伴隨著中國的改革開放，中國營銷也迎來了三十而立。經過市場經濟的洗禮，一大批企業(yè)在各個行業(yè)嶄露頭角，它們中的一些佼佼者在銷量和品牌力上有了巨大的提升，甚至在與跨國公司的競爭中亦不落下風。更為重要的是，它們根植中國土壤，創(chuàng)造了中國特色的商業(yè)模式，我們不妨稱這些企業(yè)為“成功企業(yè)群”。

我們仔細研究后發(fā)現(xiàn)，“成功企業(yè)群”有一個最重要的共同特質：就是具備在外部和內部環(huán)境變化時進行進化(即戰(zhàn)略轉型)的能力。這種能力又可以進一步體現(xiàn)為：正確的思維模式、完善的產品線和強大的產品力、準確的市場定位、強大的品牌力、完善的渠道布局和強大的管理能力。為了揭開“成功企業(yè)群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業(yè)加入這一群體，本刊特邀專家張戟，撰寫“21世紀中國成功企業(yè)群”大型、深度系列研究專題，本期專題為此系列文章之“品牌力篇”。

作為企業(yè)，誰都夢想著有朝一日成為“百年品牌”。實際上，有不少企業(yè)的戰(zhàn)略轉型都是以“品牌”為終極目標的。對于企業(yè)而言，品牌有著神奇的魔力，一杯“糖水”在它的點化之下可以成為可口可樂的百年傳奇。品牌，讓無數(shù)中國企業(yè)魂牽夢縈。

然而，中國企業(yè)常常陷入“品牌近視癥”，它們與其說為企業(yè)的未來打造品牌，還不如說是打著品牌的旗號來獲取短期利益，結果往往事與愿違，品牌總是與這些企業(yè)漸行漸遠。中國企業(yè)應當明白，品牌塑造是一項系統(tǒng)的工程，品牌不是“說”出來的，而是實實在在“做”出來的。

品牌空心化：中國企業(yè)的隱形殺手

許多企業(yè)立志做“百年品牌”，卻缺乏正確的品牌觀，以致往往誤將傳播與品牌畫等號，最終導致企業(yè)品牌“金玉其外、敗絮其中”。

談及品牌，我們可能立即聯(lián)想到LV、Gucci、Armani、CD，盡管這些品牌價格不菲，但還是有很多人心馳神往——因為這些品牌是身份和地位的象征，這也許就是我們對品牌力的直觀感受。

加入WTO之后，中國的企業(yè)對品牌重要性的認識逐漸加深，許多企業(yè)將打造“百年品牌”作為企業(yè)的最高愿景。盡管國內企業(yè)在與跨國品牌的競爭中，后者的品牌優(yōu)勢令前者苦不堪言，但另一方面，國內企業(yè)對品牌的渴望也前所未有。不過，我們的企業(yè)真的理解品牌嗎？

什么是品牌呢，一般認為，品牌是企業(yè)的某種象征，是產品屬性、名稱、包裝、價格、服務、歷史、聲譽、廣告等因素的總和。簡而言之，品牌是一種體驗，是消費者與產品、企業(yè)接觸過程中所獲得的精神感受。

不過，不少國內企業(yè)對品牌的認知卻陷入一個誤區(qū)：品牌是宣傳出來的，做品牌就是提高知名度。

但實際上，知名度完全不能與品牌畫等號。一個真正的品牌不僅要為消費者所知曉，更重要的是要建立基于消費者的品牌忠誠，而這絕非廣告所能達到的，而是一項涉及幾乎所有環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工程。反之，企業(yè)在品牌建設過程中稍有不慎，就會遭到消費者的“一票否決”，之前的努力甚至也會付諸東流。

2008年，“三鹿奶粉”事件震驚了國人，曾經的“中國馳名商標”和“中國名牌”三鹿轟然倒下，這一事件推倒的“多米諾骨牌”不僅重創(chuàng)了國內乳品業(yè)，甚至對于整個中國食品行業(yè)都影響深遠。

當“三聚氰胺”帶給我們的傷口還隱隱作痛，雙匯的“瘦肉精”和雨潤的“過期肉重賣”再次沖破了企業(yè)的道德底線。

最讓我們無法接受的是，上述事件的始作俑者，竟都是中國赫赫有名的“品牌”，甚至是行業(yè)的領軍企業(yè)（品牌價值均超過百億元）。當危機到來時，這些知名品牌竟然如此不堪一擊！

我們應當反思，單憑大規(guī)模的廣告投放和鋪貨，能夠真正撐得起一個品牌嗎？三鹿和雙匯事件為我們敲響警鐘，品牌其實是非常脆弱的，一個品牌只有經歷千錘百煉，才能稱得上真正的品牌。

不少國內企業(yè)將打造“百年品牌”作為企業(yè)的目標和理想，這當然無可厚非，但有多少企業(yè)真正理解品牌的內涵呢？

其實國人對品牌的追求由來已久。在清代，著名的紅頂商人胡雪巖就曾創(chuàng)立知名品牌——“胡慶余堂”，其問世之后歷經百年仍然屹立不倒，正是因為其所遵循的胡雪巖在立業(yè)之初所制訂的立業(yè)根本：仁術為本、競爭有道、戒欺立業(yè)。無獨有偶，同樣是中華老字號的“同仁堂”依靠當初立下“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力；修合無人見，存心有天知”的經營理念，也創(chuàng)造出一段跨越340年歷史的品牌傳奇。

可見，打造品牌如逆水行舟，需要持之以恒的努力，傾注極大的精力和資源；反之，而要毀掉一個品牌卻不難，任何一個環(huán)節(jié)的疏忽足以毀掉一個品牌。

警惕“品牌空心化”現(xiàn)象

許多中國企業(yè)都將品牌放在戰(zhàn)略高度，但是，大多數(shù)企業(yè)做品牌都是追求表面功夫，這導致很多品牌“金玉其外，敗絮其中”，即“品牌空心化”。毫不擴張地說，“品牌空心化”已經成為中國企業(yè)品牌建設過程中的最大殺手?；仡櫢母镩_放30多年來的營銷史，多少曾經顯赫一時的品牌最終折戟沉沙。這讓我們反思，所謂的品牌價值到底能夠存在多久？今天的知名品牌，會不會有朝一日像流星般隕落呢？

品牌是一種“虛實結合”的感知體，要使品牌的“虛”能夠持續(xù)被消費者所感知和接受，只有依靠極大的“實”來體現(xiàn)其價值；如果沒有一個極大的“實”，品牌的“虛”根本就體現(xiàn)不出任何的價值，哪怕它的知名度再高、形象再好，也不會有實在的價值，仍然會被消費者所拋棄。這就是品牌背后隱藏的“殘酷”一面。

在現(xiàn)實中，許多企業(yè)采用“明星代言+廣告投放”的傳播策略，給人一種品牌力強的假象，不可否認，這有助于在短期內迅速提升品牌知名度。但實際上，當我們撥開籠罩在“品牌”周 圍的迷霧，深入許多企業(yè)的實際運營當中，才發(fā)現(xiàn)有那么多與“品牌”不相匹配的內容：如研發(fā)能力薄弱，產品質量不過關，供應鏈不完善，終端網點存活率低，終端貨品缺乏組合，廠商之間矛盾重重，企業(yè)內部管理混亂，組織運作效率低下，團隊抱怨頻繁

這就是“品牌空心化”現(xiàn)象，必須引起所有企業(yè)的高度重視。

“品牌空心化”帶來的嚴重后果是：品牌僅有知名度和認知度，但卻缺乏美譽度和忠誠度，缺乏一套系統(tǒng)而完善的體系對品牌來進行維護。試想，如果一個品牌僅有知名度和認知度，但卻給消費者留下了極其不好的體驗——質量問題頻出、價格不合理、頻頻斷貨、不能方便買到、售后服務不到位等，這個品牌就會被消費者所無情拋棄。

這樣的品牌沒有價值，遑論品牌忠誠度。所以，企業(yè)的品牌建設不可能一蹴而就，必須通過整個組織，構建一套完整而系統(tǒng)的品牌運營和管理體系及價值鏈。

從產品生產到消費者購買產品的整個環(huán)節(jié)中，任何一個細節(jié)出現(xiàn)問題都將影響品牌價值的實現(xiàn)，例如，在企業(yè)的渠道建設中，經銷商是重要的一環(huán)，品牌在獲得消費者認可的同時，也要贏得經銷商的認可，因為這在某種程度上決定著品牌在渠道的競爭力。例如，旺旺食品的消費者忠誠度很高，但是廠家卻沒有處理好經銷商關系，從而遭受了不必要的損失；又如寶潔公司實施市場基金計劃后，引起了零售商的反感，紛紛將貨架空間轉給聯(lián)合利華、舒蕾等競爭品牌，削弱了寶潔的競爭力。

我們不如從另外一個角度考慮問題，一些企業(yè)獲得了經銷商認可，市場覆蓋率也較高，但卻沒有將這份認同感轉化為品牌的價值。其中的原因是這些企業(yè)并沒有將經銷商對品牌的認知納入品牌管理體系之中。

筆者倡導一種全新思維，企業(yè)與經銷商之間應該以品牌利益為紐帶，設立“品牌聯(lián)銷體”。在這種模式下，廠商共同開發(fā)新的市場機會，通過聯(lián)合發(fā)揮資源的協(xié)同作用來規(guī)避風險并獲得品牌效益。企業(yè)與經銷商之間不是單純的買賣交易關系，而是共同受益、共擔風險。

在“品牌聯(lián)銷體”的模式之下，企業(yè)原有的客戶關系體系應當重新界定為：1.人際關系：在某種程度上，銷售人員就是企業(yè)品牌的延伸，銷售人員與客戶的關系處理不好，必將影響到品牌價值的實現(xiàn)；2.溝通管理：在企業(yè)與經銷商之間建立一條順暢的溝通管道非常重要，只有建立常態(tài)化的溝通制度，才能有效將經銷商納入共同的利益范圍。

除此之外，業(yè)務管理和零售終端同樣涉及品牌管理工作，業(yè)務管理涉及售賣、回款、倉儲、配送等環(huán)節(jié)，這是品牌價值實現(xiàn)的最后一環(huán)，如果出現(xiàn)問題則意味著前功盡棄；零售終端是消費者獲得品牌體驗的重要場所，是產品、服務和消費者的主要接觸點。對于企業(yè)而言，必須做好終端品牌管理工作，以整齊、清潔、統(tǒng)一的形象來體現(xiàn)品牌主張。

品牌經營的“六大誤區(qū)”

國內許多品牌雖然都陷入“品牌空心化”的誤區(qū)，但其表現(xiàn)形式各有不同，常見的有以下六類：

1.為品牌而品牌：這類企業(yè)總是不管“三七二十一”，先按照一套市場調研、品牌定位、品牌概念、品牌形象、整合傳播的“ISO標準”把品牌從形式上建立起來再說，而對于品牌如何幫助實現(xiàn)企業(yè)的效益增值卻不得而知。

2.忽略了品牌生存的基礎：企業(yè)建立了品牌就等于建立了優(yōu)勢，從而將重點突出品牌的外在表現(xiàn)，而忽略了對品牌的內部管理，最終造成品牌之花的枯萎。

3.認為只有大企業(yè)才能做品牌：在許多中小企業(yè)看來，品牌建設是項費錢的活，只有大企業(yè)才有實力做品牌，這些企業(yè)忽略了重要的一點：如果沒有品牌建設，小企業(yè)永遠成不了大企業(yè)。

4．品牌管理靜態(tài)化：企業(yè)將重點放在了品牌形象、個性、聯(lián)想、描述等方面，僅僅注重了品牌本身，而沒有將品牌放在整個營銷的價值鏈中來考慮，同時品牌系統(tǒng)不具備操作性，對于品牌如何為企業(yè)創(chuàng)造價值卻缺乏有效的方法。

5．“傳播依賴癥”：國內企業(yè)在品牌打造上高度依賴傳播手段，動輒花費數(shù)千萬元的媒體宣傳費用，其實正確的策略才是品牌建設的關鍵，忠誠度不是單靠傳播就能建立的，現(xiàn)實中并不缺乏在傳播上投入巨大缺最終失敗的案例。

6．品牌管理成為“空架子”：許多企業(yè)強調品牌管理，但往往流于形式。按照中國企業(yè)的組織架構，只有管理層的幾個人了解品牌建設的狀況，品牌建設并未在組織架構中真正落地。

企業(yè)在品牌建設過程中稍有不慎，就會遭到消費者的“一票否決”，之前的努力也會付諸東流。

許多中國企業(yè)都將品牌放在戰(zhàn)略高度，但是，大多數(shù)企業(yè)做品牌都是追求表面功夫，這導致很多品牌是“金玉其外，敗絮其中”，造成“品牌空心化”現(xiàn)象。毫不夸張地說，“品牌空心化”已經成為中國企業(yè)品牌建設過程中的最大殺手。

品牌家族如何“人丁興旺”

——中國特色的多品牌戰(zhàn)略路徑

隨著市場需求趨于多元化或個性化，多品牌戰(zhàn)略在當下之中國有著深刻的市場機理。那么，對中國企業(yè)而言，應當建立怎樣的多品牌架構以理順自身的“品牌家譜”？

明確了品牌的本質和誤區(qū)之后，中國企業(yè)品牌經營的出路又在哪里呢？以下幾個方面應當是中國企業(yè)的努力方向：

1.樹立正確的“品牌觀”。列寧曾說過：“沒有革命的理論，就沒有革命的實踐?！逼髽I(yè)應當建立正確的品牌認知和品牌思維，否則絕不可能建立真正優(yōu)秀的品牌。

企業(yè)如何在全體員工中建立品牌思維呢？

首先，以營銷的觀點管理品牌。即，不僅是從品牌本身來思考品牌，而是要跳出品牌看品牌，說到底品牌只是一系列營銷過程的最終表現(xiàn)而已，要考慮品牌生存的基礎和環(huán)境，使品牌真正具有長久的生命力。

其次，品牌管理要貫穿全過程。不要將品牌的管理完全聚焦于傳播，那只會使企業(yè)品牌建設偏離正確的航向，品牌的管理應該貫穿品牌成長和企業(yè)營銷的全過程。

再次，企業(yè)應當將長期品牌建設與短期銷量利潤結合起來統(tǒng)籌兼顧，企業(yè)應當樹立這樣的理念：品牌建設是項見利見效的工作，而不是費時費錢的活。

2.建立品牌資產管理體系。品牌是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，其本身是有價值的，因此我們又稱之為品牌資產。品牌資產管理的關鍵就在于將品牌資產的價值充分體現(xiàn)在企業(yè)的財務報表上。通過實施品牌資產管理，可以使品牌作為企業(yè)資產的價值避免造成流失或低估，使品牌的價值數(shù)字化，便于控制和評估，充分體現(xiàn)品牌的價值，只有將品牌視為資產，其為企業(yè)增值的重要性才能被重視。

3.構建扎實的產品基礎。產品是品牌的載體和生存基礎；而品牌是產品的最高價值體現(xiàn)。優(yōu)秀的品牌一定要依靠優(yōu)秀的產品來維護其價值，因為產品代表的是消費者的需求，只有產品被消費者接受，才會在消費者心目中建立起品牌價值，否則失去了這個載體，品牌將無法生存。在產品充分滿足消費者需求的情況下，品牌才能發(fā)揮出強大、持久的力量。產品是品牌建設的基礎，而產品本身也是品牌的載體，品牌訴求最終還是要通過產品傳遞給消費者，產品提供的利益又進一步提升品牌的價值，可以說，產品和品牌是一體兩面。相輔相成，缺一不可的。

構建品牌的基石—優(yōu)質的產品，企業(yè)必須按照品牌的戰(zhàn)略定位要求，實施相應的產品質量管理體系，在確保顧客滿意的前提下采取最經濟的品質控制方式，在外型、式樣等方面滿足顧客的需求。例如，寶潔舒膚佳香皂的“狗骨架”形狀，就充分考慮了消費者抓握的方便性。此外，產品還從顏色、氣味、聲音、觸摸、成分、感受等方面考慮消費者體驗。而產品也必須充分體現(xiàn)出品牌的價值，盡量反映出品牌的符號、圖形、色彩和價值主張等要素。

同時，在企業(yè)產品研發(fā)的過程中要貫穿對品牌的管理，研發(fā)人員要了解其所準備開發(fā)的產品所屬的品類或品牌體系，以及在品牌體系中所處的地位，最后還要了解品牌的思想和內涵；在此基礎上，研發(fā)人員再確定產品開發(fā)的形狀、特點、復雜程度、包裝等要素；品牌管理人員應當與研發(fā)人員保持溝通，以保證產品研發(fā)方向的正確性。

另外，企業(yè)在產品生產過程中同樣也需要對品牌進行管理，例如在品質方面，企業(yè)要將品牌的要求分解成具體的質量指標，包括合格品的標準、檢驗的標準、責任標準等內容，使產品的品質能保持穩(wěn)定的狀態(tài)，在運輸過程中能保持良好的形象。品牌管理人員要將品質控制的重點和要求傳達到質量管理人員和生產主管人員，定期對品質狀況進行檢驗，確保品牌擁有良好的基礎。

品牌定位的核心：以情動人

定位是品牌經營最核心的內容之一。然而在現(xiàn)實中，不少企業(yè)對于品牌定位的理解似是而非，一個常見的誤區(qū)就是將品牌定位與產品定位混淆起來。

如果要問金龍魚的品牌定位是什么？也許有人會說：其品牌定位應該是“健康”，這是錯誤的。不可否認，“健康”的訴求確實能夠與競爭對手形成區(qū)隔，但實際上這并非是品牌定位，而是產品定位，因為“健康”是功能層面的訴求，而非情感層面的溝通與互動。

那么，金龍魚真正的品牌定位是什么呢？是“家庭的溫馨親情”。金龍魚早就意識到，實現(xiàn)品牌差異化必須提出實現(xiàn)情感層面的獨特訴求，“家庭的溫馨親情”的訴求恰恰占據(jù)了消費者心智的制高點，成就了中國小包裝食用油第一品牌。

因此，品牌定位一定基于情感層面而非產品層面，七喜的成功同樣印證了這一點。

許多人認為，七喜的品牌定位就是“非可樂”，但實際上這也不過是產品定位，是從逆向的角度來重新定義品類，而七喜的品牌定位只能從情感層面來加以體現(xiàn)，同理，“不上火”也并非是王老吉的品牌定位，而是它的產品定位，其品牌定位是“吉慶歡樂”。

要避開品牌認知的誤區(qū)，我們就必須搞清楚產品和品牌的區(qū)別。如前所述，產品定位是基于產品特性，而品牌定位則是基于情感特性。只要我們把握住這個內涵，那么就可以準確界定產品定位和品牌定位。

羅萊旗下子品牌尚瑪可曾經將品牌定位成“時尚家紡領導品牌”，實際上這并非是真正意義上的品牌定位，只不過是表現(xiàn)其品牌在時尚家紡品類上的地位而已。

我們對尚瑪可的品牌定位進行了重新界定。首先，尚瑪可目標消費群體的核心價值需求是：享受、品位和個性，享受是一種價值觀，是自我內心深處的渴望，是需求的本質；品位是一種動機，是渴望被外界認可的一種心理，是一種由內而外的表現(xiàn)形式；而個性則是一種目標，是價值觀和動機、自我與外在的完美結合。

其次，我們要根據(jù)核心價值需求來確定尚瑪可在時尚家紡品類中的產品定位，根據(jù)家紡產品的特性，家紡產品差異化主要體現(xiàn)在顏色和圖形。什么是尚瑪可的特色呢？

我們提煉出尚瑪可產品獨特定位：休閑舒適、色彩偏明暖、圖案獨特、富有格調、時尚。最終，我們將尚瑪可的產品定位于“有格調的時尚家紡”。之所以這樣定位，原因在于，家紡的品牌中，定位時尚者不在少數(shù)。尚瑪可如果簡單定位于時尚，無疑又落入同質化的“泥淖”。

我們認為，尚瑪可可以定位時尚，但必須另辟蹊徑。我們很快找到了路徑：尚瑪可的時尚不是普通的時尚，而是不落俗套的時尚，尚瑪可的時尚在圖案和色彩上表現(xiàn)獨特，而且有個性、有品位、有格調，尚瑪可以極具風格的圖案設計，明暖的色彩組合，再配以時尚元素，充分展現(xiàn)現(xiàn)代時尚家庭所獨特的家居審美品位。

那么，如何在產品和品牌上一以貫之地體現(xiàn)尚瑪可時尚的“格調”呢？第一，在圖案上緊跟每季流行的特點，注重創(chuàng)新和創(chuàng)意，有情景、不落俗套；第二，在色彩組合上既豐富又不雜亂，既有特色又不夸張；第三，基于尚瑪可的產品定位，我們要進一步從精神層面提煉出其品牌定位，考慮到主要競爭品牌普遍的核心價值訴求都集中于家庭、享受、生活、愛、魅力、美等范疇，我們將尚瑪可的品牌概念提煉為：享受品質、品位格調、個性自由，這些概念源于消費者核心價值與品牌核心價值的統(tǒng)一：以品質對應享受，代表著消費者的內在需求；以格調對應品位，代表著消費者的外在表現(xiàn)；以自由對應個性，代表著消費者的最終目標，由此，這三個“對應”完美結合成尚瑪可品牌的獨特精神內涵，并最終形成了尚瑪可所獨特的品牌定位：格調生活。

格調生活指的就是一種生活方式，當家紡行業(yè)中大部分的品牌都在從產品特性上表現(xiàn)差異之時，尚瑪可則從生活方式入手，從而巧妙地開辟出一片獨具特色的“藍?！保⒃谶@個方向成為引領者。格調，就是一種時尚的生活方式，它是通過對圖案和色彩的創(chuàng)意化設計而體現(xiàn)的時尚；同時，它又是一種專屬于白領、中產階層及都市新貴的時尚，不是一種泛泛的、膚淺和低俗的時尚，而是一種有品位的時尚。格就是有性格，調就是有情調；“格調”甚至也能成為一種社會階層的象征，所謂“格調階層”，即指那些有品位、有創(chuàng)造力、有思想、有影響力、生活殷實但并不非常富有的階層，隨著社會的不斷發(fā)展，白領和中產階層也日益講究格調，這正是尚瑪可所針對的目標消費群體。

明確了產品定位和品牌定位的區(qū)別之后，我們還需要明確兩點：1.基于精神層面的品牌定位必須要與基于物理屬性的產品定位相匹配，否則就會陷入“玩概念”的品牌定位誤區(qū)之中，尚瑪可如果品牌定位不是突出的“格調生活”，可能會偏離“有格調的時尚家紡”的產品定位，形成兩張皮的局面。2.在向消費者傳遞價值訴求時，企業(yè)應該根據(jù)不同的發(fā)展階段確定傳播的重點和先后順序，比較恰當?shù)姆绞绞?，企業(yè)在發(fā)展初期應該以產品定位作為傳播訴求的重點，其核心是為了形成有效的品類占位，使品牌成為品類的代言人，比如香飄飄訴求產品定位“杯裝奶茶”；而隨著市場的進一步發(fā)展，同類產品開始跟進，產品同質化現(xiàn)象開始出現(xiàn)，為了更好地維持品牌在消費者心目中的領導地位，這個時候企業(yè)就應該將傳播重點轉變?yōu)槠放贫ㄎ唬瑥娬{從情感層面與消費者進行溝通，更有力地強化品牌在消費者心智中的獨特性。

品牌組合:如何打造“羅馬方陣”

談及品牌，我們容易聯(lián)想到幾乎所有企業(yè)都無法回避的問題——品牌延伸。比如娃哈哈，其最早是從兒童營養(yǎng)口服液起家的，屬于保健品行業(yè)，后來其將品牌延伸到果奶，由此進入飲料行業(yè)，此后娃哈哈先后推出了“非?？蓸贰?、“營養(yǎng)快線”、“呦呦奶茶”、“激活”等副品牌，形成了主副品牌結合的品牌架構。

今天，采用多品牌的企業(yè)越來越多，這是因為，隨著消費需求的不斷細分化，單一的品牌結構已經難以適應市場的發(fā)展，這就要求企業(yè)推出不同的品牌來匹配相應的產品，比如喜之郎已經成為果凍布丁的代言人，當其推出海苔和奶茶產品的時候，采用“美好時光”和“優(yōu)樂美”等副品牌，以避免對主品牌喜之郎的價值產生損害；另一方面，企業(yè)在推出多品牌之時，應當考慮自身的資源狀況，因為企業(yè)推出了多個品牌，就要分別投入相應的資源，這無形中增加了企業(yè)的成本，企業(yè)必須對此進行權衡。

企業(yè)要采用多品牌架構之時，關鍵要理清以下幾組品牌間的關系：1.母品牌與子品牌的關系：母品牌指的是企業(yè)品牌，子品牌則是該企業(yè)所推出的產品品牌，而母品牌同時也可以作為產品的主品牌和背書品牌，比如娃哈哈既是企業(yè)的母品牌又是產品品牌，而其旗下的“非?？蓸贰薄ⅰ盃I養(yǎng)快線”、“激活”、“呦呦”等則都是子品牌。2.主品牌與副品牌之間的關系：主品牌指的是針對某個主要市場的子品牌，而副品牌則是針對該市場的某個細分市場的子品牌。在實際應用中主副品牌通常同時出現(xiàn)在包裝正面，但重點突出副品牌。3.背書品牌與獨立品牌：獨立品牌是指企業(yè)的子品牌之間沒有關聯(lián)，相互獨立，而背書品牌則是指隱藏在子品牌背后，為子品牌提供信譽擔保的主品牌或者母品牌。“背書品牌”一般不出現(xiàn)在包裝的正面，而是通過企業(yè)名稱或者“XX出品”的名義來為子品牌提供擔保，最典型的例子就是寶潔和聯(lián)合利華。

針對中國企業(yè)的實際情況，我們認為采用“主副品牌”結構適應性更強，尤其適用于對成長型企業(yè)，其要旨在于用副品牌來對某個品類實施占位，成為該品類的代言人，由于副品牌與主品牌之間存在著關聯(lián)，從而可以因副品牌的成名來提升主品牌的整體價值，反過來又可以通過主品牌來拉動其他子品牌的銷售，我們將其稱之為“以品類托品牌”的運營模式，或者稱之為托權品牌結構。

福建雅客就是多品牌運作的成功者。在2003年以前，公司僅僅是一個區(qū)域性企業(yè)，品牌知名度并不高，而2003年，雅客成功推出戰(zhàn)略性副品牌—V9，從而一舉扭轉了其整體品牌知名度不高的局面，成功提升了“雅客”的整體品牌價值，并拉動了旗下“伯爾”、“美嚼”、“濃點”等諸多子品牌的提升。

對于處在成長階段的中國企業(yè)而言，要正確運用多品牌的發(fā)展戰(zhàn)略還存在著較大的難度。以國內的鞋服行業(yè)為例，近年，以奧康、紅蜻蜓、康奈等為代表的溫州鞋企正在推行一種“品牌集成店”的新型零售業(yè)態(tài)，他們將自有品牌和其他的代理品牌都集成到這種品牌專賣店里銷售，從而不斷放大品牌的影響力。而鞋業(yè)巨頭百麗成功的多品牌經營，無疑具有強大的示范作用。

在百貨等零售業(yè)態(tài)，百麗每每攜旗下十幾個自有和代理的品牌參與談判，百麗、天美意、思加圖、Tata等子品牌星光熠熠，形成了強大的品牌合力。而丹麥凌致集團旗下的ONLY、VEROMODA、JACKJONES也總是連體嬰兒式地扎堆開在繁華的商業(yè)街或SHOPPINGMALL，亦形成了強大的品牌影響力。

由于領導品牌的示范作用，國內不少鞋服企業(yè)紛紛效仿，意圖通過走多品牌經營的道路來獲取更大的機會和利益。然而成功者卻寥寥無幾，實際上，大部分的企業(yè)都并不理解多品牌經營的內涵，往往只是一種盲目跟風。

鞋服行業(yè)的多品牌之路

實際上，鞋服企業(yè)實施多品牌經營并非單純的頭腦發(fā)熱，而是有著客觀的市場背景：鞋服消費的需求呈現(xiàn)細分化和個性化。于是，多品牌經營的需求也就凸顯出來，從而形成目前的多品牌經營熱。

作為時尚產業(yè)的鞋服行業(yè)，其被欲望驅動的特點極其明顯，我們從正裝的發(fā)展就可窺一斑而知全貌，曾經正統(tǒng)到“呆板”的正裝鞋服如今已經被細分為了商務類、商務休閑類、時尚類、休閑類、時尚休閑類等不同風格類別，各種消費需求都被不同的表現(xiàn)挖掘出來。消費細分就是消費者走向成熟的表現(xiàn)，而成熟的消費者一定會更加關注自身的個性化需求，甚至只要技術手段和經濟上可能的話，他們恨不得每一件商品都是獨一無二的。

正是在這樣的消費需求驅動之下，鞋服的細分化時刻都在進行著：以年齡細分、以性別細分、以區(qū)域細分、以功能細分、以消費場所作細分、以消費時間作細分、以消費用途作細分、以生活方式作細分、以消費態(tài)度作細分，抑或以幾個維度的混合細分

針對不斷細分化的消費需求，鞋服企業(yè)實施多品牌經營可以實現(xiàn)對消費需求的有效“占位”。通過這種占位，鞋服企業(yè)能夠使自己的品牌成為某一類細分市場的代言人。李寧市場操作上的失誤亦為此提供了佐證，李寧換標，訴求變?yōu)椤?0后李寧”，本想爭取“90后”人群，卻無意中傷害了“70后”、“80后”核心消費人群的感情。試想，如果李寧其通過另一個品牌來覆蓋“90后”人群，是否會更好一點呢？

由此看來，鞋服企業(yè)進行多品牌經營無疑是正確的，至于如何經營就值得深思了。鞋服企業(yè)實施多品牌經營的情況比較復雜，一般而言以下四種情況適宜采用多品牌模式：

1.基于品類的多品牌策略。比如，企業(yè)原來只經營鞋，現(xiàn)在要經營服裝了，由于品類差別大，需要采用全新的品牌。2.基于新消費群體的多品牌策略。比如企業(yè)原來經營的是男式皮鞋，現(xiàn)在想經營女式皮鞋，盡管都是皮鞋品類，但男女消費群體區(qū)別很大，適宜采用全新的品牌。3.基于不同的產品風格的多品牌定位。比如企業(yè)原來是經營針對年輕女白領的皮鞋，但現(xiàn)在想推出針對年輕女性，定位時尚休閑風格的皮鞋。4.基于不同消費檔次的多品牌策略。比如企業(yè)原來是針對中低收入的群體，現(xiàn)在針對中高收入消費群體。

針對以上這幾種狀況，鞋服企業(yè)在采用多品牌經營的時候，一定要考慮清楚自己的整體品牌戰(zhàn)略和品牌結構到底是什么，絕不能在對品牌未來發(fā)展的方向還不清晰的情況下采取多品牌經營的方式，那樣只會給品牌的發(fā)展帶來沖突和矛盾，到時候，企業(yè)可能只是多了一些商標而已，而不是真正意義上的品牌。下面我們針對上述四種情況，進行分別論述。

第一種情況：不同品類之間的差異往往很大，這也就意味著其消費群體和需求都不同，所以企業(yè)在導入多品牌經營的時候，應該盡量針對現(xiàn)有的核心消費群體來進行多品牌的延伸，這樣一方面可以在現(xiàn)有消費者中間形成交叉銷售，發(fā)現(xiàn)并滿足原有消費者的延伸和潛在需求；另一方面由于核心消費群體并沒有發(fā)生變化，比較有利于企業(yè)準確把握消費者的需求，并且也能夠節(jié)省推廣費用，如此一來，針對不同品類的品牌因為相同的消費群體而具有了某種內在關聯(lián)。

第二種情況：建議采用橫向和縱深兩個方向進行品牌延伸。在橫向，應當在盡量保持同樣風格的前提之下，在相同品類之內，進行擴張，比如從男鞋擴展到女鞋，這樣利于企業(yè)核心能力的延伸。在縱向，企業(yè)應當不斷進行品類的細化，并在風格上形成差異，比如將女鞋分為針對成熟女性的傳統(tǒng)風格和針對年輕女性的時尚風格，從而形成對市場的切割和對競爭對手的阻擊。

例如，美特斯邦威在贏得青少年大眾休閑服飾第一品牌的基礎上，想要進一步拓展年輕白領消費群體市場，于是推出全新的品牌MECITY，由此來搶占原本屬于ONLY和JACKJONES的市場份額。

第三種情況：與第二種情況相似，不同之處在于，其所針對的消費群體更加聚焦，應當在風格上更加突出差異化，從而在相同的消費群體之間形成交叉銷售，使得旗下的多個品牌在整體上形成互補的整合效應。

第四種情況：從品牌的內涵上和產品的品質上來形成區(qū)隔。一方面，為不同收入的消費者提供與之相匹配的產品，另一方面，在精神層面上使不同收入水平的消費者都能夠各取所需，無論是從低檔向高檔還是從高檔向低檔發(fā)展，都不會影響原有消費者對品牌認知的模糊，并且也可以避免品牌價值的降低或者顧客的流失。

綜上所述，多品牌經營絕不是品牌的簡單疊加，而是一定要將不同的品牌都統(tǒng)一在整體的品牌戰(zhàn)略框架之下，使各品牌之間形成關聯(lián)，形成品牌資產或溢價能力的最大化。

產品定位是基于產品特性，而品牌定位則是基于情感特性。只要我們把握住兩者的區(qū)別，就可以準確界定產品定位和品牌定位。

“主副品牌”結構更適合中國企業(yè)，尤其適用于成長性企業(yè)，其要旨在于用副品牌來對某個品類實施占位，成為該品類的代言人，由于副品牌與主品牌之間存在著關聯(lián)，從而可以因副品牌的成名來提升主品牌的整體價值，反過來又可以通過拉動主品牌來拉動其他子品牌的銷售，我們將其稱之為“以品類托品牌”的運營模式。

多品牌經營絕不是品牌的簡單疊加，而是一定要將不同的品牌都統(tǒng)一在整體的品牌戰(zhàn)略框架之下，并使各品牌之間形成關聯(lián)，使得品牌資產或溢價能力最大化。

如何為品牌升級提供組織保障

任何營銷戰(zhàn)略上的變革，最終都離不開強大的組織保障，任何營銷能力的提升，最終都要內化為組織能力或慣例。許多中國企業(yè)面臨的一項重大變革就是，從渠道驅動轉型為品牌驅動。為了實現(xiàn)這一“換芯”工作，企業(yè)應當進行怎樣的組織變革？

目前，中國大多數(shù)企業(yè)都可以歸結為渠道驅動，渠道部門在整個組織體系中往往處于中心地位。相比之下，負責品牌的部門實際上處于從屬地位。渠道驅動和品牌驅動兩種不同模式下的價值鏈構成有顯著差異，渠道驅動的模式可以描述為：以渠道拓展統(tǒng)領全局，基于渠道開展產品銷售，基于業(yè)績導向實施招商，通過渠道網點的拓展來形成品牌影響，以銷售部門為核心統(tǒng)籌產銷協(xié)作，側重通過經銷商自行進行品牌建設，注重以提升業(yè)績?yōu)楹诵牡拇黉N推廣。

品牌驅動可以描述為：以品牌運營統(tǒng)領全局，基于品牌戰(zhàn)略及銷售數(shù)據(jù)進行研發(fā)，根據(jù)品牌規(guī)劃實施經銷商招商，通過品牌的影響力來推動渠道的拓展，以品牌部門為核心統(tǒng)籌產銷協(xié)作，由品牌部門統(tǒng)一管理品牌形象的規(guī)范表現(xiàn)，注重以品牌為核心的整合營銷傳播。

大多數(shù)采用渠道驅動模式的企業(yè)，其所在行業(yè)通常正處于快速發(fā)展階段，行業(yè)競爭水平還不高，消費者行為尚不成熟，對品牌的重視程度還不高，渠道和促銷是最為有效的環(huán)節(jié)；而隨著行業(yè)競爭的加劇，消費者行為漸趨成熟，渠道驅動轉換為品牌驅動成為大勢所趨，如不能及時轉型，原有的競爭優(yōu)勢無法持續(xù)。

驅動模式下的組織變革

品牌驅動下的組織變革

企業(yè)如何完成從渠道驅動到品牌驅動的轉變呢？

1.企業(yè)必須構建以品牌為核心的管理體系，建立專業(yè)化的品牌管理部門。管理層應當為品牌管理提供足夠的資源，制訂高效的品牌管理流程，從品牌的設計、開發(fā)、試點到推出以及對品牌的整個生命周期管理，都需要持續(xù)地、一致地對涉及品牌所有決策的管理。

2.要統(tǒng)籌管理品牌形象，由專業(yè)部門對品牌和產品進行持續(xù)性跟蹤和監(jiān)控，根據(jù)品牌發(fā)展周期各階段的需要制訂針對性的評估標準。比如：短期目標——提高品牌知名度，認知度；中期目標——擴大市場份額，提升顧客滿意度；遠期目標——提高利潤率，提升消費者品牌忠誠度。

企業(yè)在進行品牌形象管理時，必須立足長遠，必須建立長期戰(zhàn)略并一以貫之。如果品牌形象不統(tǒng)一或頻繁變化，顧客就會感到迷惑，顧客對品牌體驗的“不一致”非常敏感，品牌是一種承諾，如果你違背了這個承諾，你就失去了信譽。只有長期一致性的管理之后，品牌的最大收益才能體現(xiàn)出來。

如何建立品牌管理體系

如何才能構建高效運營的品牌體系呢？一個成功的品牌離不開組織的保障——建立品牌管理部門。一個規(guī)范的品牌管理部門應該承擔以下職能：

1.規(guī)劃職能：品牌部應對品牌的結構、方向、發(fā)展策略進行系統(tǒng)的分析和規(guī)劃，確定策略思想和策略目標。2.執(zhí)行職能：品牌部按照品牌的策略規(guī)劃安排具體的工作，負責與相關部門溝通或下發(fā)指令，要求完成規(guī)定的品牌建設工作，并對實施效果承擔責任。3.監(jiān)控職能：品牌部應當對品牌的發(fā)展狀況進行跟蹤評估，掌握品牌各項指標和發(fā)展趨勢，從中發(fā)現(xiàn)潛在的問題，確保品牌的健康成長。4.研究職能：品牌部對品牌建設的各項方法進行分析研究，從創(chuàng)新的角度來挖掘品牌建設的機會點，確定構建品牌思想、品牌定位、品牌概念等品牌要素。

實際上，許多企業(yè)設有品牌管理部門，這些部門之所以沒能發(fā)揮應有的作用，是因為該部門往往孤立存在，無非與其他部門實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。筆者根據(jù)多年經驗，品牌部門要想實高效協(xié)同應做好以下七點。

1.與市場部門的互動：掌握公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃思想和目標，以此確定相應的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，同時告知市場部門品牌的發(fā)展方向，爭取品牌建設的資源。

2.與產品研發(fā)部門的互動：定期向產品研發(fā)部門提供品牌發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢等資料，同時提供品牌對于產品基礎的要求，使產品研發(fā)部門從先天上能充分滿足品牌和產品的一體化發(fā)展。

3．與推廣部門的互動：向傳播部門傳達品牌的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略定位、品牌概念、品牌個性、品牌形象等要素，使其傳播策略與品牌戰(zhàn)略相吻合。

4.與市場調研部門的互動：使市場調研部門將品牌研究納入其市場研究系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享。

5.與質量管理部門的互動：品牌部門應當定期與質量管理部門攜手檢查產品的品質狀況，同時也將品牌對產品品質的要求標準傳達給質量管理部門，使產品品質保持穩(wěn)定。

6．與銷售部門的互動：向銷售部門傳達品牌的策略思想、發(fā)展方向、策略規(guī)劃和戰(zhàn)術計劃，同時協(xié)助銷售部門開展品牌建設的具體執(zhí)行工作，使品牌價值得以真正實現(xiàn)。

7.與財務部門的互動：向財務部門取得成本、毛利、凈利等財務數(shù)據(jù)，以此來評判品牌的健康狀況，同時會同財務部門共同對品牌價值和資產進行評估，作為企業(yè)決策的依據(jù)。

如何建立“品牌中心型組織”

在整個組織體系上，企業(yè)應該根據(jù)戰(zhàn)略定位構建恰當?shù)钠放乒芾斫M織體系，主要包括：

1.職能型組織體系：適合單一品牌，著眼點在于發(fā)揮各種營銷職能的專業(yè)優(yōu)勢，這種形式很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能，其優(yōu)點在于專業(yè)化，但是對市場的適應性不夠。

2．以市場為標準的組織體系：這是一種基于多品牌的矩陣式的結構，品牌管理和市場管理職能互相交叉。其優(yōu)點在于能夠兼顧產品和市場，但是組織的效率不高，需要在各部門間進行充分的溝通。

3.以產品為標準的組織體系：通常表現(xiàn)為營銷部門下的品牌經理管理體制，這種組織架構由寶潔公司所創(chuàng)，其側重點在于有效利用企業(yè)資源為特定的產品/品牌服務，保證多個品牌都能得到足夠的重視，同時該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內部競爭，利于促進品牌的整體發(fā)展。該組織形式的不足之處在于，溝通和協(xié)調成本較高，各品牌可能為資源分配產生矛盾。

4．以類別為標準的組織體系：通常被稱為品類管理，其特點為依據(jù)不同類別或性質的產品分別設置管理部門，目的在于減少由于品牌過多產生的內部矛盾，提高資源的有效利用及管理的效率，同時也是為了適應經銷渠道及零售渠道對同類別產品采購的要求。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，品牌管理的組織體系將在以上幾種情況的基礎上，逐漸與其他體系互相融合，走上一條綜合發(fā)展的道路。無論企業(yè)采取何種品牌管理架構，其目的都是為了對品牌進行良好的管理，并以此對各種體系、資源進行有效的整合。

結束語

品牌的塑造需要企業(yè)通過持續(xù)不斷的努力，始終保持如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的心態(tài)，在經營過程的各環(huán)節(jié)都建立起維護品牌的規(guī)范與標準，通過綜合指標不斷動態(tài)監(jiān)測品牌的發(fā)展狀態(tài)，將問題消滅于萌芽狀態(tài)，決不讓其損害品牌價值！品牌就是企業(yè)經營的“信仰”，企業(yè)必須將其提升到經營使命的層面，將其滲透到企業(yè)經營的每一個環(huán)節(jié)和每一個員工的內心深處，將其融入每一位員工的行為之中。

(編輯：趙曉萌myhouse02@163.com)

許多企業(yè)設有品牌管理部門，但該部門卻沒能發(fā)揮應有的作用，原因在于：該部門往往孤立存在，無法與銷售部、市場部、財務部等其他部門實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。