我所在的公司近年發(fā)展較快，3年時(shí)間新建了8家控股子公司。一時(shí)之間，高級(jí)管理人才奇缺。由于設(shè)計(jì)了很好的商業(yè)模式，所有子公司都是當(dāng)年投資當(dāng)年贏利；由于設(shè)計(jì)了很好的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，所有公司經(jīng)營(yíng)都十分穩(wěn)健。

2010年年末我就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常明顯的現(xiàn)象：看似業(yè)績(jī)大同小異，但子公司各自的發(fā)展很不平衡。差異分別來自下列幾個(gè)方面：

1.對(duì)商業(yè)模式的理解深度不同、執(zhí)行力度不同。

所有公司在營(yíng)銷方面都執(zhí)行得比較徹底，所以，業(yè)績(jī)大同小異。但我們公司之所以敢于快速鋪攤子，戰(zhàn)略決心源于自認(rèn)為擁有一個(gè)好的商業(yè)模式。有的子公司能夠?qū)ι虡I(yè)模式的核心支撐點(diǎn)全面把握，而有的子公司則僅僅專注于某項(xiàng)業(yè)務(wù)。作為一家金融性質(zhì)的公司，其差異很快就會(huì)體現(xiàn)出來。

2.對(duì)待客戶態(tài)度的不同。

有的子公司不僅僅賺客戶的錢，同時(shí)花費(fèi)更大的力氣幫客戶省錢，幫客戶掙錢，而有的子公司則是傾向于最大限度地賺客戶的錢。

有的子公司花更多的時(shí)間引導(dǎo)客戶，甚至投入巨額的費(fèi)用教育客戶、培訓(xùn)客戶，有的子公司則僅僅滿足于從業(yè)績(jī)拓展角度營(yíng)銷客戶。

3.對(duì)人力資源重視程度不同。

有的子公司能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，自覺地導(dǎo)入人力資源開發(fā)，有的子公司則更傾向于對(duì)人才使用的短線操作。盡管效率大同小異，但3年下來，企業(yè)人力資源的狀況卻已經(jīng)不可同日而語。

4.對(duì)管理基礎(chǔ)工作重視程度不同。

由于公司始終堅(jiān)持控股經(jīng)營(yíng)，子公司的董事會(huì)、總經(jīng)理班子基本上都由總公司掌控。盡管公司十分強(qiáng)調(diào)股東會(huì)建設(shè)和董事會(huì)建設(shè)，但派出高管有的重視這些，有的則忽略這些。3年下來，重視這些的高管最大限度地調(diào)動(dòng)了當(dāng)?shù)毓蓶|和所有董事的積極性，有效地融入了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、社會(huì)；忽略這些的高管充其量也就是成了一條“過江之龍”，無法與當(dāng)?shù)毓蓶|、董事做到水乳交融。

進(jìn)一步觀察和分析，我發(fā)現(xiàn)做得好的子公司，派出的董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理要么做過總經(jīng)理，要么做過行長(zhǎng)，而那些做得不怎么好的子公司，派出的高管盡管也擁有高管經(jīng)歷，但更多地只負(fù)責(zé)過局部管理工作。

如果僅僅如此，可能仍然不能真正說明問題，我“發(fā)現(xiàn)”了另外一個(gè)差異。那些注重公司全面、均衡發(fā)展的高管，由于“要價(jià)”較高，公司都從治理結(jié)構(gòu)中給予解決方案，擁有一定股份，他們更傾向于經(jīng)營(yíng)企業(yè)，而不僅僅是業(yè)務(wù)。而另外一些子公司的高管，個(gè)人收益主要是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的——18%的利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)，他們明顯更加關(guān)注業(yè)務(wù)本身的經(jīng)營(yíng)，而不是公司的全面發(fā)展。

客觀地說，治理結(jié)構(gòu)決定了這個(gè)公司不僅僅是總經(jīng)理班子職業(yè)經(jīng)理人化了，即使是董事長(zhǎng)也職業(yè)經(jīng)理化了?！?8%的利潤(rùn)分享”事實(shí)上是個(gè)雙刃劍，它既激發(fā)了經(jīng)營(yíng)層的積極性，也催生了短期行為。那么，如何讓這些“職業(yè)經(jīng)理人”把企業(yè)利益——無論是短期利益或者中長(zhǎng)期利益放在首位，就成了一個(gè)必須面對(duì)的問題。

這即是我們要談?wù)摰闹黝}——企業(yè)家，也只有企業(yè)家最終決定著企業(yè)的命運(yùn)。而老板未必一定就具有企業(yè)家屬性，企業(yè)高管也是如此。

那么，到底什么是企業(yè)家屬性呢？我沒有能力給出一個(gè)準(zhǔn)確的定義，但根據(jù)中國(guó)目前的狀況及需求，可以大致做些描述。

第一，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。

這是企業(yè)家最基本的屬性。我寧愿將它定義成境界。沒有充分的修煉，很難具備這種屬性。

對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)要做到三點(diǎn)：首先，對(duì)顧客負(fù)責(zé)。不管你認(rèn)為顧客是上帝或者認(rèn)為顧客是你手中的橡皮泥，你必須讓顧客滿意，顧客不買你的賬，你就沒有市場(chǎng)。其次，對(duì)員工負(fù)責(zé)。正像對(duì)顧客一樣，不管你骨子里如何看待員工，你必須讓員工滿意。否則，沒有人會(huì)來，來了也不會(huì)全心全意。而在此情況下，企業(yè)就不可能建立起服務(wù)顧客的能力。再次，對(duì)股東負(fù)責(zé)。對(duì)股東來說，放心才能放權(quán)。毫無疑問，資本的力量是強(qiáng)大的，但一個(gè)經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)Y本負(fù)責(zé)的人，其力量比資本更加強(qiáng)大。三者可以隨意排序，怎么側(cè)重都有道理，也都成立，但整體上必須實(shí)現(xiàn)均衡。

第二，具有企業(yè)家精神。

對(duì)于企業(yè)家精神，我們可以作相對(duì)簡(jiǎn)單的概括：

創(chuàng)新精神。與一般的經(jīng)營(yíng)者相比，創(chuàng)新是企業(yè)家的主要特征。企業(yè)家的創(chuàng)新精神體現(xiàn)為能夠發(fā)現(xiàn)一般經(jīng)營(yíng)者所無法發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，能夠運(yùn)用一般經(jīng)營(yíng)者所不能運(yùn)用的資源，能夠找到一般經(jīng)營(yíng)者所無法想象的辦法。

創(chuàng)業(yè)精神。企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神是指奮發(fā)圖強(qiáng)、艱苦奮斗、敬業(yè)敬職、勤儉節(jié)約的精神。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一種歸零游戲，只有在不斷地追求增值、增量的過程中才存在企業(yè)。

與此相適應(yīng)，還包括學(xué)習(xí)精神、誠(chéng)信精神、合作精神以及執(zhí)著精神。

企業(yè)主與高級(jí)經(jīng)理人向企業(yè)家的轉(zhuǎn)化，都沒有必然的通道。企業(yè)家首先是一種屬性，然后才是一種職業(yè)。那種把董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理簡(jiǎn)單地等同于企業(yè)家的行為是一種誤解。

中國(guó)的企業(yè)主和高級(jí)經(jīng)理人不乏企業(yè)家精神，缺乏的是企業(yè)家最基本的屬性。解決這個(gè)問題，需要進(jìn)行基于功利但又超越功利的修煉。

貪婪，引發(fā)了席卷全球的金融危機(jī)；貪婪，也制約著企業(yè)家的誕生。而資本以其本質(zhì)屬性時(shí)刻誘導(dǎo)著擁有者和經(jīng)營(yíng)者走向貪婪。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）