銀杏伙伴成長計劃對于林爐生而言，是至關(guān)重要的支持。

如果從大一加入北師大農(nóng)民之子社團算起，如今林爐生跨入公益界已經(jīng)快十年了。2006年，在北師大后勤工作一年后，他和農(nóng)民之子社團出來的老會員共同發(fā)起成立民間公益組織——北京農(nóng)民之子文化發(fā)展中心。機構(gòu)運行5年后，雖已在業(yè)界有一定知名度，但仍掙扎于生存線上，林爐生自己每月也只能領(lǐng)3500元的工資，長期以來對家庭的歉疚感，使他開始考慮是否應(yīng)該退到理事會層面，不再做全職人員。

同一年，南都公益基金會啟動第二屆銀杏伙伴成長計劃。這是一個資助青年人突破成長上的瓶頸、成為推動某一公益領(lǐng)域發(fā)展的領(lǐng)袖型人才的長期計劃，其主要資助對象為草根機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人或創(chuàng)始人。南都基金會為入選的銀杏伙伴提供連續(xù)3年、每年10萬的資金。

在同事的鼓勵下，林爐生決定申請銀杏伙伴計劃，并找到北京西部陽光農(nóng)村發(fā)展基金會秘書長梁曉燕做推薦人。

一個年輕的民間公益機構(gòu)創(chuàng)始人與一個年輕的非公募基金會自此結(jié)緣。

定位：資助民間公益

南都公益基金會（下稱南都）于2007年注冊成立，創(chuàng)始之初，定位便是資助型基金會。

“希望工程”創(chuàng)始人、時任基金會秘書長徐永光說：“我對這個行業(yè)的需求很了解，就是支持行業(yè)發(fā)展的資源。在國外，大部分基金會是資助型的，基金會就是做撥款的?！?/p>

當(dāng)然，他也聽到不同意見：中國公益行業(yè)這么弱小，撥款給別人執(zhí)行有風(fēng)險。

“我不同意！”在徐永光看來，無論是從資金使用效率還是從行業(yè)發(fā)展角度看，資助型基金會遠比操作型基金會有意義：就效率而言，操作型基金會是養(yǎng)人做事，資助型基金會則是選人做事。“南都公益基金會每年支出2500萬-3000萬，如果這么多資金都要自己去執(zhí)行項目，要建很大的團隊。而且，自己機構(gòu)做項目，內(nèi)部缺乏競爭?！?/p>

從長遠的角度來看，資助型基金會也更有利于行業(yè)發(fā)展。“養(yǎng)人做事只是一個機構(gòu)在做公益，選人做事的話，基金會就可以和幾十個機構(gòu)共同發(fā)展，行業(yè)就能發(fā)展起來?！?/p>

在完整的公益鏈條上，上游是資源供應(yīng)方，下游是提供服務(wù)者，南都公益基金會的定位在于中間支持方。

當(dāng)然，資助型基金會確實有風(fēng)險，但徐永光立場堅定：“基金會愿意承擔(dān)風(fēng)險！”

不過，定位雖然清晰了，要找到合適的資助方向卻不容易。徐永光帶著“希望工程”的經(jīng)驗，南都開始關(guān)注的重點是農(nóng)民工子女教育問題，發(fā)起了“新公民計劃”，以項目招標(biāo)的方式，資助非營利組織開展為農(nóng)民工子女教育服務(wù)的公益項目，為農(nóng)民工子女捐建民辦非營利新公民學(xué)校。但是新公民計劃碰到了很大的困難：“行業(yè)太弱，沒有人有能力來拿資助，基金會的錢花不出去?！毙煊拦饨忉尅?/p>

行業(yè)發(fā)展落后，也突顯于2008年汶川地震之后?！?8年汶川地震標(biāo)志著中國民間公益組織出現(xiàn)行業(yè)形態(tài)，有100多家公益組織聯(lián)合聲明，共同協(xié)調(diào)行動。我們資助了七八十家民間組織，最后在評估中發(fā)現(xiàn)，民間NGO發(fā)展程度非常低，行業(yè)需要培育?！?/p>

因此，資助民間公益的思路始終清晰，但方向不得不變。

戰(zhàn)略：啟動銀杏伙伴

從2009年底開始，南都理事會重新研究戰(zhàn)略規(guī)劃。徐永光和副理事長程玉、中國人民大學(xué)非營利組織研究所所長康曉光組成戰(zhàn)略規(guī)劃小組，最終形成了一套新的資助體系：發(fā)起、支持行業(yè)發(fā)展的宏觀性項目；資助支持性機構(gòu)、引領(lǐng)性機構(gòu)和優(yōu)秀公益人才的戰(zhàn)略性項目；資助農(nóng)民工子女教育、災(zāi)害救援等特定公益領(lǐng)域的項目；同時開展指導(dǎo)三大資助方向的戰(zhàn)略性、政策性研究。

也就是說，南都資助型基金會的定位沒有變，但目光一轉(zhuǎn)，把主要資源投放在行業(yè)發(fā)展方面。徐永光認為資助方向的改變原因有二：一是公益行業(yè)的資源投入目前仍有硬件導(dǎo)向（傾向于建醫(yī)院、學(xué)校、修橋鋪路等），二是將公益組織當(dāng)成“搬運工”（不愿意承擔(dān)人力成本），“這導(dǎo)致對人力投入非常薄弱，忽略了公益組織的成本問題，也排斥公益組織的服務(wù)導(dǎo)向。因此南都要反其道而行之，加大對人力的資助。這個行業(yè)的特點是，有人就有資金，人力資源可以撬動更多資源，因此基金資助機構(gòu)和人，產(chǎn)生的是杠桿作用?！?/p>

毫無疑問，如今在公益圈內(nèi)享有盛名的“南都銀杏伙伴計劃”已經(jīng)形成了一個最大的特色——對人的資助。

與那些要求把每一分錢都用在具體的項目上的資助者完全相反，南都要求銀杏伙伴只能將基金會提供的資金用以解決生活壓力，不允許他們把錢用在機構(gòu)上；另一方面，希望他們形成一個群體，互相支撐、幫助。

2011年底，林爐生順利入選銀杏伙伴。他從第一年的10萬元資助中拿出了7萬～8萬，一部分給父母，彌補這許多年來對家里的虧欠，一部分給家里的兄弟姐妹，感謝他們多年來的支持?！般y杏伙伴給我最大的幫助就是，讓我有經(jīng)濟能力回饋家里。我個人的生活沒有太大變化，還是踐行簡樸生活，每個月花得很少?！痹谌松姆植砺飞希y杏伙伴成長計劃為他分解了對家庭的歉疚，他覺得自己的心沉穩(wěn)下來，得以全然投入自己的事業(yè)當(dāng)中。

“進入了一個多元化、比較不錯的NGO圈子，我也有機會參加非公募基金會論壇等行業(yè)討論，這些都給我很多啟發(fā)。過往幾年我們致力于內(nèi)在身心的改變，很少關(guān)注機構(gòu)的運營方式、行業(yè)發(fā)展、相關(guān)政策，進入這個圈子之后，視野打開了。”在過去一年，他所在的機構(gòu)也發(fā)生了明顯的變化。機構(gòu)將運作五年的流動兒童自然教育項目獨立出去，發(fā)展成為燕山學(xué)堂，以專注于自然教育、簡單生活、生態(tài)家園的探索，并以社會企業(yè)的方式運營；而農(nóng)民之子則專注于流動兒童教育領(lǐng)域的工作。在過去的5年內(nèi)，農(nóng)民之子始終處于求生存的階段，而今年開始則進入了較快的成長期，機構(gòu)的全職人員翻了一倍，經(jīng)費也比去年增加了一倍多。

林爐生還開始到全國走訪一些銀杏伙伴機構(gòu)，開拓眼界，并將自然教育與環(huán)保、鄉(xiāng)村建設(shè)、青年成長、生態(tài)家園等領(lǐng)域融合，從公民社會的視角，希冀創(chuàng)造更好的社會土壤，讓善行得以更好生長。

10月10日，新一屆的銀杏伙伴專家評審會在北京舉行。2010期的銀杏伙伴、瓷娃娃創(chuàng)始人王奕鷗擔(dān)綱主持，其他銀杏伙伴則忙著張羅會場。散場之后，留下了七零八落的紙張、礦泉水瓶。林爐生對記者說：“你也看到了，人們可能對外在世界關(guān)注得比較多，對生活當(dāng)中的細節(jié)和身體力行方面關(guān)注得比較少。期盼更多人能夠做到內(nèi)在身心與外在世界的統(tǒng)一，做到知行合一，改變世界，或許應(yīng)該從改變自己內(nèi)在的身心開始?！?/p>

這需要銀杏伙伴互相啟發(fā)和努力。南都公益基金會不是管理者，也不是一般意義上所謂的資助方。項目總監(jiān)林紅反問：“這些人已經(jīng)很有能力，我們有什么資格和權(quán)利去管銀杏伙伴？”

一語中的。

中國財富 × 林紅 南都公益基金會項目總監(jiān)

銀杏伙伴選拔標(biāo)準：

在項目設(shè)計之初，我們希望整個評審的過程對伙伴們都有所啟發(fā)，從推薦制到評審時與專家一對一的長談等等。我們采取推薦人提名制，并常年接受提名和進行對被提名人的考察。作為一個長期的培養(yǎng)領(lǐng)袖型的公益人才的計劃，項目采取的是在一個人才庫里，分撥分批地支持達到一定標(biāo)準的人才的方式，而不是排名競賽或“年度選秀”。

如何確立選拔標(biāo)準？

頭腦風(fēng)暴，再細化關(guān)鍵詞。

我們認為中國整個社會比較浮躁，所以要找腳踏實地的人，同時又有意愿和能力提高自己，所以要富有潛力。但也不能只是埋頭于自己的事情，還要胸懷天下。

為何定位合適的成長階段？

通過人才需求調(diào)查，再查看中國已有的公益項目，我們發(fā)現(xiàn)很少基金會資助處于瓶頸期或者說轉(zhuǎn)型期的公益組織。

推薦制度設(shè)計：

為了讓推薦者和被推薦者建立互動，我們只是創(chuàng)造一個事由，讓被推薦者得到更多指導(dǎo)。

如何考察銀杏伙伴？

 進行電話訪談； 最少由2個人進行實地考察，了解伙伴從事公益的內(nèi)在驅(qū)動力，當(dāng)下遇到的問題，應(yīng)對的方式，如何改變世界等；對伙伴周邊進行采訪； 借鑒阿育王組織的考察方法。

考察團的組成：

 項目官員； 資深專家。

銀杏伙伴成長計劃如何管理？

 有3個人負責(zé)日常維護； 考察、評審等階段，南都基金會全力配合。

銀杏伙伴是一種什么樣的關(guān)系？

 不希望銀杏伙伴成長計劃是南都的，未來的銀杏計劃平臺是開放的，我們創(chuàng)建一個池子，其他基金會或個人可以放進資金來支持； 希望伙伴組成相對獨立的網(wǎng)絡(luò)，有多個中心，南都公益基金會只是在外部協(xié)助做一些事情； 希望伙伴之間相互支持，有基本的信任和了解。

如何維持伙伴關(guān)系？

 在評選銀杏伙伴的時候，就會提到我們要建立怎樣的伙伴關(guān)系； 每年有兩次集體活動，由銀杏伙伴決定做什么； 每年有一次海外考察，南都公益基金會搜集可供參訪的信息，由銀杏伙伴討論決定； 銀杏伙伴自己組織活動，無需南都公益基金會過問。

如何看待草根組織與基金會的隔閡？

 這是雙方的問題，首先基金會應(yīng)該本著學(xué)習(xí)的態(tài)度，而草根NGO也需要調(diào)整和放松，別覺得基金會在挑毛病，對基金會期望太高； 大家的詞匯還沒統(tǒng)一，需要規(guī)范和統(tǒng)一一些語匯； 及時溝通，草根NGO的工作方法和語言體系與基金會不同，如果有什么事一定要提前溝通。比如基金會需要草根NGO提供報告，因為沒有報告的話沒法交代。如果草根NGO不能提供，就要提前告訴基金會，基金會也要理解一線NGO所處的環(huán)境千變?nèi)f化。

如何宣傳銀杏計劃？

 公益行業(yè)的推薦宣講會：2012屆銀杏伙伴成長計劃在全國8個城市進行宣講； 媒體宣傳：推出銀杏故事，宣傳銀杏伙伴各自做的事情。

如何評估？

銀杏伙伴成長計劃花了1年時間做試點，現(xiàn)在正處于3年實驗時間，每年也都不斷搜集資料，在不同層面搜集信息，3年期滿將系統(tǒng)梳理，但真正的評估得10年以后了。

評估的點主要在于：

 銀杏伙伴的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成； 銀杏伙伴的事業(yè)發(fā)展； 南都基金會扮演的角色。