大約6000萬年前，一只已經(jīng)完成陸生進化的哺乳動物，冒險回到水中重新演化，最終，它成為今天我們熟知的海洋霸主——鯨魚。今天，已經(jīng)取得驕人成績的吉利，毅然破局轉(zhuǎn)型，殺入國產(chǎn)自主品牌一再失利的B級車市場。這次，它不再按規(guī)則行事，而是要成為規(guī)則的制定者。

2011年，國內(nèi)汽車市場結(jié)束了持續(xù)10年的狂飆，由火熱跌入寒冬，增長率為10年來的最低點，整個汽車市場增長不到10%，汽車產(chǎn)銷同比增長率僅為3.3%。

國產(chǎn)自主汽車品牌更是嘗盡了天下冷暖：先是中國汽車政策突變，利好政策退出、限購政策出臺，同時，合資企業(yè)產(chǎn)品觸角不斷下探，“合資自主”品牌利器逐漸發(fā)力，對自主汽車品牌形成圍剿態(tài)勢。雪上加霜的是，自主品牌自身管理問題也頻頻爆發(fā)，一邊是奇瑞進軍高端車市場失利，另一邊是比亞迪經(jīng)歷著快速擴張下的經(jīng)銷商退網(wǎng)風(fēng)波。2011年，中國自主汽車品牌的天空一片愁云密布，自主品牌整體銷量大幅下滑，企業(yè)利潤不斷走低。

有人將此歸結(jié)為自主汽車品牌的宿命。然而，在國內(nèi)自主品牌中，有一家企業(yè)卻洞察局勢，穩(wěn)步前行，在市場對自主品牌的一片唱衰聲中，成功進行了品牌轉(zhuǎn)型，其推出的新品牌不僅幫助企業(yè)在中高端轎車市場站穩(wěn)了腳跟，而且銷量逆勢上揚，取得了增長69%的驕人成績。這就是吉利汽車和它的帝豪品牌。

困惑與出路

大約6000萬年以前，一只已經(jīng)完成陸生進化的哺乳動物，冒險重新回到水中，又經(jīng)過幾千年的水生演化，最終，它成為今天我們熟知的海洋霸主——鯨魚。為了實現(xiàn)自己的夢想，鯨魚的祖先勇敢地打破了生物進化的規(guī)律，重新選擇了自己的演化路徑。

2007年，國內(nèi)四大自主汽車品牌之一的吉利汽車，向業(yè)界宣布進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，同時進軍中高端汽車市場。在已經(jīng)取得國內(nèi)乘用車市場前10的傲人成績之際，吉利毅然選擇轉(zhuǎn)型突破，當(dāng)時許多人持觀望和懷疑態(tài)度。然而，為了實現(xiàn)“讓吉利汽車走向全世界”這一更大的夢想，吉利踏上了一條新的尋夢之路。

企業(yè)品牌的構(gòu)建由企業(yè)基礎(chǔ)管理水平與營銷溝通水平組成，從這兩個維度來看，中國品牌企業(yè)可以分為4種：燈塔型、花瓶型（營銷溝通驅(qū)動模式）、茶壺型（基礎(chǔ)管理驅(qū)動模式）和綠洲型。

最理想的品牌管理模式是燈塔型，即在其細分市場，擁有燈塔一樣的領(lǐng)導(dǎo)地位，旗下?lián)碛械拿餍瞧放茷橄M者耳熟能詳，并已經(jīng)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，正邁向國際化，有更高更遠的發(fā)展。

也有一部分企業(yè)面臨著綠洲型企業(yè)的問題——有一定品牌認知度，但陷入困境。這類品牌在消費者心目中已經(jīng)具有一定地位，但由于營銷溝通水平與基礎(chǔ)管理水平都還做得不到位，如果安于現(xiàn)狀不思進取，隨時會像沙漠中的綠洲一樣，行業(yè)競爭沙暴過后便消失不見。2007年前后的吉利便是綠洲型企業(yè)的典型代表。

依托中國車市起步晚，發(fā)展快的特性，中國自主汽車品牌“低擋起步”，通過模仿和所謂的“逆向創(chuàng)新”，以低廉價格迅速占據(jù)合資品牌無暇顧及的低端市場，度過了一段甜蜜的黃金時期。吉利也不例外，從1997年夢想家李書福提出“造老百姓買得起的好車”，到2007年，吉利進入了中國乘用車行業(yè)前10強。但由于前期發(fā)展只專注于分銷網(wǎng)絡(luò)的擴大和市場份額的占領(lǐng)，忽視了長期品牌戰(zhàn)略管理，最終，“價廉—質(zhì)劣—差口碑”的惡性循環(huán)，使吉利遭遇可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

過去，中國的快速發(fā)展實際上是以廉價勞動力和犧牲資源與環(huán)境換來的，這條路已經(jīng)走到盡頭。企業(yè)從過去的低成本運營被迫且不可逆轉(zhuǎn)地向不斷提升的高成本運營轉(zhuǎn)變，這也是汽車行業(yè)面臨的洗禮。隨著人力資源及生產(chǎn)資料成本提高，企業(yè)必須提高品牌價值，換取利潤空間。市場實踐已證明，當(dāng)時吉利汽車品牌的價值含量成為制約期進一步發(fā)展的要害。

因此，無論從大的環(huán)境趨勢變化，還是從自身品牌的縱向發(fā)展來看，吉利都迫切需要轉(zhuǎn)型，需要推出一個能向上產(chǎn)生品牌拉力，提升品牌形象，與合資品牌、合資自主品牌抗衡的高端品牌，需要將自己塑造成一個能夠引領(lǐng)中國自主品牌未來方向、走國際化道路的“燈塔型”企業(yè)。

帝豪模式

企業(yè)從綠洲型邁進燈塔型的路徑有多種，吉利選擇了直接向燈塔型沖刺的道路，采用營銷溝通與基礎(chǔ)管理雙驅(qū)動模式，一方面發(fā)掘品牌的優(yōu)質(zhì)資源，另一方面改進企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，雙管齊下，實現(xiàn)越位成長。這條路徑對企業(yè)自身綜合能力要求也是最高的。

營銷溝通：形象魅力

1.多品牌戰(zhàn)略——打破一斗米思維

“一升斗只能裝一升斗的米，企業(yè)要量力而行?！边@是吉利控股集團副總裁劉金良進行品牌戰(zhàn)略調(diào)整的思路原則。2008年，吉利啟動多品牌戰(zhàn)略，將老三樣車型停產(chǎn)，垂直切換，啟用新三大品牌撐起銷量。

啟動多品牌戰(zhàn)略，吉利是經(jīng)過深思熟慮的。為了實現(xiàn)吉利董事長李書福定下的2015年銷售200萬輛車的戰(zhàn)略目標(biāo)，以往主要依靠國際市場的銷售策略必須改變。吉利對國外品牌以及合資品牌進行了深入、細致的調(diào)研：支撐豐田年銷800萬～900萬輛的車型有200款，吉利要實現(xiàn)國內(nèi)銷量200萬輛的目標(biāo)，最少要有40多款車支撐。如果一個渠道銷售40款車，其推廣模式和資源配置會非常復(fù)雜，于是多品牌戰(zhàn)略應(yīng)運而生。吉利采用分品牌操作模式，實行三個品牌三網(wǎng)策略，按照不同的渠道去規(guī)劃品牌、規(guī)劃產(chǎn)品、規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)。

企業(yè)的戰(zhàn)略是在了解行業(yè)、了解自己的基礎(chǔ)上建立的，而不應(yīng)該跟著競爭對手跑。在吉利的多品牌戰(zhàn)略中，各子品牌的定位和所肩負的戰(zhàn)略責(zé)任非常清晰。他們并不以市場上的某個對標(biāo)品牌定位，而是在市場分析和判斷的基礎(chǔ)上，以消費者為目標(biāo)，自我定位。吉利新設(shè)三大品牌分別為全球鷹、帝豪、英倫。全球鷹品牌內(nèi)涵為“活力、突破、精彩”，以熊貓為代表的產(chǎn)品針對時尚，有激情的年輕人群；英倫的品牌內(nèi)涵為“底蘊、信賴、關(guān)愛”，滿足注重家庭，樂享生活的家用車市場；帝豪則傳遞出“卓越、穩(wěn)健、尊崇”的品牌內(nèi)涵，針對追求身份和社會地位的商務(wù)人士。三大品牌全面覆蓋了乘用車市場的6大類人群，以穩(wěn)固的三大支點支撐起了吉利的品牌方陣。有了清晰的品牌定位之后，未來各品牌旗下的產(chǎn)品，就可以圍繞這個基調(diào)去做研發(fā)和延展推廣。

在吉利的品牌結(jié)構(gòu)下，帝豪擔(dān)負起了企業(yè)沖擊B級車市場，提升品牌拉力的重任。一是因為，帝豪提出了“開創(chuàng)新格局”的品牌核心主張，強化帝豪為突破而誕生的消費者印象；二是其上市的第一款車EC7面向30～40歲的消費人群，以男性商務(wù)人士為主。與全球鷹和英倫相比，帝豪更具有沖擊中高端價位的市場基礎(chǔ)與產(chǎn)品優(yōu)勢。

帝豪不負眾望，上市一年多，即實現(xiàn)月銷量過萬的好成績，目前銷量直逼上汽榮威和一汽奔騰。幫助吉利在自主品牌轎車原來認為高不可及的8萬元以上的真空領(lǐng)域上站穩(wěn)了腳跟，并觸到了15萬元的天花板。

2.消除檸檬市場——贏在溝通

檸檬在美國俚語中表示次品，在經(jīng)濟學(xué)家喬治·阿卡洛夫提出的檸檬理論中，檸檬市場指次品市場，當(dāng)產(chǎn)品的賣方對產(chǎn)品質(zhì)量比買方有更多信息時，會出現(xiàn)檸檬市場，低質(zhì)量產(chǎn)品會不斷驅(qū)逐高質(zhì)量產(chǎn)品，占據(jù)更多市場份額。在這個情況下，消費者便會認為市場上的商品都是壞的，就算面對一件價格較高的好商品，也會持懷疑態(tài)度，為了避免被騙，最后還是選擇壞商品。這就是檸檬市場的表現(xiàn)。好的商品由于賣不到好的價格，就會被迫退出，市場慢慢萎縮，極端情況下，整個市場會不存在。

2011年的自主汽車品牌之所以遭遇寒冬，除了外因之外，也是行業(yè)內(nèi)部長久以來深層次積累的結(jié)果。中國自主品牌汽車總體力量不強，缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品品質(zhì)不高，這些印象導(dǎo)致了消費者對自主品牌難以真正信任。即使出現(xiàn)了一款高品質(zhì)高價格的產(chǎn)品，消費者為了避免風(fēng)險也不會愿意購買，這種惡性循環(huán)，最終將導(dǎo)致自主品牌汽車市場成為檸檬市場。中國急需一個能夠破除檸檬市場詛咒的品牌出現(xiàn)。

消除檸檬市場的唯一手段就是溝通。帝豪與消費者的溝通主要是潤物細無聲的引導(dǎo)和潛移默化的影響。

帝豪與消費者的溝通首先是通過意見領(lǐng)袖。

行業(yè)媒體和主流媒體記者是輿論的導(dǎo)向，經(jīng)他們牽引，吸引消費者自是事半功倍。帝豪前后數(shù)次組織媒體人員參觀帝豪生產(chǎn)線和研發(fā)基地，然后通過主流媒體的現(xiàn)身說法營造帝豪的高品質(zhì)感。帝豪還組織媒體試駕會，讓媒體人員親身體驗帝豪產(chǎn)品的卓越性能，通過各種媒體試駕報告來引導(dǎo)消費者，樹立帝豪高品質(zhì)形象。

此外，專家的聲音對引導(dǎo)消費也起著重要的作用。每次試駕活動過后，消費者會在購車頻道看到一些專業(yè)車評和圖片細節(jié)展示，充分地認識帝豪汽車的性能。

溝通的第二條路是網(wǎng)絡(luò)滲透。

帝豪精心制作和精準(zhǔn)投放了廣告宣傳片，先后在各主要門戶網(wǎng)站及垂直網(wǎng)站汽車頻道進行線上廣告投放，并且還做了一定的線下推廣活動。這吸引了大批消費者和汽車愛好者，引發(fā)網(wǎng)上熱評。這種從消費者的角度來解讀帝豪的方式，更能引起其他用戶的共鳴。

通過論壇的網(wǎng)絡(luò)滲透，積淀口碑，營銷于無形。與意見領(lǐng)袖的引導(dǎo)相比，網(wǎng)絡(luò)營銷像一只看不見的手，指引著消費者前行的方向。

利用口碑的力量，是帝豪與消費者溝通的第三種方式。

帝豪品牌事業(yè)部總經(jīng)理黃海濤認為，對于汽車產(chǎn)品來說，當(dāng)產(chǎn)品月銷量達到5000輛以上，產(chǎn)品使用時間超過半年時，口碑在所有的廣告中起到的作用是最重要的。消費者就是你最大的強勢媒體，沒有任何廣告可以替代它。帝豪做口碑的秘訣是：企業(yè)不專門去做，而是由消費者自發(fā)告訴身邊的人。

基礎(chǔ)管理：制度的力量

1.帝豪定位——打造戰(zhàn)略性產(chǎn)品

營銷的起點是產(chǎn)品，重點是品牌。大件耐用品的營銷需要建立在強大的產(chǎn)品力基礎(chǔ)上。企業(yè)要打造一個強大的品牌首先要擁有一款戰(zhàn)略性產(chǎn)品。戰(zhàn)略性產(chǎn)品決定企業(yè)定位，奠定企業(yè)規(guī)模，是產(chǎn)生企業(yè)現(xiàn)金流和利潤的主要來源。自主汽車品牌在市場知名度方面，母品牌力較弱——有知名度但缺少品牌溢價，要想提升品牌力，必須打造一款明星產(chǎn)品，用明星產(chǎn)品拉動母品牌的成長。在沖擊B級車市場的趨勢下，帝豪必須打造一款能夠驅(qū)動市場，拉升母品牌溢價力的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，從而在與合資自主品牌的較量中積累競爭資本，占據(jù)主動權(quán)。

正如伊蘭特之于北京現(xiàn)代，捷達之于一汽大眾。伊蘭特作為北京現(xiàn)代銷售最好的一款車型，已歷經(jīng)6代，被認為是“在很難用品牌說話的形勢下，學(xué)會了用性價比和對消費者的誠意為自己爭得一席之地”。捷達更是靠“60萬公里無大修”的好口碑贏得了消費者的信任。

新的品牌要能夠展示企業(yè)的新技術(shù)、新形象，所以第一款車的定位非常重要，它會對人們的認知造成影響。帝豪EC7是吉利歷時3年精心打造的首款歐洲標(biāo)準(zhǔn)高性能中級轎車，滿足世界范圍內(nèi)最高等級的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和最嚴格的法律要求。無論是外觀、動力、舒適性，還是智能、安全、環(huán)保和品質(zhì)等方面都體現(xiàn)了吉利10年造車的最新技術(shù)和最高水平。消費者可以直接感受到產(chǎn)品品質(zhì)的進步，極大提升了對帝豪的信任感。帝豪EC7系上市兩年多，憑借著卓越的產(chǎn)品力，銷量節(jié)節(jié)攀升，累計銷量突破18萬輛，創(chuàng)造了令業(yè)界驚嘆的“帝豪速度”，2011年9月，在原車型基礎(chǔ)上，帝豪又對EC7外觀、內(nèi)飾、動力、配置等方面實現(xiàn)全面升級，攜3大越級科技，進行32項個性升級，推出了2012款EC7系，進一步提升了產(chǎn)品競爭力。

自主品牌在品牌向上延伸，推出中高端品牌時，往往會急功近利，希望能一步到位，反而會在產(chǎn)品投放和定價策略上犯錯誤。例如，新車上市往往會采用撇脂定價的策略，榮威350，定價11萬元左右，上市不久就開始降價，以至于老客戶怨聲一片，新客戶持幣觀望；而奇瑞在推出高端品牌瑞麒時，就犯了產(chǎn)品投放上的錯誤，瑞麒G5在推出時，定位和產(chǎn)品都很好，但由于之前瑞麒M1的存在，讓顧客已經(jīng)先入為主地認為瑞麒是一個小車，把15萬元左右的G5與4萬元的M1放在一個品牌體系下，這個跨度大太，高端顧客很難接受。

總結(jié)其他品牌的投放經(jīng)驗，帝豪在產(chǎn)品投放和定價策略另辟蹊徑。帝豪品牌上市之初，并沒有首推定價在10.58萬～15.98萬元的EC8車型，而是在之前吉利產(chǎn)品7萬元以下的價位上，推出了定價在7.98萬～10.98萬元的EC7，在EC7被消費者接受并站穩(wěn)市場之后，帝豪順理成章地再推出EC8，這樣遞次增加的定價結(jié)構(gòu)和相差不大的價差，消費者很容易接受。而且，EC7上市2年多來，價格始終堅挺。從消費者角度來說，迎合了消費者買漲不買跌的心理；從品牌的角度來說，通過階梯型的價格體系，增強了品牌的保值。

2.渠道管控——打造利益共同體

從品牌力、美譽度、研發(fā)力等方面，自主品牌與合資品牌都無法站在同一起跑線上，那么，自主只能找到適合自己的價值主張，并不斷強化這些主張。目前，自主品牌能與合資品牌一搏的，就是渠道服務(wù)。

比亞迪2011年遭遇困境的主要原因之一就是在瘋狂的渠道擴張之下，對區(qū)域市場過度擠壓，忽略了渠道的感受和對渠道體系能力的建設(shè)。

帝豪在渠道的開拓上，并不以數(shù)量為考核標(biāo)準(zhǔn)，而是以經(jīng)銷商的贏利能力為指標(biāo)，力求最大限度保障經(jīng)銷商的利益。帝豪上至總經(jīng)理，下至市場一線員工，都遵循并嚴格執(zhí)行著劉金良副總裁提出的“經(jīng)銷商是爹，用戶是爺”營銷理念。

帝豪的4S店投資政策中，有一條其他自主品牌幾乎都沒有的建店支持政策：經(jīng)銷商前期的建店資金，企業(yè)將以銷量返利形式逐臺返還。2011年起，為了幫扶市場容量不夠高的區(qū)域，帝豪又制訂了一項扶弱政策：4S店建成通過后，企業(yè)給予30%支持，剩余70%分四個半年度返還，以此幫助二三線經(jīng)銷商，解決他們的資金壓力，讓他們?nèi)硇牡刈龇?wù)工作。僅這一項將企業(yè)與經(jīng)銷商綁在一起共同做市場的政策，就可以看出帝豪誓將品牌做好的決心和魄力。

帝豪在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，采用了“分網(wǎng)銷售”的策略。合資品牌的品牌力強，產(chǎn)品線豐富，母品牌可以帶動所有車型銷售。但自主品牌母品牌力不夠，就像小馬拉大車，共網(wǎng)銷售不能體現(xiàn)各子品牌的價值。帝豪在目前產(chǎn)品線，還不豐富的情況下，采用的是全車型授權(quán)與產(chǎn)品交叉授權(quán)并行的策略，只在3～5個城市實施車型專賣，“分網(wǎng)銷售”在隨著產(chǎn)品線的豐富穩(wěn)步推廣。

帝豪對經(jīng)銷商的選擇有著嚴格的標(biāo)準(zhǔn)，硬條件與軟實力都要求達標(biāo)。首先一條就是代理商要與吉利有共同的價值理念和經(jīng)營理念。從產(chǎn)品價格導(dǎo)向轉(zhuǎn)向顧客價值導(dǎo)向，用價值服務(wù)取代競價產(chǎn)品，是帝豪努力的方向。服務(wù)就像倒吃甘蔗，4S店初期投入非常大，因為市場保有量不高，初期要靠銷售養(yǎng)服務(wù)，但是隨著銷售利潤越來越薄，后期將會是以服務(wù)養(yǎng)銷售。從長遠來看，中國汽車市場以前賺的是機會錢，今后將轉(zhuǎn)向賺管理錢。

盡管帝豪一直在控制著開店的節(jié)奏和數(shù)量，寧愿慢，也要推出最好的渠道服務(wù)，但是EC7月均8000輛和EC8接近2000輛的月銷量，還是推動著帝豪的網(wǎng)絡(luò)于2011年底達到260家，基本實現(xiàn)了全國覆蓋，并且，帝豪品牌的網(wǎng)絡(luò)都非常健康，也沒有出現(xiàn)退網(wǎng)現(xiàn)象。

3.塑造強大團隊——元動力工程

懷抱“做中國最好的自主品牌”這一夢想，帝豪吸引了一批來自國內(nèi)外汽車企業(yè)的優(yōu)秀人才，擁有了一支全新的集管理、營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗于一身的高效營銷管理團隊。

帝豪給了中國汽車人一個實現(xiàn)夢想的平臺和奮發(fā)的動力。在這個充滿了激情和拼搏精神的團隊中，許多員工從來沒有休過雙休，帝豪事業(yè)部總經(jīng)理黃海濤認為，他的工作就是生活，工作就是快樂。一個將工作模式、生活模式、快樂模式合為一體的團隊，所具有的戰(zhàn)斗力有多么強大，可想而知。

作為稻盛和夫哲學(xué)的擁躉，劉金良在三大品牌戰(zhàn)略確定之后，便在內(nèi)部推行“阿米巴經(jīng)營”的管理模式?！鞍⒚装徒?jīng)營”是日本“經(jīng)營之父”稻盛和夫提出的經(jīng)營理念。他將企業(yè)劃分為“小集體”，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

吉利的三大品牌事業(yè)部各自擁有企劃、銷售、培訓(xùn)、渠道開發(fā)等職能部門，進行獨立的管理運作。不僅三大品牌事業(yè)部各自獨立，連人力資源這樣的支持部門也進行獨立核算，各自思考如何降低部門運營成本，進而降低企業(yè)成本。

為了激發(fā)內(nèi)部員工的參與意識，爭當(dāng)主人翁，企業(yè)在內(nèi)部推行員工的“元動力工程”、問題文化等企業(yè)文化建設(shè)。問題文化倡導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題是好事，解決問題是大事，回避問題是蠢事，沒有問題是壞事。通過這些具體的措施，員工參與企業(yè)管理的熱情大大提高。

從帝豪品牌的成長過程中，我們發(fā)現(xiàn)，帝豪的成功是一個體系的成功，是在對中國汽車行業(yè)全局和市場格局精準(zhǔn)預(yù)判的基礎(chǔ)上，通過探索與實踐，建立了一套適合自己的戰(zhàn)略管理模式和營銷溝通體系，使品牌重新煥發(fā)了活力，成為中國自主汽車品牌的風(fēng)向標(biāo)和新標(biāo)桿。

“勝利不會傾向于那些按規(guī)則行事的人，它只垂青于制造規(guī)則并將規(guī)則強加給敵手的人?！笨v觀吉利一次又一次的尋夢之路，我們發(fā)現(xiàn)，背負著“最佳模仿者”的惡名，中國企業(yè)一直走在一條艱難的品牌探索道路上，面對紛擾的環(huán)境和混亂的競爭，中國企業(yè)應(yīng)該明白，哪些是自己可以借鑒的，哪些是值得堅持的。只有這樣，才能走出跨國品牌制定的游戲規(guī)則，才有可能成為新規(guī)則的制定者，并在這個過程中強大起來。

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）

帝豪在產(chǎn)品投放上并沒有急于一步到位，而是在之前吉利產(chǎn)品7萬元以下的價位上，推出了定價在7.98萬～10.98萬元的EC7，在EC7站穩(wěn)市場后，順理成章推出EC8，這樣遞次增加的定價結(jié)構(gòu)，消費者很容易接受。

服務(wù)就像倒吃甘蔗。4S店初期投入非常大，因為市場保有量不高，初期要靠銷售養(yǎng)服務(wù)，但是隨著利潤越來越薄，后期將會是以服務(wù)養(yǎng)銷售。