購物中心，步步高、TESCO樂購等百貨和賣場業(yè)者也都已試水購物中心。

另一方面，百貨公司主營的服裝、化妝品、飾品，恰好是C2C市場份額最大的品類，眾多品牌也將店鋪開到了B2C平臺，當(dāng)多個專業(yè)購物網(wǎng)站做得風(fēng)生水起的時候，百貨公司的網(wǎng)上商城在品類、價格方面沒有優(yōu)勢，大部分國內(nèi)百貨公司網(wǎng)上商城的業(yè)績不甚理想。

中友買樂網(wǎng)是中友百貨的官方購物網(wǎng)站，但是這個網(wǎng)站主打的卻是護(hù)膚、化妝、護(hù)體等商品，其他商品種類很少。點(diǎn)開牛仔區(qū)，只有一個品牌的5款牛仔褲，其中有一款還沒有庫存。同類的西單商場、城鄉(xiāng)購物中心官方購物網(wǎng)站也是如此。顯然不是哪個傳統(tǒng)零售都有能力像蘇寧那樣從線下過渡到線上。

百貨企業(yè)還沒有找到推進(jìn)電商業(yè)務(wù)更好的方式，但電子商務(wù)并不會為它們放慢腳步。中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布的《2012年（上）中國網(wǎng)絡(luò)零售市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》顯示，上半年網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模為5119億元，同比增長46.6%，中國網(wǎng)購用戶規(guī)模達(dá)2.14億人。同時預(yù)計，到今年年底，用戶規(guī)模將達(dá)到2.73億人。占據(jù)中國網(wǎng)上零售80%以上市場份額的淘寶網(wǎng)，儼然是新的游戲規(guī)則制定者。

在C2C市場，曾經(jīng)一度形成eBay易趣、淘寶“中外對峙”的格局，淘寶的成功狙擊，被樹立為“中國人更懂中國互聯(lián)網(wǎng)”的商業(yè)榜樣。2003年，淘寶創(chuàng)立，全球最大的在線交易網(wǎng)站eBay收購易趣，正式進(jìn)入中國市場。2006年，eBay易趣的市場份額從最高時的90%下降到20%，淘寶則上升至72%。年底，被淘寶逼得步履維艱的eBay易趣宣布和TOM在線組成合資公司，eBay以一種體面的形式退出市場。

今天，淘寶網(wǎng)已經(jīng)是全球最大的商圈，這恰恰填補(bǔ)了百貨企業(yè)難以全國性跨地域經(jīng)營的弱點(diǎn)。淘寶網(wǎng)創(chuàng)造的一個個銷售奇跡，已經(jīng)刻在電子商務(wù)的編年史上。奔馳Smart，整個亞太地區(qū)一年只能賣幾百輛，2010年在淘寶網(wǎng)上進(jìn)行團(tuán)購，3小時24分鐘就賣了205輛；世博英國館的“種子”，兩分鐘賣出8000份；2011年11月11日，天貓訂單數(shù)突破2000萬單，支付寶交易額突破33.6億；而淘寶網(wǎng)支付寶交易總額突破了52億，這個數(shù)字超過購物天堂香港6天的零售總額。2012年，淘寶的目標(biāo)是，為中國市場創(chuàng)造1萬億的交易量。

那么，百貨企業(yè)只能淪為淘寶的試衣間嗎？理想的結(jié)果是，門店是電子商務(wù)平臺的基礎(chǔ)，電子商務(wù)平臺是門店的補(bǔ)充和支持；門店能提供誠信保障、物流保障，網(wǎng)上平臺能擴(kuò)大宣傳提高客戶到店率，擴(kuò)大品牌影響力的覆蓋范圍，能為老客戶提供隨時隨地的服務(wù)。

線上和線下競爭不可避免，但可以實(shí)現(xiàn)差異優(yōu)勢而不是左右互搏。

風(fēng)入松的揮淚訣別必然的消失與存在

此消彼長是商業(yè)世界永恒不變的規(guī)則，踩不上變革節(jié)奏的企業(yè)總會第一個被時代拋棄。家電、3C、圖書、服裝，是電子商務(wù)平臺最重要的品類，也是新舊兩股力量交鋒的主戰(zhàn)場，其中，圖書市場已經(jīng)成為第一個由新興平臺取代傳統(tǒng)渠道的行業(yè)。

在美國，亞馬遜的崛起已經(jīng)幾乎毀滅了美國獨(dú)立音樂零售商和小書店等行業(yè)，哪怕是較大的連鎖書店，也無力與亞馬遜正面抗衡。中國市場，這邊是電商圖書大戰(zhàn)風(fēng)起云涌，那邊是風(fēng)入松、光合作用等知名民營書店紛紛倒閉。2007～2011年間，倒閉關(guān)門的民營書店達(dá)一萬多家。

為什么是從2007年開始？當(dāng)年6月，“卓越網(wǎng)”更名為“卓越亞馬遜”，伴隨著更名的實(shí)施，卓越亞馬遜主動出擊，率先挑起了配送戰(zhàn)，提出“全場免運(yùn)費(fèi)”。

2011年，亞馬遜宣布將其中國的子公司“卓越亞馬遜”改名為“亞馬遜中國”，并啟動短域名“z.cn”及新Logo，巧合的是，就在前一天，國內(nèi)最大民營連鎖書店——光合作用在北京的兩家門店因拖欠貨款遭到供應(yīng)商哄搶，隨后，“光合作用”被爆出資金鏈斷裂，廈門總部辦公室也被搬空。電商占據(jù)價格與服務(wù)優(yōu)勢，國營書店不為經(jīng)營成本發(fā)愁，在此前提下，民營書店不能提供個性化的服務(wù)，消亡是一種必然。這是令人惋惜的消失，但又不得不面對另一種死法叫“不合時宜”。

即便如此，電商也遠(yuǎn)未到戰(zhàn)無不勝的時刻，價格就是電子商務(wù)最核心的價值嗎？綜合與垂直，誰更具備競爭力？靠什么告別燒錢時代？許多問號等待著傳統(tǒng)零售巨頭與新晉電商領(lǐng)袖一起解答。于是在兩者的對應(yīng)關(guān)系中，我們看到沃爾瑪與1號店的嘗試。

早年沃爾瑪在美國市場曾因不重視在線零售行業(yè)的潛力，把大量市場拱手讓給了亞馬遜等公司，在中國，沃爾瑪選擇借力“網(wǎng)上超市”1號店，彌補(bǔ)線上業(yè)務(wù)的薄弱，使其線上線下整合的中國戰(zhàn)略日漸清晰。對于1號店來說，借力強(qiáng)勢零售商，也有利于彌補(bǔ)供應(yīng)鏈控制力的不足，扮演沃爾瑪連鎖超市業(yè)態(tài)在線上電商部分的補(bǔ)充角色。

盡管天貓、當(dāng)當(dāng)、京東的產(chǎn)品都已擴(kuò)展至日用百貨，但大多數(shù)電商的發(fā)展依賴于不斷地融資，能否有背靠傳統(tǒng)零售企業(yè)，從采購和資金鏈上獲得支持的成功案例，沃爾瑪與1號店的合作占盡先機(jī)，也被寄予厚望。