創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。13年前，馬云用超前眼光和敏銳的商業(yè)判斷能力，將阿里巴巴一舉推向全球最大B2B商業(yè)網(wǎng)站的高點(diǎn)。這個(gè)故事如同神話《一千零一夜》中的將“萬噸油輪抬上喜馬拉雅山”。

風(fēng)光還在繼續(xù)，但如今成為“出頭鳥”的阿里巴巴的一舉一動(dòng)都會(huì)惹來各方紛爭(zhēng)。一連串的爭(zhēng)議，以及自身企業(yè)架構(gòu)不斷的“革新”，將阿里巴巴曾經(jīng)給人的“悄然生長(zhǎng)”印象徹底打破，自從2007年完成上市，聚光燈下阿里巴巴的“折騰”就沒有間斷過。

這些“折騰”大概可以分為三類：一類是為早期阿里巴巴的理念局限彌補(bǔ)制度漏洞；一類是為阿里巴巴擴(kuò)張時(shí)期以放棄控制權(quán)為代價(jià)引入資本的欠考慮“粗暴埋單”；最后則是當(dāng)阿里巴巴在觸碰到發(fā)展的階段性天花板后，逐步摒棄一些原來的想法，開始主動(dòng)求變。

或許阿里巴巴每按照馬云的設(shè)想向前邁出一步，都會(huì)引發(fā)一系列意外的問題，但馬云懂得，用不斷變化迎接這個(gè)動(dòng)蕩的時(shí)代再好不過。阿里巴巴似乎從未執(zhí)著。

欺詐推倒了金字塔塔尖機(jī)制短板注定的“本命年危機(jī)”

2011年是阿里巴巴成立的第12年，恰好也是虛歲48歲的馬云的本命年。這似乎印證了中國老百姓“本命年多不順”的觀念，這一年，注定馬云與他的企業(yè)麻煩纏身：2月B2B上市公司涉嫌欺詐，阿里巴巴CEO衛(wèi)哲離職；6月支付寶深陷契約門，媒體紛紛指責(zé)馬云有失“契約精神”，馬云同阿里巴巴的大股東關(guān)系一度緊張；10月從淘寶網(wǎng)新分割出來的淘寶商城因收費(fèi)漲價(jià)引發(fā)網(wǎng)商“十月圍城”；更糟糕的是，“本命年”的壞運(yùn)氣似乎還在延續(xù)，2012年，關(guān)于“淘寶小二”集體腐敗的事情再次被媒體曝光。

馬云曾坦言說之前已經(jīng)有預(yù)感，“但我沒想到會(huì)有這么多，這么痛，這么苦”。但如果仔細(xì)回顧這個(gè)企業(yè)所走過的路徑，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題在集中時(shí)間里發(fā)生井噴并不奇怪——阿里巴巴做到了積聚中小企業(yè)使之發(fā)出了巨大的商業(yè)能量，卻也受困于中小企業(yè)的不規(guī)范所帶來的誠信黑洞。

馬云最初在確定阿里巴巴的服務(wù)對(duì)象時(shí)，力排眾議認(rèn)定中小企業(yè)是服務(wù)對(duì)象。根據(jù)他的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要說服一個(gè)國有大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)至少要談10次以上，而對(duì)于江浙一帶的中小企業(yè)來說，頂多跑3趟就可以搞定。而在盈利模式上，馬云同樣也是力排眾議，鎖定了當(dāng)時(shí)人人都認(rèn)為不妥的“中國供應(yīng)商”會(huì)員收費(fèi)模式。

正是因?yàn)榘⒗锇桶徒ㄔ斓腂2B平臺(tái)，浙江、福建一帶眾多的中小企業(yè)家迅速挺直了腰板，阿里巴巴也很快成為擁有上千萬客戶的大網(wǎng)站。然而，當(dāng)阿里巴巴的游戲規(guī)則被人搞清楚之后，魚目混珠的風(fēng)險(xiǎn)隨之發(fā)酵。

2007年馬云看見了經(jīng)濟(jì)危機(jī)的苗頭，為阿里巴巴“匆忙”完成了上市。雖然有了過冬的資本，但資本市場(chǎng)的盈利魔咒，還是讓阿里巴巴對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)表現(xiàn)出了一種焦躁。為了在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候保證客戶的增長(zhǎng)，衛(wèi)哲推出了“金牌供應(yīng)商”這樣的低價(jià)會(huì)員模式，卻在日后成為了騙子的金字招牌。

以當(dāng)時(shí)阿里巴巴在泉州的業(yè)務(wù)推進(jìn)為例，幾十名業(yè)務(wù)員根據(jù)公司規(guī)定，每人每天要拜訪8個(gè)客戶，每家的拜訪時(shí)間不能超過40分鐘。許多業(yè)務(wù)員往往需要從早上8點(diǎn)跑到晚上11點(diǎn)，而交通費(fèi)、請(qǐng)客戶吃飯等這些開展業(yè)務(wù)的成本，均不能報(bào)銷。每個(gè)人3個(gè)月內(nèi)至少要發(fā)展一個(gè)公司成為阿里巴巴的會(huì)員，如果6個(gè)月內(nèi)一個(gè)客戶都拉不到就得走人。新招募的業(yè)務(wù)員每月的基本工資是 1500元，如果沒有業(yè)績(jī)，加上每月扣除的保險(xiǎn)和公積金等，反倒可能會(huì)欠公司300元。當(dāng)業(yè)績(jī)的壓力轉(zhuǎn)為生存的壓力，一些人迫于生計(jì)和業(yè)績(jī)的壓力，讓一些不符合要求的“供應(yīng)商”混進(jìn)阿里巴巴，與“供應(yīng)商”里外勾結(jié)，欺詐海外買家。

于是就有了“馬云揮淚斬衛(wèi)哲”。一位阿里巴巴的業(yè)務(wù)員說，他從來都沒有想到這樣一種底層行騙模式，會(huì)把坐在金字塔尖上的人扯下來。

但即便后來阿里巴巴不惜下狠手整治欺詐，甚至關(guān)閉了類似泉州、莆田這樣仿貨扎堆的地區(qū)的業(yè)務(wù)，但仍然架不住一些欺詐者異地注冊(cè)，繼續(xù)利用阿里巴巴的平臺(tái)行騙——馬云只能提高會(huì)員門檻去保障會(huì)員質(zhì)量，2010年底阿里巴巴宣布，從2011年1月開始，“出口通”的會(huì)費(fèi)提價(jià)1萬元漲至2.98萬元。

但這個(gè)思路的產(chǎn)品用在“天貓”的前身淘寶商城時(shí)，最終引發(fā)了中小商家“十月圍城”。雖然馬云再次果斷應(yīng)對(duì)，但轉(zhuǎn)眼，已經(jīng)又快到了一年前那些妥協(xié)的合約到期之時(shí)。

如同古代的開國皇帝要如何面對(duì)一同打江山的老兵這一千古命題一樣，阿里巴巴如何解決中小企業(yè)客戶為自身帶來的問題，是加以制約還是逐步拋棄？人們只能從阿里巴巴現(xiàn)在所走的每一步中去判斷。

轉(zhuǎn)移支付寶的蝴蝶效應(yīng)為摘掉“緊箍咒”卻引爆了火藥桶

阿里巴巴與雅虎從“蜜月”到“婚姻破裂”，本質(zhì)上與近期的雷士危機(jī)相同，同樣是投資者與創(chuàng)業(yè)者對(duì)于企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪問題。所幸的是，馬云、楊致遠(yuǎn)、孫正義都保持了應(yīng)該有的紳士風(fēng)度，選擇了用利益分割來解決問題。這其中，馬云與這兩位“中國通”的私交，既在當(dāng)初為“阿雅之爭(zhēng)”埋下了糊涂賬的因子，也在最后為保證阿里巴巴、雅虎、軟銀達(dá)成妥協(xié)提供了一定保障。

而引發(fā)“阿雅之爭(zhēng)”的導(dǎo)火線，除了接替楊致遠(yuǎn)的雅虎CEO巴茨的強(qiáng)硬讓馬云失去了控制阿里巴巴的安全感，支付寶的單飛無疑更加深了雙方的不信任。馬云“私下”將支付寶轉(zhuǎn)移為純內(nèi)資企業(yè)，雖然對(duì)阿里巴巴自身發(fā)展是必須的一步，但因此引發(fā)的公眾非議，以及事件對(duì)中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來的整體影響，可能都在馬云的預(yù)料之外。

由于“違規(guī)”轉(zhuǎn)手，導(dǎo)致雅虎股價(jià)大跌，致使雅虎董事會(huì)“大怒”，而支付寶股權(quán)重組，又帶出了雅虎股價(jià)被人為抬高的問題，致使雅虎遭遇雅虎股東的集體起訴。

馬云說：“我自始至終認(rèn)為這是一個(gè)公司的事情，但是我沒有想到這個(gè)事情后來搞得美國的大使館、中美戰(zhàn)略談判都卷入到這個(gè)里面了?！?/p>

支付寶單飛，加重了中國概念股的信任危機(jī)。讓馬云沒有想到的是，在他指責(zé)VIE（協(xié)議控制）模式不合乎中國法律制度之后，致使中國概念股在美國股市的誠信危機(jī)雪上加霜。自2011年 3月以來，中國有24家在美上市公司的審計(jì)師提出辭職，或者被曝光審計(jì)對(duì)象的財(cái)務(wù)問題，19家中國在美國的上市公司遭到了停牌或摘牌。接二連三被爆財(cái)務(wù)欺詐，直接導(dǎo)致國外機(jī)構(gòu)大量做空中國概念股。美國投資者發(fā)現(xiàn)，十多年來一直慣用的境外殼公司通過VIE協(xié)議控制國內(nèi)公司的模式存在不可控的風(fēng)險(xiǎn)。這加速了投資者拋售中國概念股。

而馬云堅(jiān)持終止“協(xié)議控制”模式，也讓一些在海外上市的互聯(lián)網(wǎng)公司在國內(nèi)的經(jīng)營面臨是否合法的問題——與支付寶同批獲得央行發(fā)放的第三方支付行業(yè)牌照的27家企業(yè)中，騰訊財(cái)富通、盛大盛付通都是VIE結(jié)構(gòu)的企業(yè)。易觀資本有限公司首席執(zhí)行官王冉撰文指出，馬云“為了說明自己的正確”，把中國數(shù)以百計(jì)的采用VIE結(jié)構(gòu)的企業(yè)推到了風(fēng)口浪尖，讓本來已經(jīng)被報(bào)表造假等問題和對(duì)沖基金搞得風(fēng)雨飄搖的中國概念股，在國際資本市場(chǎng)上雪上加霜。

這個(gè)被引爆的火藥桶已經(jīng)不是靠馬云和阿里巴巴一個(gè)人或一家企業(yè)所能撲滅的，馬云能做到的，只是能用利益去平撫合作者。不過，支付寶股權(quán)框架協(xié)議簽署后，支付寶接下來要做的就是努力工作以盡快贖身，以防若干年后再次被自己所簽署的協(xié)議條款套牢。這個(gè)協(xié)議，會(huì)不會(huì)成為阿里巴巴未來的一個(gè)不安定因素，現(xiàn)在尚不好判斷。

盡管阿里巴巴與雅虎的糾紛目前大局已定，但如何修補(bǔ)為自己獨(dú)立發(fā)展的執(zhí)念而破壞的商業(yè)誠信和商業(yè)生態(tài)，恐怕也是阿里巴巴面臨的一個(gè)課題。

打造商業(yè)生態(tài)捅破天花板不停尋找與時(shí)俱進(jìn)的商業(yè)模式

阿里巴巴作為一個(gè)信息和推廣服務(wù)平臺(tái)，無法參與到結(jié)算物流營銷品牌等后續(xù)環(huán)節(jié)，馬云及其他的高管們其實(shí)非常清楚這種商業(yè)模式的短板所在。

早在2007年11月阿里巴巴上市之前，馬云就提出了未來5年將阿里巴巴從信息流延伸到物流和資金流的戰(zhàn)略，就是所謂的從“Meet at Alibaba”到“Work at Alibaba”。讓中小企業(yè)除了能在阿里巴巴平臺(tái)上找交易對(duì)象，還能實(shí)現(xiàn)資金流和物流等后端環(huán)節(jié)。馬云當(dāng)時(shí)給了阿里巴巴一個(gè)“大于貿(mào)易”的定位，意思是，一般的貿(mào)易只是完成一個(gè)交易過程，“大于貿(mào)易”是使中小企業(yè)同時(shí)還可獲得管理、人力資源培訓(xùn)、法律顧問以及營銷等增值服務(wù)。但幾年下來，這種戰(zhàn)略并未落實(shí)得盡如人意。

原因很簡(jiǎn)單：新會(huì)員的增加是有天花板的，不可能無限增加。十幾年前，阿里巴巴就是這個(gè)模式，但十幾年間市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化，盡管阿里巴巴仍然有生命力，但其平臺(tái)已無法吸引那些最聰明、最有活力的客戶。

至今阿里巴巴所有的“折騰”，歸根結(jié)底都是在試圖為自己找到與時(shí)俱進(jìn)的商業(yè)模式，對(duì)于阿里巴巴來說，只有在“漫長(zhǎng)的冬天”里向前發(fā)展，給自己打造一個(gè)與現(xiàn)實(shí)商業(yè)社會(huì)相比更加誠信、健康的商業(yè)環(huán)境，才能去解決問題，避免衰落。

2007年阿里巴巴華麗上市的記憶還沒有從人們的頭腦中抹去，但在剛剛過去的6月20日，阿里巴巴B2B公司經(jīng)過巨額的股權(quán)回購，終于正式從港交所私有化退市，阿里公司從此也無需再向外界披露財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和公司架構(gòu)等信息，這也為公司接下來的整合與調(diào)整奠定了基礎(chǔ)。

一個(gè)月之后，阿里集團(tuán)宣布調(diào)整架構(gòu)，馬云宣布分拆阿里巴巴，B2B變?yōu)榘⒗飮H業(yè)務(wù)事業(yè)群和小企業(yè)業(yè)務(wù)事業(yè)群，內(nèi)部人稱為“國際站”和“中文站”。兩個(gè)事業(yè)群中，國際站主要負(fù)責(zé)中小企業(yè)的海外發(fā)展，中文站主要負(fù)責(zé)國內(nèi)中小企業(yè)的電子商務(wù)服務(wù)。馬云表示，阿里巴巴B2B要從銷售驅(qū)動(dòng)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型公司。馬云在員工郵件中表示：“我們需要加速推進(jìn)One Company的目標(biāo)，把阿里巴巴的中小企業(yè)和淘寶市場(chǎng)體系有效地結(jié)合。”

而阿里集團(tuán)另外的淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里云，都繼承了原有的完整，直接變身事業(yè)群。

8月，阿里巴巴已經(jīng)開始對(duì)銷售人員進(jìn)行大規(guī)模裁員，并開始引入會(huì)員的第三方信用記錄，而這一切，都在按部就班地按照馬云的設(shè)想推進(jìn)。

“就算馬云有一天不管事了，新的架構(gòu)也能保證阿里巴巴穩(wěn)健地應(yīng)對(duì)飛速增長(zhǎng)帶來的挑戰(zhàn)?！痹诎⒗锛瘓F(tuán)宣布新“七劍”架構(gòu)后，一位阿里巴巴高管說。

而媒體更加關(guān)心的支付寶，依然沒有按協(xié)議規(guī)定披露上市消息。但為了減少對(duì)淘寶的依賴，支付寶已經(jīng)開始大力開拓淘寶以外的業(yè)務(wù)。畢竟，支付寶在阿里集團(tuán)新的架構(gòu)中，扮演著關(guān)鍵的后臺(tái)作用。

種種跡象，似乎表明完成了“原始積累”的阿里巴巴在陣痛之后，已經(jīng)厘清了自己的發(fā)展思路，希望借助整個(gè)阿里集團(tuán)打造的商業(yè)大生態(tài)，去完成自己從規(guī)模到質(zhì)量的蛻變，更好地引導(dǎo)、控制客戶，規(guī)避最基本的風(fēng)險(xiǎn)。