創(chuàng)業(yè)板三周年，誕生了735位億萬(wàn)富豪，湯臣倍健董事長(zhǎng)梁允超以74億元摘得首富寶座。

這看起來(lái)合乎情理。細(xì)品又出人意料。三年前，創(chuàng)業(yè)板剛剛推出之際，有一個(gè)很明顯的目的是為高科技企業(yè)提供融資渠道。而三年過(guò)去，實(shí)現(xiàn)了高成長(zhǎng)、維持了高股價(jià)的領(lǐng)軍企業(yè)卻不是當(dāng)年被寄予厚望的一眾高科技企業(yè)，光環(huán)落到了湯臣倍健身上。

高增長(zhǎng)背后

創(chuàng)業(yè)板第一并沒(méi)有在湯臣倍健公司內(nèi)部引起太大反響，員工們更樂(lè)于討論的是不久之前舉辦的17周年慶祝活動(dòng)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的游樂(lè)會(huì)，員工們聚集在一起吃東西，玩游戲，贏了還可以領(lǐng)獎(jiǎng)品。

而對(duì)43歲的梁允超來(lái)說(shuō)，這個(gè)數(shù)字意味著他帶領(lǐng)一家公司走過(guò)了17年，經(jīng)歷過(guò)行業(yè)的混亂，初創(chuàng)的坎坷，到成為備受矚目的企業(yè)。

湯臣倍健在膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑非直銷(xiāo)領(lǐng)域已然是龍頭，而在“膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑”這一舶來(lái)概念的行業(yè)中，在中國(guó)更為人熟知的則是安利紐崔萊，但是安利紐崔萊的銷(xiāo)售方式是直銷(xiāo)。梁允超最大的愿望是在一長(zhǎng)串定語(yǔ)中去掉“非直銷(xiāo)”三個(gè)字，成為中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

今年3月3日這一天，湯臣倍健的辦公地點(diǎn)搬遷至廣州科學(xué)城。這里是剛開(kāi)發(fā)出來(lái)的新區(qū)，路邊的小樹(shù)伸出零落枝椏。搬遷這一天，每個(gè)員工領(lǐng)了一個(gè)小樂(lè)高積木，走進(jìn)辦公室的時(shí)候，每人插一塊，組成了湯臣倍健的大LOGO。

湯臣倍健上市的時(shí)間是2010年12月15日，當(dāng)天的發(fā)行價(jià)格是110元，發(fā)行市盈率超過(guò)百倍。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)火爆程度遠(yuǎn)非眼下的A股市場(chǎng)所能比。2010年四季度，陸續(xù)多只市盈率超過(guò)百倍的股票登陸創(chuàng)業(yè)板，湯臣倍健并不是最高的一個(gè)。

然而，當(dāng)時(shí)間褪去，真相才會(huì)逐漸顯露。根據(jù)湯臣倍健的招股說(shuō)明書(shū)顯示，2006年時(shí)，湯臣倍健的營(yíng)業(yè)收入是6685萬(wàn)元，2009年時(shí)則是2.05億元，三年的平均增長(zhǎng)率為78.46％。

上市以后，湯臣倍健的業(yè)績(jī)更為漂亮。根據(jù)湯臣倍健2011年年報(bào)顯示，全年公司營(yíng)業(yè)收入達(dá)到6.58億元，比上年同期增長(zhǎng)102.34％。作為創(chuàng)業(yè)板公司，湯臣倍健的高成長(zhǎng)性毋庸置疑。2012年的半年報(bào)顯示，湯臣倍健實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入5.28億元，同比增長(zhǎng)88.1％。而三季報(bào)顯示營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)69.82％。

品牌與渠道一直是湯臣倍健用來(lái)解釋靚麗業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。

去年年底，湯臣倍健公開(kāi)表示將在2012年實(shí)現(xiàn)30000個(gè)銷(xiāo)售終端，截至2012年6月30日。湯臣倍健將共計(jì)有銷(xiāo)售終端28000個(gè)。銷(xiāo)售終端包括經(jīng)銷(xiāo)商、公司自營(yíng)店又名營(yíng)養(yǎng)中心以及超市連鎖藥店的直接供貨。

湯臣倍健的代理商多以省級(jí)或者直轄市為單位。截至2012年6月30日，湯臣倍健直營(yíng)的連鎖營(yíng)養(yǎng)中心共計(jì)約490家。與湯臣倍健合租的連鎖藥店有89家，超市則有25家。

自發(fā)展以來(lái)，湯臣倍健一直是一個(gè)渠道性品牌。梁允超在渠道建設(shè)上的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)品牌建設(shè)。直到2006年，湯臣倍健簽下劉璇，才開(kāi)始向大眾性品牌轉(zhuǎn)型。

出身于傳統(tǒng)保健品行業(yè)的梁允超完全背離了這個(gè)行業(yè)以品牌、營(yíng)銷(xiāo)打天下的傳統(tǒng)做法。他從渠道起步，再轉(zhuǎn)向渠道與品牌的雙核驅(qū)動(dòng)。

多年以來(lái)，梁允超都不再管公司的具體業(yè)務(wù)。公司成立了一個(gè)總經(jīng)理辦公會(huì)，任伺方案經(jīng)過(guò)辦公會(huì)就形成了最終定案。梁允超管的只有三方面，新人、新項(xiàng)目以及公司戰(zhàn)略。

中高層的員工進(jìn)公司之后，梁允超會(huì)花時(shí)間與員工溝通，協(xié)助新的中高層員工盡快進(jìn)入角色。他不一定找人去辦公室談話，而是在公司組織的集體活動(dòng)或者旅行時(shí)溝通想法。

湯臣倍健內(nèi)部互不稱某總。他們稱副董事長(zhǎng)梁水生為“水哥”，稱梁允超為“領(lǐng)導(dǎo)”。從外形上看，梁允超并不像廣東人，因?yàn)樯聿母叽?。他希望公司的氛圍是活潑的，快?lè)的，還自己寫(xiě)了一句口號(hào)“尊重每個(gè)人，享受每一天”。

湯臣倍健辦公樓的二樓設(shè)成了休息室，有健身房，也有閱覽室。有時(shí)候，梁允超會(huì)跟其他高管一起在下午的時(shí)候來(lái)這里鍛煉。湯臣倍健的高管大多喜歡打高爾夫，只有梁允超打得比餃少。他也低調(diào)，甚少出席公開(kāi)場(chǎng)合。他喜歡運(yùn)動(dòng)，之前經(jīng)常慢走，堅(jiān)持了一年多，現(xiàn)在改成了游泳。

試錯(cuò)式創(chuàng)業(yè)

梁允超踏入保健品行業(yè)充滿戲劇性。

1991年梁允超從中南財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，他被分配到廣東的一家國(guó)營(yíng)企業(yè)?？墒菦](méi)待多久，這塊南國(guó)土地上的創(chuàng)業(yè)熱情就將他的目光吸引到了另一個(gè)地方。

那時(shí)恰是中國(guó)保健品行業(yè)第一個(gè)高速發(fā)展時(shí)期。當(dāng)時(shí)的廣東太陽(yáng)神集團(tuán)公司不僅是保健品領(lǐng)域的龍頭，更是全國(guó)最耀眼的明星民營(yíng)企業(yè)之一。于是，梁允超成為1000多名公開(kāi)招聘報(bào)名者中的一個(gè)，并成功應(yīng)聘。

梁允超回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)家人極力反對(duì)，但他還是決定去試試。

他經(jīng)歷了太陽(yáng)神的黃金歲月。1993年時(shí)，太陽(yáng)神的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到13億元，這是現(xiàn)在的湯臣倍健都尚未企及的數(shù)字。1994年，太陽(yáng)神的一則充滿了人文色彩的廣告驚艷了整個(gè)中國(guó)?！靶郦{睡醒，太陽(yáng)光照大地”，伴隨著滿懷理想主義的廣告詞，太陽(yáng)神攀上巔峰。

然而，即使是經(jīng)歷過(guò)太陽(yáng)神如此高超品牌營(yíng)銷(xiāo)的公司，梁允超在創(chuàng)辦湯臣倍健的前幾年，卻摒棄了通過(guò)鋪天蓋地的宣傳廣告來(lái)攻城略地的做法。

1995年，梁允超離開(kāi)了太陽(yáng)神，轉(zhuǎn)去構(gòu)筑自己的夢(mèng)想，他拉上四位同事和朋友開(kāi)創(chuàng)自己的公司。

梁允超的創(chuàng)業(yè)之路并不平坦。在他和他往日的同僚們離開(kāi)之后，太陽(yáng)神的問(wèn)題逐漸暴露，這個(gè)企業(yè)也開(kāi)始走下神壇。新的保健品企業(yè)開(kāi)始崛起，并且倒下。

創(chuàng)業(yè)初期，為了避免與老東家競(jìng)爭(zhēng)，梁允超推出了一款介于啤酒和白酒之間的保健酒，但是市場(chǎng)效果并不理想，他又回歸到蜂王漿這類的傳統(tǒng)保健品。盡管幾經(jīng)嘗試，他的創(chuàng)業(yè)卻始終未見(jiàn)起色。

這并不是梁允超一個(gè)人所要面對(duì)的問(wèn)題。懷漢新也不得不面對(duì)這個(gè)行業(yè)性的問(wèn)題，他的太陽(yáng)神難以為繼，而整個(gè)保健品行業(yè)因?yàn)樾庞帽浪枷萑氲蛄阒小?/p>

1998年，梁允超的公司到了最艱難的時(shí)刻，梁允超帶領(lǐng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，懷揣幾千塊錢(qián)，到廣州與一大客戶談判。因?qū)Ψ揭辉偻涎訒r(shí)間，他們身上所剩無(wú)幾，“幾乎快撐不住了?！睍r(shí)隔多年，梁允超回憶說(shuō)。盡管在最后時(shí)刻拿到了合同，維持了接下來(lái)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，但整個(gè)項(xiàng)目還是無(wú)法避免失敗的命運(yùn)。

正如梁事后總結(jié)，“整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)定位、選項(xiàng)都是錯(cuò)的，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎么努力都不行，因?yàn)榉较蚴清e(cuò)誤的。我們的企業(yè)發(fā)展，就像大海航行，一定要知道方向在哪里?！?/p>

接二連三的失敗讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)備受打擊，但并未擊垮梁允超，他準(zhǔn)備重整旗鼓，卷土重來(lái)。只是必須換種打法。

機(jī)會(huì)出現(xiàn)在2002年。彼時(shí)，梁到美國(guó)陪太太讀書(shū)。利用這段時(shí)間，他走訪了很多美國(guó)相關(guān)企業(yè)。在中國(guó)保健品行業(yè)亂局之外，梁允超看到了一個(gè)新的世界。

當(dāng)時(shí)，盡管?chē)?guó)內(nèi)保健品市場(chǎng)已經(jīng)復(fù)興，但“廣告+功能”的傳統(tǒng)保健品經(jīng)營(yíng)模式難以為繼，以致出現(xiàn)廣告投放量降低，銷(xiāo)售量下滑的困境。

在美國(guó)轉(zhuǎn)了一圈的梁允超發(fā)現(xiàn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種具備中國(guó)特色的發(fā)展模式不：具備可持續(xù)性。他說(shuō)，“從國(guó)內(nèi)到國(guó)外，沒(méi)有一家大品牌是靠廣告砸出來(lái)的?！边@也決定了倍健(湯臣倍健原名)直到成立5年后的2007年才大量投放廣告。營(yíng)銷(xiāo)模式的大逆轉(zhuǎn)背后是梁允超對(duì)保健品的重新定位，由單一功能模式回歸到營(yíng)養(yǎng)基礎(chǔ)模式，即意味著不再?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)品的治療功效，而專注做中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑。

顯然，這種新模式在當(dāng)時(shí)宣稱保健品可以治病的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)顯得格格不入。梁允超回憶，甚至團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也有人寫(xiě)了一封長(zhǎng)信反對(duì)轉(zhuǎn)型，稱這是沒(méi)前途的事情。但他不為所動(dòng)，像當(dāng)年兩次決絕的辭職一般，義無(wú)反顧地投入新的戰(zhàn)斗。

熟悉梁允超的人，都知道他是非常自信和執(zhí)著的人，決定了的事情就要按部就班的執(zhí)行。這種性格在少年時(shí)期就已凸顯，當(dāng)時(shí)成績(jī)優(yōu)秀的梁允超曾因小升初成績(jī)不理想進(jìn)入一所普通初中，但這并不影響他的學(xué)習(xí)，有一次放榜，除了英語(yǔ)成績(jī)排名第二之外了，其他全部第一?！皟?yōu)秀塑造了自信的性格?！倍嗄旰?，梁允超把自己性格里自信、執(zhí)著和不安分的基因注入到了對(duì)公司的管理上?！安话卜帧痹谟谒粩囝嵏仓鴤鹘y(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，“執(zhí)著”在于他一旦確定從不動(dòng)搖。

不一樣的全球化

在中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑非直銷(xiāo)領(lǐng)域，湯臣倍健已占據(jù)龍頭地位。但更讓梁允超備感自豪的是，上百家同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，無(wú)一是湯臣倍健培養(yǎng)出來(lái)的。1995年跟著他辭職創(chuàng)業(yè)的四位“元老”，除了一位不再擔(dān)任公司管理職務(wù)外，其余三位均身居要位，總經(jīng)理湯暉，副董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理兼董秘梁水生，董事、副總經(jīng)理陳宏。

縱覽國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)，一旦公司規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)始人之間出現(xiàn)裂痕甚至反目屢見(jiàn)不鮮，更不用說(shuō)其中一人獨(dú)占鰲頭。但湯臣倍健是個(gè)例外，梁允超將其歸因于三個(gè)方面：激發(fā)每個(gè)人善的一面；尊重每個(gè)人的需求；“誠(chéng)信比聰明更重要”。“并且一個(gè)人出了問(wèn)題，大家都有責(zé)任?！?/p>

“早期的股權(quán)結(jié)構(gòu)意義已經(jīng)不大，目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)是上市之前，為匹配公司戰(zhàn)略而調(diào)整的。”梁允超認(rèn)為，公司需要一個(gè)靈魂人物，如果股權(quán)分散，發(fā)展就可能偏離軌道，而目前的股權(quán)設(shè)計(jì)可以保證公司戰(zhàn)略得以持續(xù)貫徹。

作為最大股東，梁允超并不“霸道”，除了分管的戰(zhàn)略與人力外，其他業(yè)務(wù)概不插手，因此出現(xiàn)了他七八年不在公司文件上簽字，幾乎不參加商務(wù)談判的獨(dú)特現(xiàn)象。

在他的描繪里，未來(lái)的湯臣倍健是國(guó)際知名保健品龍頭“GNC+NBTY+惠氏”的復(fù)合體。在湯臣倍健目前的業(yè)務(wù)格局中，主營(yíng)業(yè)務(wù)參照BNTY模式，子公司佰健經(jīng)營(yíng)的營(yíng)養(yǎng)中心參照GNC連鎖店模式，而運(yùn)營(yíng)單品牌健力多的子公司佰嘉則相當(dāng)于惠氏營(yíng)養(yǎng)品(善存、鈣爾奇)。

上市時(shí)，外界曾斷言這家公司缺乏核心技術(shù)，模仿多于創(chuàng)新。而梁允超表示，“模仿也是一種創(chuàng)新?！彼J(rèn)為，目前公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力還在于品牌和渠道。

對(duì)品牌的重視從請(qǐng)姚明代言可見(jiàn)一斑。2010年，姚明的商業(yè)體量遠(yuǎn)非湯臣倍健可比，但受喬丹代言耐克大獲成功的啟發(fā)，梁允超的態(tài)度堅(jiān)定，湯臣倍健接下來(lái)的品牌宣傳必須由姚明代言。

盡管梁允超已經(jīng)很少再管公司的具體業(yè)務(wù)，可是姚明的代言，他從頭跟到了尾。“當(dāng)時(shí)我覺(jué)得這件事比公司上市還要重要?！绷涸食ΨQ。

前期他與姚明的團(tuán)隊(duì)談了兩個(gè)多月，直觀感受就是姚明的團(tuán)隊(duì)在挑選代言時(shí)異常謹(jǐn)慎。而梁允超又認(rèn)為姚明負(fù)責(zé)、健康、誠(chéng)信、國(guó)際化的形象與湯臣倍健想要傳達(dá)的理念太過(guò)契合，以至于他不能放棄。

公司開(kāi)始派人到上海與姚明方面接觸，期間，久經(jīng)沙場(chǎng)的梁允超還是感覺(jué)到了壓力，他不知道結(jié)果會(huì)如何，未來(lái)怎樣調(diào)配資源匹配這位巨星。正式簽約之前，雙方商談了8個(gè)多月。姚之隊(duì)還親自到湯臣倍健的新西蘭原料產(chǎn)地考察了一番，最終才簽訂合同。梁允超不止一次表示，湯臣倍健是姚明代言過(guò)的體量最小的公司。

在渠道上，梁允超還制定了不一樣的品牌全球化戰(zhàn)略。和很多跨國(guó)公司“中國(guó)的原料、外國(guó)的品牌、外國(guó)的市場(chǎng)”截然相反，他提出“全球的原料、中國(guó)的品牌、中國(guó)市場(chǎng)”。他希望湯臣倍健用全球的資源、中國(guó)的品牌，來(lái)服務(wù)于中國(guó)的市場(chǎng)。

對(duì)于當(dāng)時(shí)體量遠(yuǎn)不如今日的湯臣倍健，“全球的原料”的戰(zhàn)略落地極具挑戰(zhàn)。但梁允超堅(jiān)持了下來(lái)，截至2011年年底，其原料進(jìn)口比例升至73.35％。至今，數(shù)十種主要原料和輔料進(jìn)口自新西蘭、巴西、挪威、冰島、美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、日本、澳大利亞、泰國(guó)等十?dāng)?shù)個(gè)國(guó)家和地區(qū)。截至2011年底，公司原料進(jìn)口比例達(dá)到73.35％，未來(lái)這個(gè)比例還在不斷擴(kuò)大中。同時(shí)，湯臣倍健與全球20多個(gè)國(guó)家、100多個(gè)頂尖的原料供應(yīng)商建立了良好的合作關(guān)系。

梁允超和他的團(tuán)隊(duì)終于找到了正確的項(xiàng)目，確定了正確的競(jìng)爭(zhēng)定位，沿著這個(gè)方向，至今，湯臣倍健已經(jīng)走了10年?！暗谝徊剑喝蛟喜少?gòu)；第二步，建立全球?qū)僭匣?；第三步：建立全球有機(jī)農(nóng)場(chǎng)?！边@種全球原料三步走的差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略贏得了未來(lái)。他說(shuō)，“我們看著自己當(dāng)初的夢(mèng)想在一步一步實(shí)現(xiàn)?！?/p>

目前，原料基地只有一個(gè)，位于巴西。基地生產(chǎn)出來(lái)的原料專供給湯臣倍健一家。這個(gè)基地就是梁水生一次次跑出來(lái)的。他去巴西選擇供應(yīng)商，談判，讓梁允超的戰(zhàn)略一步步得以實(shí)現(xiàn)。

今年6月，湯臣倍健正式與巴西DuasRodas公司簽署針葉櫻桃原料專供基地協(xié)議，這是湯臣倍健的首個(gè)全球原料專供基地。同一時(shí)間還與巴西APIS FLORA公司簽署巴西綠蜂膠獨(dú)家采購(gòu)協(xié)議。按照湯臣倍健的第一個(gè)五年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，公司還將陸續(xù)在新西蘭、美國(guó)等地構(gòu)建原料基地。業(yè)內(nèi)人士透露，未來(lái)，湯臣倍健將考慮在全球范圍內(nèi)建立自有的有機(jī)農(nóng)場(chǎng)。

除了全球原料戰(zhàn)略，湯臣倍健還按照與企業(yè)能力相匹配的原則，通過(guò)并購(gòu)，逐步將全球同業(yè)相關(guān)知名品牌納入自身，既彌補(bǔ)品牌厚度的不足，又承接先進(jìn)國(guó)際研發(fā)與技術(shù)，尋求發(fā)揮更大的協(xié)同效應(yīng)。

“盡管湯臣倍健的產(chǎn)品線與傳統(tǒng)的保健品企業(yè)有所區(qū)別，但湯臣倍健仍是一家保健品企業(yè)，從沒(méi)有營(yíng)造產(chǎn)品可以治病的形象，”梁允超表示，“我常說(shuō)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑不能替代正常的飲食，更不能治病，但它可以給有需要的人群提供額外的營(yíng)養(yǎng)素補(bǔ)充。消費(fèi)者哪一天能理性客觀地看待這些產(chǎn)品，哪一天市場(chǎng)就成熟了。”

經(jīng)歷過(guò)飛速發(fā)展又陷入黯淡的保健品行業(yè)，在中國(guó)可謂是毀譽(yù)參半的高危行業(yè)。在上個(gè)世紀(jì)，這個(gè)行業(yè)里誕生過(guò)中國(guó)當(dāng)時(shí)最為耀眼的企業(yè)，又都——走向沉寂。湯臣倍健在創(chuàng)業(yè)板的獨(dú)占鰲頭也許從另一個(gè)角度證明了保健品行業(yè)的魅力。

(本刊編輯綜合整理)