【摘要】 人力資源是經(jīng)濟和社會發(fā)展的第一資源，是組織得以生存和發(fā)展的最為重要的因素和核心資本。當前，我國事業(yè)單位分類改革正在穩(wěn)步推進，在改革的大背景下，做好人力資源的開發(fā)利用，吸引優(yōu)秀人才、提升人才素質對于事業(yè)單位的發(fā)展起著舉足輕重的作用。本文分析了當前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，并提出了人力資源管理的模式選擇，力求為促進事業(yè)單位的健康發(fā)展做出有益探索。

【關鍵詞】 事業(yè)單位 人力資源管理 模式

在我國，事業(yè)單位是政府履行公共服務職能的重要機構，是經(jīng)濟社會發(fā)展中提供公益服務的主要載體，是我國社會主義現(xiàn)代化建設的重要力量，在促進經(jīng)濟發(fā)展、改善人民生活、推動社會進步等方面發(fā)揮著重要作用。2011年3月，中共中央、國務院出臺了《關于分類推進事業(yè)單位改革的指導意見》，這次改革的總體目標是到2020年，建立起功能明確、治理完善、運行高效、監(jiān)管有力的管理體制和運行機制。今后5年，在清理規(guī)范基礎上完成事業(yè)單位分類，承擔行政職能事業(yè)單位和從事生產(chǎn)經(jīng)營活動事業(yè)單位的改革基本完成，從事公益服務事業(yè)單位在人事管理、收入分配、社會保險、財稅政策和機構編制等方面改革取得明顯進展，管辦分離、完善治理結構等改革取得較大突破，社會力量興辦公益事業(yè)的制度環(huán)境進一步優(yōu)化，為實現(xiàn)改革的總體目標奠定堅實基礎?？梢姡舜问聵I(yè)單位改革意義重大，任務艱巨，對事業(yè)單位管理提出了更高的要求，如果沒有高效良好的人力資源管理工作，既無法充分調(diào)動事業(yè)單位工作人員的積極主動性和創(chuàng)新性，也在很大程度上影響著改革的成果和事業(yè)單位職能的發(fā)揮。目前，很多地方事業(yè)單位，仍然存在著不利于人才成長進步和單位事業(yè)發(fā)展的環(huán)境障礙，制約著事業(yè)單位的進一步發(fā)展。因此，剖析事業(yè)單位人力資源管理存在的問題并有針對性地提出改進策略，具有十分重要的現(xiàn)實意義。本文將從微觀（事業(yè)單位組織內(nèi)部）人力資源管理的角度來分析事業(yè)單位人力資源管理。

一、事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

我國事業(yè)單位現(xiàn)行的人力資源管理體系是在計劃經(jīng)濟體制下逐步建立和發(fā)展起來的，至今仍然處于人事管理階段，這種人事管理模式在一定時期取得了良好的效果，隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，其管理理念和相關制度已難以適應事業(yè)單位改革的要求，逐漸暴露出很多問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、人力資源管理理念落后

第一，大多數(shù)事業(yè)單位還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，沒有樹立起人力資源管理的理念，人力資源管理僅僅被當作一個事務性的工作，基本上按照上級主管機關人事部門的工作模式開展工作，還局限在工資核算、日?？记?、檔案管理、辦理相關手續(xù)等方面。第二，人力資源管理沒有和單位組織戰(zhàn)略目標相結合，缺乏總體規(guī)劃、有效開發(fā)、合理利用和科學管理。第三，人力資源管理基礎薄弱、機構缺乏、管理人員專業(yè)化程度低，缺乏現(xiàn)代化管理知識的支持，往往是上級單位或者領導的個人意見起著重要作用，這些觀念上的問題嚴重制約著事業(yè)單位人力資源的更新和發(fā)展。

2、崗位管理不夠科學

目前，事業(yè)單位雖然已進行了崗位設置，但由于歷史原因，事業(yè)單位的人員結構非常復雜，在實際操作中很多事業(yè)單位缺乏工作分析，普遍存在因人設崗的現(xiàn)象。在人員配置上對行政命令、資歷、學歷等因素考慮的較多，一旦確定崗位，變動阻力很大，崗位設置和人員配置的不合理造成了一批想干事、能干事的人無法發(fā)揮自身優(yōu)勢，不能勝任崗位職責的人員，單位又難以像企業(yè)那樣與其解除合同，這必然會造成優(yōu)秀人才大量流失，而低素質的人員又占用有限的編制，致使事業(yè)單位不能及時地引進優(yōu)秀的人才。

3、培訓開發(fā)力度不足

第一，事業(yè)單位普遍存在對職工的培訓和再教育重視程度不夠，尚未形成系統(tǒng)的人力資源開發(fā)和培訓制度，絕大多數(shù)事業(yè)單位沒有完善的培訓規(guī)劃、培訓資源、明確的培訓目標及體系等。第二，人力資本投資不足，絕大多數(shù)單位不是將人力資源作為一種投資來經(jīng)營，而是將職工的培訓與開發(fā)作為一種不得不有的支出。對新進職工缺乏與本工種相適應的崗位培訓，只能依靠其自身努力來適應崗位，造成在短時間內(nèi)無法勝任崗位職責的現(xiàn)象；對原有職工缺乏后期的培訓與開發(fā)，導致職工得過且過，不圖進取，不能有效提高職工適應工作的能力。第三，忽視員工的職業(yè)生涯管理，事業(yè)單位人員的發(fā)展通道局限在行政序列或專業(yè)技術系列，對于行政系列，限于行政職務的有限性；而專業(yè)技術系列，崗位設置后，由于技術職稱晉升比例有限，并不是每個人都能順利晉升，事業(yè)單位基本上沒有針對職工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，致使很多事業(yè)單位人員存在混日子的思想，造成了人力資源的極大浪費。

4、績效考核機制不夠科學規(guī)范

近幾年，事業(yè)單位在績效考核方面進行了一些探索，取得了一定的成效，但總體而言，還存在一些問題：第一，對人力資源績效考核的認識不到位，不夠重視，多數(shù)領導把主要精力放在抓業(yè)務工作上，缺乏對考核工作重要性的認識，職工抱著考核就是評優(yōu)秀的心態(tài)應付，影響了考核質量。第二，缺乏量化的考核內(nèi)容、指標，缺乏科學性和可操作性考核方式，不能針對不同崗位的性質特點合理確定“德、能、勤、績、廉、學”考核指標的比例，也不能根據(jù)評議人員的不同賦予不同的評估重點，真實性和客觀公正性容易受到各方面的質疑，事業(yè)單位的管理人員也很難掌握本單位真實客觀的情況。第三，缺乏科學系統(tǒng)的考核機制，一般來說，只是在年終評優(yōu)時對職工進行總體性的評價，在平時并不進行實時考核，因而考核結果并不能客觀真實地反映人員實際工作技能和效果。第四，考核的結果常常束之高閣，沒有成為人事決策的重要依據(jù)，對于存在的問題也不做及時的溝通反饋，物質上的獎勵僅對獲得優(yōu)秀等級的員工具有短暫的激勵作用，對一般員工缺乏長期有效的鞭策，績效考核基本流于形式，并未真正挖掘出績效考核的效益。

5、激勵約束機制不完善

隨著績效工資的實施，事業(yè)單位在薪酬分配上有了一定程度的改良，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，仍存在不科學、不公正、不合理的現(xiàn)象。第一，大多數(shù)事業(yè)單位仍然缺乏科學系統(tǒng)的分配辦法、晉職措施，在職工中大量存在著“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”、“干與不干一個樣”的思想，業(yè)績好壞與報酬不成正比，不利于調(diào)動人才的積極性和主動性。第二，在用人機制上，人員能進不能出、能上不能下的現(xiàn)象還非常嚴重，沒有充分引進公平競爭、優(yōu)勝劣汰機制。沒有完全破除論資排輩、平衡照顧的認識障礙，裙帶關系和特權思想也依舊存在，晉升機制模糊，淘汰機制缺失。第三，激勵措施也比較單一，管理者很少根據(jù)職工的不同需求而使用不同的激勵手段，在一定程度上挫傷了職工的積極性，在工作中容易產(chǎn)生消極怠工的情緒。第四，績效考核的結果并沒有科學地運用到職工的獎優(yōu)罰劣、薪酬分配及職位升遷等機制中，形式化嚴重，考核結果缺乏相應的利用價值。

二、事業(yè)單位人力資源管理的模式選擇

當前人力資源管理中存在的問題在很大程度上阻礙了事業(yè)單位的發(fā)展，必須以新一輪事業(yè)單位分類改革為契機，全面實施人才戰(zhàn)略，在現(xiàn)有體制框架下靈活變通，優(yōu)化提升，建立起符合事業(yè)單位特點，人盡其才、事盡其用、人事相宜的高績效的人力資源管理模式。

1、以人為本，樹立人力資源管理新理念

第一，牢固樹立人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源的思想觀念，充分認識人力資源管理工作的重要地位和作用，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，為每一位員工充分發(fā)揮他們的才能提供平臺。第二，“凡事預則立，不預則廢”，人力資源管理同樣如此，為了確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須評估單位內(nèi)部的人力資源狀況，制定具有前瞻性的人力資源的規(guī)劃，實現(xiàn)內(nèi)部人力資源的合理分配，優(yōu)化人員配置，為組織可持續(xù)發(fā)展提供保障。第三，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論構建事業(yè)單位人力資源管理體系，在實際工作中，設置專門的人力資源管理部門，配置專業(yè)的人力資源管理人員，讓人力資源管理人員參與到事業(yè)單位的工作規(guī)劃和決策中。第四，制定科學性和公正性的管理制度，培養(yǎng)職工參與單位民主決策的積極性，將人力資源管理工作列入各個部門管理者的工作日程，人事部門通過編制用人計劃、招聘、考核、晉升、調(diào)配等一系列具體事項，與各部門達成共識，相互配合，共同促進人力資源管理工作的開展。

2、做好工作分析，進一步完善崗位管理工作制度

人力資源管理是對人進行的管理，而每一個人又在不同的崗位上工作，因此人力資源管理的一項重要職能是對崗位的管理。工作分析是針對某項工作的所有重要方面收集信息的系統(tǒng)工程?？梢苑譃橐韵聨讉€步驟：檢查整體組織和每項工作的適當性→選擇需要分析的工作→收集信息→準備工作描述→準備工作說明書→運用以上5個步驟的信息來進行工作設計、計劃、招聘、甄選和培訓、績效評估以及薪酬福利等，可見工作設計對一個組織的重要程度。對事業(yè)單位而言，工作分析有助于形成科學規(guī)范的崗位說明書，有助于人員招聘、人員晉升、業(yè)績考核、薪酬管理以及職工培訓。事業(yè)單位應根據(jù)自身承擔的工作任務和發(fā)展需要，在搞好工作分析的基礎上，科學合理地設置崗位，撰寫崗位說明書，明確不同崗位的職責、職權、職務和任職條件，通過競爭上崗把合適的人配置到合適的崗位上工作，對不能勝任崗位職責的人員，可以轉崗直至解聘，對工作業(yè)績突出、素質較高的人員晉升到更高的崗位級別上去工作，這樣就可以充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性。

3、加大培訓開發(fā)力度，實現(xiàn)單位和職工的共同成長

事業(yè)單位人力資源管理工作要著眼于人才的全面發(fā)展，重視人力資源的培訓與開發(fā)工作。當前，培訓與開發(fā)更重視由單一技能向多重技能發(fā)展，更重視溝通協(xié)調(diào)能力、團隊合作能力、組織忠誠度以及員工服務意識的培訓，使員工與組織同步成長。針對當前形勢，事業(yè)單位培訓開發(fā)應做到：第一，在培訓需求調(diào)研的基礎上，結合組織自身發(fā)展的需要，合理安排與規(guī)劃，加大對于事業(yè)單位職工培訓的合理投資，對培訓內(nèi)容、培訓方式、教師選擇、培訓范圍、教育經(jīng)費和培訓時間進行系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，形成事業(yè)單位人力資源培訓完整的系統(tǒng)化體系。第二，培訓內(nèi)容上，新進人員的入職培訓，以盡快適應崗位需要為目的，重點培訓單位職責、規(guī)章制度、行為規(guī)范以及從事的崗位所必需的知識、技能和管理經(jīng)驗等業(yè)務；在職人員的在職培訓，目的在于提高工作技能和工作績效，職工轉崗、晉升、取得崗位資格等需要而進行的培訓，重點培訓崗位工作所需的知識、技能，以及團隊精神、溝通技巧等，特別要加大關鍵性崗位培訓投入和開發(fā)力度。同時，事業(yè)單位職工培訓時要加入職業(yè)道德培訓內(nèi)容，提升職工對于工作的責任感和職業(yè)素養(yǎng)，增強其為人民服務的使命感。第三，加強培訓評估，注重培訓效果的評價，將培訓質量與員工的考核、提升、晉級、調(diào)動等緊密結合起來，以提高員工參加培訓的積極性。第四，重視開發(fā)職工潛能，將培訓開發(fā)的實施與職工的職業(yè)生涯發(fā)展結合起來。完善的員工職業(yè)生涯發(fā)展體系幫助個人達成其每一階段生涯發(fā)展任務，并為下一個階段發(fā)展作好預先的規(guī)劃和準備，使職工的職業(yè)成長有章可循?？赏ㄟ^實施工作輪換、工作擴大化、工作豐富化等方法，使員工有機會接觸不同的工作，保持其對工作的新鮮感和熱情。同時根據(jù)事業(yè)單位內(nèi)部工作性質建立多階梯的員工晉升渠道，使每個工作崗位的人都有明確的晉升渠道，提高工作人員工作滿意度。

4、規(guī)范考核體系，建立完善績效考核機制

一個高效的績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、實施與管理、考評和反饋四個環(huán)節(jié)，必須是全體參與，重視溝通和發(fā)展。第一，科學設置考核指標?？冃е笜说脑O計要依據(jù)SMART原則，即：具體性原則（S－Specific）、可衡量原則（M－Measurable）、可實現(xiàn)原則（A－Achievable）、現(xiàn)實性原則（R－Realistic）、時效性原則（T－Timebound），事業(yè)單位應從實際出發(fā)，根據(jù)部門性質、層次和地區(qū)實際情況，根據(jù)SMART原則，設置不同相關的評估維度，并給予每個維度具體的細化指標，確定好關鍵指標（Key Performance Indicator，簡稱KPI），并提高其可操作性和量化，堅持定性和定量評估相結合。同時，要考慮事業(yè)單位的特殊性質，對“德能勤績廉學”進行詳細分解量化，賦予不同的權重，形成一套完整、合理的考核評價體系。第二，改變考核方法。變靜態(tài)考核為動態(tài)考核，變定性考核為定性與定量相結合，可以使用目標考核法、關鍵事件法、360度考評法以及平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）等考核方法。目標考核法需要綜合考慮被考核者的工作目標達成度、目標復雜度和工作努力程度等因素，使目標對員工的工作起到約束激勵作用；關鍵事件法一般可作為加分、減分項目，可以為考核提供一定的依據(jù)，能夠較好地排除主管要素的影響；360度考核法是由上司、同事、下屬以及熟悉的工作對象對被考核者進行的考評，較為全面；平衡計分卡是將組織戰(zhàn)略放在中心，然后將其轉化成交流和行動的指標方案，與績效管理相結合，各單位可結合自身工作實際，采用一種或幾種相結合的考核方式。第三，為更好地提升績效考核的效果和實現(xiàn)績效考核的作用，事業(yè)單位績效考核過程中要更加注重加強交流與溝通，建立健全績效評估反饋機制，及時將考核結果反饋給被考核人員，尤其是要指出存在的優(yōu)勢與不足，并積極進行指導使其不斷改進和進步?？冃Э己斯ぷ鞯慕Y果，要與事業(yè)單位人力資源管理的其他各項內(nèi)容，如人員的培訓、獎懲、個人發(fā)展等相掛鉤和結合，拓寬考核結果的運用范圍和深度，充分發(fā)揮績效考核的約束、激勵和指導作用。

5、以績效工資的實施為契機，完善薪酬激勵機制

美國哈佛大學的心理學家威廉·詹姆士（William James）在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，缺乏激勵的職工僅能發(fā)揮實際工作能力的20%～30%，受到充分激勵的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80%～90%。可見，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的作用相當于激勵前的3倍至4倍。因此，事業(yè)單位要結合自身實際科學而合理的激勵機制，調(diào)動員工工作積極性，促進事業(yè)單位組織戰(zhàn)略、組織目標的實現(xiàn)。第一，薪酬激勵方面，事業(yè)單位應建立與崗位聘用制度相配套的薪酬分配制度，工資待遇與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻掛鉤，做到以崗定薪，崗變薪變。事業(yè)單位目前的薪酬體系主要由國家規(guī)定的工資（固定部分）和單位自行分配部分（活的部分）組成，根據(jù)行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的“雙因素激勵理論”（Two Factor Theory），又叫激勵保健理論（Motivator-Hygiene Theory）。該理論認為引起人們工作的動機可分為保健因素和激勵因素，保健因素是指和人們不滿情緒相關的因素，而激勵因素是和人們滿意情緒相關的因素。我們可以把國家規(guī)定的工資作為保健因素，把單位可以自行分配的部分作為激勵因素，加大對薪酬中“活的部分”的管理，發(fā)揮其應有的激勵作用。第二，激勵方式上，分析職工的不同需求重點，建立適應不同職工需求的多層次激勵機制，有針對性地采取激勵措施，將經(jīng)濟薪酬激勵和非經(jīng)濟薪酬激勵有機地結合起來，發(fā)揮非經(jīng)濟薪酬的激勵作用，如晉升、個人成就感、尊重、發(fā)展機會等。第三，健全人才培養(yǎng)機制，將提供系統(tǒng)的培訓和實踐機會、發(fā)放再教育費用獎勵等作為激勵機制的重要組成，激勵職工追求自我成長、自我發(fā)展，不斷提升自身的素質與工作能力，使職工將自身的發(fā)展與組織的長遠發(fā)展緊密結合，共同推進事業(yè)單位的進步。最終形成“人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低”的用人機制和利益分配格局。

此外，還要加強單位文化建設，不斷改善職工的工作環(huán)境，關心職工、尊重職工，為職工搭建一個發(fā)揮個人才能、實現(xiàn)自我價值的平臺，營造職工想做事、能做事、做好事的氛圍，使個人的價值與單位的價值相一致，為單位的發(fā)展提供不竭動力。事業(yè)單位分類改革任重而道遠，事業(yè)單位人力資源管理的完善是一個漸進的過程，這個過程需要事業(yè)單位在國家大的政策框架下，結合自身工作實際和人力資源管理現(xiàn)狀，采取多種有效措施加以推進，才能取得事半功倍的效果。

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