繼2005年的第一次改組后，如今仍處巔峰期的騰訊再次對組織構(gòu)建進(jìn)行重大調(diào)整，劃分出六大事業(yè)群。騰訊此番調(diào)整雖然改變了其“骨骼”構(gòu)架，但它的筋絡(luò)不僅沒有傷，反而在其“小公司精神”的刺激下更為疏通，并且助推騰訊向互聯(lián)網(wǎng)更高的境界邁進(jìn)。

平臺矩陣雛形已現(xiàn)

騰訊日前正式宣布，為順應(yīng)用戶需求以及推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，將進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整?！拔覀兿Ｍㄟ^這次調(diào)整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來的機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們也聚合技術(shù)工程力量，發(fā)展核心技術(shù)以及運(yùn)營云平臺，更好地支撐未來業(yè)務(wù)的發(fā)展。”騰訊CEO馬化騰在對全員內(nèi)部郵件中，表達(dá)了對未來美好憧憬。而騰訊也繼2005年第一次組織構(gòu)架重大調(diào)整之后，開啟了第二次變革之旅。

和以往對于產(chǎn)品線上的調(diào)整不同，騰訊此次將此前的八個(gè)系統(tǒng)全部打亂重新分配，從原有的業(yè)務(wù)部門制轉(zhuǎn)向事業(yè)群制，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)按照業(yè)務(wù)屬性重新劃分為企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CBG)、互動(dòng)娛樂事業(yè)群(IEG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、移動(dòng)互聯(lián)事業(yè)群(MIG)，整合原有的研發(fā)和運(yùn)營平臺，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），并成立騰訊電商控股公司專注運(yùn)營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

可以看出，經(jīng)過這次組織構(gòu)架調(diào)整，在騰訊的長期戰(zhàn)略布局中，一個(gè)完整的平臺矩陣已初具雛形，并為未來發(fā)展和變化預(yù)留出足夠的空間。逐一傳媒公司副總裁朱翊表示：“騰訊重新調(diào)整組織架構(gòu)，六大事業(yè)群各司其職，這對于騰訊以后在業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線上的布局都是一個(gè)轉(zhuǎn)折作用，將為騰訊帶來新的發(fā)展高度。

大公司的身軀里安裝小公司的靈魂

打江山容易，守江山難。騰訊的此番調(diào)整，頗有居安思危之感。

在此前騰訊發(fā)布的2012第一季度財(cái)報(bào)顯示，其第一季度總收入為96.479億元，比上一季度增長21.8%，比去年同期增長52.2%。并且在互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)游戲和社區(qū)平臺等核心業(yè)務(wù)上仍然保持強(qiáng)勁的勢頭，基本上未有放緩的跡象。

可以說，騰訊經(jīng)歷了孵化期和高速成長期之后，近年來一直處在巔峰期。不過巔峰過后必會(huì)出現(xiàn)低谷，而且隨著時(shí)間的推移，騰訊的人員越來越多，管理成本與溝通成本越來越大，會(huì)直接導(dǎo)致邊際效益直線下降。正如知名IT評論人洪波說的那樣，騰訊如果不求變，會(huì)很快到達(dá)“天花板”。那么騰訊若想保持業(yè)績的持續(xù)增長、使公司市值達(dá)到千億美元規(guī)模，首先就要停止像大公司那樣行動(dòng)和思考，并且在大公司的龐大身軀里安裝小公司的靈魂。

馬化騰在內(nèi)部郵件中指出，當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，很容易會(huì)滋生出一些“大企業(yè)病”。大企業(yè)雖有資源和平臺的優(yōu)勢，但容易失去聚焦、快速、靈活以及激情。因此，如同當(dāng)年被譽(yù)為“世界第一CEO”的杰克·韋爾奇在通用公司所思考的一樣，馬化騰和他的騰訊意識到當(dāng)公司擴(kuò)張到一定程度時(shí)，就需要從“大”變“小”，重拾小公司“小、快、靈”的特色。因?yàn)樾」臼菬o所不知者，它與市場聯(lián)系更緊密，更了解市場上猶豫不定的代價(jià)，所以以“小公司精神”才能重新喚起龐大企業(yè)的組織活力和創(chuàng)業(yè)激情。IT名博小刀馬指出，大公司需要有這種主動(dòng)變小的勇氣才能繼續(xù)發(fā)展。

當(dāng)然，精神層面的東西最終要落實(shí)于行動(dòng)中。所以騰訊選擇在仍處于顛峰時(shí)期的當(dāng)下，主動(dòng)根據(jù)內(nèi)外變化和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展邏輯對組織架構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧地變革，特別是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級成事業(yè)群制，使各個(gè)事業(yè)群擁有更清晰明確的方向和分工，更閉環(huán)高效的決策機(jī)制，同時(shí)共享核心用戶以及基礎(chǔ)服務(wù)平臺，有效地發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)“聚焦、快速、靈活”的優(yōu)勢。進(jìn)而使騰訊可以更為長久地站在巔峰之上。

平臺開放實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)共贏

“面向未來，我們必須要向互聯(lián)網(wǎng)更高的境界邁進(jìn)。”馬化騰所言的“更高的境界”，顯然不是局限于公司內(nèi)部的調(diào)整，而是去構(gòu)建一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，與合作伙伴一起培育一片森林。

至于如何構(gòu)建此生態(tài)系統(tǒng)，馬化騰的答案是打造開放平臺?！爱?dāng)騰訊不斷強(qiáng)化開放的能力，打造開放平臺，才能真正做到產(chǎn)業(yè)共贏?！?/p>

對于騰訊而言，開放是一個(gè)姿態(tài)，更關(guān)鍵的是一種能力。所以經(jīng)過思定謀變，騰訊要以開放重塑行業(yè)生態(tài)作為此次調(diào)整的藍(lán)圖。因此，在組織架構(gòu)調(diào)整過程中，騰訊要求各個(gè)業(yè)務(wù)群在發(fā)展自身業(yè)務(wù)的同時(shí)，必須花更多的精力考慮產(chǎn)業(yè)鏈開放問題，必須全方位地培植行業(yè)的生態(tài)鏈?！按蠹倚枰云脚_的思維重新來審視自己的業(yè)務(wù)，并且能讓內(nèi)外部合作伙伴更好的找到共贏點(diǎn)?！瘪R化騰表示：“以前，我們主要是在公司層面思考，將來要多從產(chǎn)業(yè)層面思考?！?/p>

此外，開放是互聯(lián)網(wǎng)未來一個(gè)浪潮，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈將越來越走向?qū)I(yè)化、細(xì)分化。騰訊開放平臺的主要負(fù)責(zé)人侯曉楠指出，在開放平臺的競爭中不需要設(shè)置壁壘，因?yàn)殚_發(fā)商會(huì)自動(dòng)留在可獲得更好收益的平臺上。在此浪潮下，打造互聯(lián)網(wǎng)全新的生態(tài)鏈成為騰訊長期謀變的重要方向。

分析人士指出，隨著騰訊開放力度的加大，對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也將產(chǎn)生更深遠(yuǎn)的影響。騰訊各事業(yè)群將形成“強(qiáng)化核心平臺+聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)+扶持產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴”的有機(jī)格局，而這對騰訊而言不僅是“自去年實(shí)施全面開放戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的一次內(nèi)部架構(gòu)適應(yīng)性變化”，更是一條通向共榮和共贏的道路。

●編輯觀察

能力越大 責(zé)任越大 使命就越大

雖然要有“小公司精神”，但騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)霸主級的企業(yè)，所需承擔(dān)的責(zé)任可一點(diǎn)也不能“小”，正如那句經(jīng)典的電影臺詞：“能力越大，責(zé)任就越大?！?/p>

“一切以用戶價(jià)值為依歸”是騰訊的經(jīng)營理念，而滿足用戶的需求也就成為了騰訊的最大責(zé)任。騰訊自成立至今，已走過大約13個(gè)春秋。在這期間，騰訊積累了非常龐大的用戶群，但當(dāng)用戶量達(dá)到數(shù)以億計(jì)的時(shí)候，海量用戶便會(huì)日新月異地提出各種需求，特別是在很長的時(shí)間里，騰訊都是自己做產(chǎn)品給用戶的。因此，騰訊在經(jīng)過內(nèi)部調(diào)整，打造開放平臺后，一方面在產(chǎn)品上給用戶帶來更多的驚喜。另一方面也要幫助那些匯聚在平臺上海量的開發(fā)者及合作伙伴實(shí)現(xiàn)共贏。這是騰訊享受“霸主”榮耀的同時(shí)，所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

此外，越大的責(zé)任帶來越大的使命。馬化騰既然提出“要向互聯(lián)網(wǎng)更高的境界邁進(jìn)”。那么騰訊的使命也應(yīng)發(fā)生變化，即從做生意轉(zhuǎn)到做生態(tài)，力求構(gòu)建沒有疆界的互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)，讓在此生態(tài)中的企業(yè)、開發(fā)者、用戶一起擁抱變化，擁抱未來。