故事要從深圳的一家企業(yè)說起,一個大禮堂內(nèi),一位40多歲、舉止優(yōu)雅的女士正在向臺下200多名年輕人發(fā)表演講:“學(xué)走路時肯定會摔跟頭嗎?”孫雨問道?!翱隙?”臺下聽眾大聲回答道……這些稚氣未脫的聽眾就是來自富士施樂旗下的“新生代”員工們。而孫雨只不過是如今日漸龐大的心理醫(yī)生隊(duì)伍中的普通一員。此刻的孫雨,正在幫助這些遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)的年輕打工者傳授如何應(yīng)對工作中的壓力和挑戰(zhàn)。從企業(yè)的角度講,孫雨發(fā)表演講的最終目的是幫助企業(yè)如何挽留即將流失的員工。
孫雨說:“這些年輕的員工,大多屬于剛從學(xué)?!印鰜淼摹?0后’”,他們極具創(chuàng)造力和想象力,如果企業(yè)不給予正確地引導(dǎo)和關(guān)懷,個性叛逆而敏感的他們很有可能在毫無理智的情況下輕率離職。
事實(shí)證明,孫雨的演講起到了預(yù)期的效果:經(jīng)權(quán)威企業(yè)管理咨詢部門調(diào)研后得知,當(dāng)此類講座在富士施樂連續(xù)開展一段時間之后,果然使其原本居高不下的員工流動率迅速降至每年3.5%,創(chuàng)造了華南地區(qū)企業(yè)員工離職率的最低記錄。
筆者認(rèn)為,在如今這個大量“新生代”員工涌入生產(chǎn)型企業(yè)的現(xiàn)狀下,企業(yè)如何本著“令之以文,齊之以武”的管理原則,適時采取硬性制度與軟性文化相結(jié)合的管理制度,將是如今生產(chǎn)型組織需要深刻思考的問題。
生產(chǎn)型組織下的“問題”員工
在生產(chǎn)型企業(yè)中,基層員工數(shù)量龐大,這類員工普遍存在文化素質(zhì)偏低、職業(yè)意識淡薄等特點(diǎn)。然而,他們敢想敢做,在工作中帶有很強(qiáng)的表現(xiàn)欲和自我意識。企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識到,此類員工與“后工業(yè)化”時代的生產(chǎn)線工人存在本質(zhì)的區(qū)別,在日常管理中更要正視如下難題:
第一,制度“懸空”:由于文化水平和所處環(huán)境的限制,基層員工往往對企業(yè)的管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略一知半解甚至毫無概念,這勢必使基層員工完成工作任務(wù)和貫徹企業(yè)目標(biāo)的效果大打折扣。此時,傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)的普遍做法是,用制度硬性“規(guī)范”觸犯制度紅線的違紀(jì)員工,但后果卻不甚理想,員工會本能抵觸制度并“想方設(shè)法”地規(guī)避“制度漏洞?!崩?,富士康目前就面臨著制度“懸空”的管理難題,盡管富士康制定了明確的績效、加薪、提干等獎勵措施,但據(jù)生產(chǎn)線主管透露,員工對公司的獎勵制度毫不在意,隨意曠工請假現(xiàn)象屢禁不止,很多員工并不把富士康作為自己長期發(fā)展的目標(biāo)。
第二,叛逆心理:國外用“千禧一代”這個專門術(shù)語來形容時下的“新生代”員工們。這些年輕員工幾乎與互聯(lián)網(wǎng)誕生于同一個時代,可謂是在互聯(lián)網(wǎng)的陪伴下長大成人,他們從小浸淫于“社區(qū)網(wǎng)絡(luò)”、“移動終端”等時代名詞,身上普遍貼有“微博控”、“人人控”等時尚標(biāo)簽。學(xué)歷層次不高,但頭腦卻相對靈活。再加上他們深諳多種互聯(lián)網(wǎng)知識與技法,更讓生產(chǎn)型組織管理者們頭疼不已。這從華為“床墊文化”、富士康“半軍事化管理”的制度之下,年輕員工以生命為代價對抗企業(yè)的悲劇中可以得到印證。
第三,挑戰(zhàn)權(quán)威:新生代員工自我意識強(qiáng)烈,企業(yè)嚴(yán)密死板的層級體系在他們眼里更像是一場鬧劇。以組織目標(biāo)為核心,“為了大我、犧牲小我”的企業(yè)傳統(tǒng)價值觀已不再被“新生代”員工們廣泛認(rèn)同。相反,受到言論自由、民主、平等浪潮席卷的年輕人已開始敢于挑戰(zhàn)權(quán)威、對抗壓力,他們對管理者高高在上的姿態(tài)反感至極,對上級“命令式”管理方式也不予認(rèn)可。
當(dāng)“硬管理”邂逅“軟文化”
“硬管理”的源頭可以追溯至泰勒的科學(xué)管理概念:“硬管理”即管理者用理性思維分解行為,并以標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、數(shù)量化來計(jì)量行為效果的管理方式??梢哉f,硬管理是一種以事為中心的管理思維,它以達(dá)成組織績效為目的,依靠職責(zé)體系、規(guī)章制度、行政法紀(jì)等進(jìn)行程式化、有序化的強(qiáng)制管理。
無疑,硬管理擁有統(tǒng)一的管理程序和嚴(yán)格的規(guī)章制度,在統(tǒng)一職工的行為方面顯得更為簡便可靠,對提高勞動生產(chǎn)率也會產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。然而,管理者在面對追求平等、挑戰(zhàn)權(quán)威的“新生代”生產(chǎn)型員工時,以往那種簡單而粗暴的“硬管理”模式顯然會遭遇巨大的對抗和挑戰(zhàn)。智聯(lián)招聘的一項(xiàng)市場調(diào)查結(jié)果證實(shí)了這個論斷:80后、90后員工首先希望自己的上司充當(dāng)職場導(dǎo)師的角色,因?yàn)樗麄冊诠ぷ髦须S時得到“導(dǎo)師們”的指導(dǎo)與幫助。其次,他們希望自己的上司充當(dāng)工作伙伴的角色,在工作中可以得到上司的尊重和認(rèn)可。
筆者認(rèn)為,巧妙借助“軟文化”可有效規(guī)避生產(chǎn)型企業(yè)“硬管理”制度下出現(xiàn)的種種弊端。2011年5月6日,央視《新聞聯(lián)播》專題報(bào)道了空調(diào)行業(yè)龍頭企業(yè)——格力電器在構(gòu)建和諧勞資關(guān)系、關(guān)愛外來務(wù)工人員方面的重大舉措和取得成績。格力電器的成功管理經(jīng)驗(yàn)堪稱為企業(yè)實(shí)施“軟文化”的經(jīng)典范本。據(jù)了解,格力不僅為員工提供高于同行業(yè)水平的薪資待遇和良好的工作生活環(huán)境,更著重于為員工提供成長、提高的平臺,再輔以寬松、和諧的企業(yè)氛圍,最終增強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同感和向心力。可以說,格力將“以人為本”的用人理念灤深嵌入格力的“品牌基因”中。
實(shí)際上,“硬管理”與“軟文化”的根本區(qū)別在于管理的假設(shè)及思維,二者是兩種基于不同人性假設(shè)的管理哲學(xué),但并非水火不容。筆者認(rèn)為,如果將“人性化關(guān)懷”哲學(xué)嵌入企業(yè)管理理念當(dāng)中,用制度保障其實(shí)行,用考核督促其成效,用激勵強(qiáng)化其結(jié)果,將最終取得事半功倍的效果。例如,珠海偉創(chuàng)作為一家專門為微軟生產(chǎn)Xbox游戲機(jī)元件的企業(yè),在企業(yè)日常管理中,適時啟動了一項(xiàng)“老大哥、老大姐”指導(dǎo)計(jì)劃,特意為那些遠(yuǎn)離家人、難以適應(yīng)工作環(huán)境的年輕工人提供幫助和指導(dǎo);此外,珠海偉創(chuàng)還十分重視培養(yǎng)員工們的業(yè)余愛好,他們開展書法、時裝設(shè)計(jì)等豐富多彩的競賽活動,鼓勵員工展示各種才藝。值得一提的是,該公司日前開展的一次以廢舊電路板和塑料包裝為材料制作服裝的時裝大賽活動,不僅豐富了員工的業(yè)余文化生活,而且讓節(jié)能環(huán)
生產(chǎn)型組織企業(yè)的“軟管理”
筆者認(rèn)為,對于新時代的“生產(chǎn)型組織員工”,由于其學(xué)歷水平、技能層次的限制,應(yīng)重點(diǎn)考慮如何讓員工更有效地服從制度,在方式選擇上,應(yīng)更傾向于“柔性管理”和“過程體驗(yàn)”。此外,在日常管理中,通過采取形式多樣的培訓(xùn)教育、開展豐富多彩的業(yè)余活動以及充分利用員工“集體盲從”的心理特點(diǎn),適時挑選“英雄式”員工在大眾員工中發(fā)揮模范帶頭作用。具體來說,生產(chǎn)型組織的企業(yè)“軟管理”共分為五個步驟:
第一步,將文化“滲透到底”。一只木桶能夠裝多少水,不僅取決于每一塊木板的長度,還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。這個規(guī)律運(yùn)用到企業(yè)管理中,就是要將“企業(yè)文化與價值觀”作為加強(qiáng)木桶緊密度的粘合劑。在生產(chǎn)型組織中,不同的價值觀相互交匯、錯綜復(fù)雜,“小群體”現(xiàn)象十分突出,對此,企業(yè)更應(yīng)加強(qiáng)統(tǒng)一的職業(yè)價值觀培訓(xùn),通過搭建全體成員共同認(rèn)同的價值判斷,來實(shí)現(xiàn)企業(yè)強(qiáng)大的凝聚力、向心力。
第二步,培訓(xùn)形式多樣化。即在培訓(xùn)中引入大量生動、趣味且易于理解的互動式話題來啟發(fā)新員工,尤其是針對新員工進(jìn)入企業(yè)所面臨的困惑、難題更要及時進(jìn)行分析、指導(dǎo),采取雙向討論的方式增強(qiáng)員工的主動性和參與意識,以便快速融入到企業(yè)文化的建設(shè)中來。
第三步,明晰員工發(fā)展路線。一般而言,企業(yè)可以通過構(gòu)建明晰的職業(yè)生涯規(guī)劃,讓進(jìn)入企業(yè)的“秀才兵”看到以后努力的方向,永遠(yuǎn)讓職業(yè)發(fā)展目標(biāo)來引領(lǐng)他們在企業(yè)發(fā)展過程找準(zhǔn)定位和方向,在提升自己的同時促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。
第四步,擇取組織內(nèi)的“英雄人物”。還記得電影《兵臨城下》中蘇軍為了宣傳蘇聯(lián)軍力,提升士氣,文宣部軍官丹尼洛夫把“神槍手”瓦西里塑造成了一名令敵人聞風(fēng)喪膽的“民族英雄”。后來,丹尼洛夫的這一舉動果然取得了明顯效果,一時間,瓦西里成了人民的偶像、蘇軍勝利的標(biāo)志!以至于“他”的一舉一動都成了蘇聯(lián)人民爭相效仿的榜樣。筆者認(rèn)為,如果管理者善于利用這種“群體性盲從”心理有針對性地選取小群體的“發(fā)言帶頭人”來帶動整個小群體的發(fā)展,可能會取得事半功倍的效果。
第五步,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效轉(zhuǎn)換。歸納起來,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共分為指令型、親和型、愿景型、輔導(dǎo)型、民主型、領(lǐng)跑型(榜樣型)六種類型。Hay(合益)集團(tuán)大中華區(qū)副總裁陳雪萍認(rèn)為,“老一代管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一,以指令型和領(lǐng)跑型為主,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者潛意識里認(rèn)為公司的所有資源(包括人才)都是自己的,工作重點(diǎn)放在做事情、做業(yè)績上,解決問題優(yōu)先于培養(yǎng)人和考慮員工的需要,但這種領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)越來越不適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的需要。”
(作者為正略鈞策管理咨詢顧問)