當現(xiàn)實值不能增加時，調(diào)適期望值就成為唯一的出路。通過一定方法調(diào)適期望值，再提供高于該期望值的現(xiàn)實值，最終達到激勵員工的效果，就是反差式激勵。

還有兩個月就到年底，A公司總經(jīng)理陳總為年底獎金發(fā)放動了腦筋。公司每年年底都發(fā)放額度較大的年終獎，并且年終獎每年都以較快速度遞增，成為公司薪酬支出的很大一部分。陳總發(fā)現(xiàn)，這些錢并沒有達到激勵員工的效果。所有員工覺得這是理所當然的事，甚至增長幅度不大，員工就會不滿意。

A公司所遭遇的困境，其實就是激勵因素長期反復大量使用，形成組織慣性，成為員工可預期福利，從而失去原有的激勵效果。很多企業(yè)常常將激勵因素做成保健因素，因此也常常遭遇A公司陳總的困難。

員工預期可以調(diào)適

人是企業(yè)經(jīng)營的核心要素，而人是否被恰當激勵在某種意義上也就決定一個企業(yè)的成敗。陳總的當務之急就是解決激勵失效問題。

陳總想到這樣一個現(xiàn)象。人們每次體檢都正常，就會感到平常；如果體檢報告說可能癌變了，就會高度緊張，甚至痛苦絕望；再次復查，說上次搞錯了，從此這個人是世界上最幸福的人。陳總覺得這很有道理，決定采取一些新措施。他對幾個副總說：因金融危機等大環(huán)境影響，今年公司業(yè)績不如往年理想，出現(xiàn)較大幅度下滑。公司計劃年底前大規(guī)模裁員，以保證公司競爭力，各位副總可以先思考裁員方案。陳總還要求各副總將公司可能啟動裁員政策通報給公司員工，希望這樣能形成全體員工共克時艱的氛圍。

接下來的兩個月里，陳總發(fā)現(xiàn)公司員工工作狀態(tài)有明顯改善，工作完成得又快又好。公司業(yè)績也因為員工狀態(tài)改變而有了明顯提高。

到了公司年終大會，陳總總結了一年的工作，然后宣布兩個決定：一是公司雖然面臨困難，但會和員工共同面對，決定不裁員；二是鑒于大家共同努力，公司業(yè)績有了一定改善。為了給員工回報，在效益不是特別好的情況下，依然給員工發(fā)放去年年終獎的三分之一。話音剛落，全場響起熱烈持久的掌聲。可以明顯地感覺到，員工非常興奮。

這個例子告訴我們，在很多時候，激勵中的資源（物質(zhì)或精神）絕對值不是最重要的，重要的是公司給付與員工預期之間的差異。當公司不能給出更多資源而又想達到激勵員工目的時，調(diào)適員工預期就不失為一個好途徑。

要想達到激勵員工的目的，使員工非常滿意是必須的。而滿意和不滿意，就是一個人通過比較可感知的現(xiàn)實值和期望值所形成的愉悅或失望的狀態(tài)?，F(xiàn)實值大于期望值，則員工非常滿意；現(xiàn)實值等于期望值，則員工較滿意；現(xiàn)實值小于期望值，則員工不滿意。所以當現(xiàn)實值不能增加時，調(diào)適期望值就成為唯一的出路。通過一定的手段和方法去調(diào)適期望值，再提供高于這個期望值的現(xiàn)實值，從而使員工滿意，并最終達成激勵員工的效果，這就是反差式激勵。

如何實施反差式激勵

激勵理論主要包括馬斯洛的“需要層次論”、麥克里蘭的“成就需要激勵理論”以及奧德弗的ERG理論等，這些激勵理論都有異曲同工之妙。而且所有的激勵理論基本上都表明需求層次不是絕對的，是可以同時存在的，也是可以相互轉(zhuǎn)化的。尤其是ERG理論明確認為，需求層次不僅不是完全按著從低到高順序滿足的，有時甚至還會因較高層次需求一再受挫而出現(xiàn)倒退趨勢，改去追求低一層次需求。

反差式激勵把人們的需求拉回到低層次需求上，讓他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)低層次需求而努力，甚至還擔心這個低層次需求也難以滿足。他們在內(nèi)心掙扎一段時間后，發(fā)現(xiàn)這個低層次需求可以滿足，同時還能部分實現(xiàn)高層次需求，就會感到超值回報，從而增加幸福感。

激勵一般分為正激勵和負激勵。在正激勵資源有限而難以實施或難以滿足員工期望值時，采用反差式激勵也是一種有效的激勵辦法。簡單說，反差式激勵就是先負激勵再正激勵。

在管理實踐中，我們最好不要將激勵因素做成保健因素，而要盡可能把保健因素做成激勵因素。保健因素的偶爾使用，也容易變成激勵因素。稀缺的才是重要的。在物質(zhì)極端匱乏年代，一個饅頭對人的激勵力量可能遠遠大于今天的手機激勵。反差式激勵就能以很少資源獲得更好效果，這是所有講究效率的企業(yè)管理者所需要和希望的。

反差式激勵的核心是調(diào)適員工的期望值。因此，如何去管理和調(diào)適員工的期望值，并使其為員工所接受，就成為反差式激勵成敗的關鍵：

調(diào)適理由必須是客觀的，是可與員工公開溝通的。名不正則言不順，如果不能取得員工信任，此方法必敗無疑。對于員工來說，調(diào)適預期是一種人生困境。如果能充分利用公司外在困境的信息，通過溝通，將公司困境與員工困境聯(lián)系在一起，實現(xiàn)捆綁效應，就能營造員工與公司共患難的氛圍。

調(diào)適員工預期，只是反差式激勵的一種手段，而不是目的。因此在實施過程中不存在隱瞞目的的必要。不要將反差式激勵的實施變成一種欺瞞。企業(yè)管理者應該知道，組織內(nèi)任何欺瞞行為都會被員工知曉，而且多是模糊知曉，其效果更加可怕。在實施負激勵的同時，應讓員工感覺到正激勵依然是可預期的。

必須注意使用范圍和頻率。這種激勵方法并不是在什么時候都適用的。對人而言，很多事物都是邊際效益遞減的，反差式激勵也不例外。偶爾使用效果很好，但若大范圍、頻繁使用，員工就會疲倦，甚至反感。因此，反差式激勵只能是低頻次、小范圍使用。其中的負激勵不能超越員工的心理承受底線。

兩種反差式激勵

反差式激勵可以由領導者實施，也可以員工自我實施。由外部力量實施的反差式激勵，叫做外在式反差激勵。外部力量指本人就職的組織、上級領導、對自己有影響力的人或者組織。由自己實施的反差式激勵叫做內(nèi)在式反差激勵。當自己滿意感、幸福感下降，又沒有改進路徑，這時增加幸福感滿意感的路徑是內(nèi)在式反差激勵。適當想想自己擁有什么，假設自己擁有的失去了會怎樣？由此可以知道自己已經(jīng)擁有很多，也就實現(xiàn)了內(nèi)在式反差激勵，從而獲得陽光心態(tài)。這種心態(tài)是與環(huán)境相適應的積極心態(tài)。

對于組織來說，由于外在式反差激勵應用次數(shù)有限，所以更好的辦法是通過引導教育讓員工產(chǎn)生內(nèi)在式反差激勵。

反差式激勵的例子在中國經(jīng)典智慧中不勝枚舉。劉邦封韓信為大將就是典型事例。現(xiàn)代企業(yè)中也不乏在重用一個人之前先冷落此人一段時間的事例。因為得到的不容易，所以才會更加珍惜。這些都是反差式激勵的具體使用。

反差式激勵，不僅可以對員工使用，也可以對大部分利益相關者使用。對客戶，承諾得少一點，做得多一點，則客戶滿意度就會很高。反過來，承諾得很多，只要有一點沒做到位，哪怕你其實做得比別人又多又好，客戶還是會不滿意。這對市場營銷很有借鑒意義。

對合作伙伴，談判時艱苦一點，苛刻一點，然后在實際合作過程中稍微寬松一點，合作伙伴就會非常滿意。