“怎樣為公司發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人才？自己又怎樣更具創(chuàng)新能力？”這兩個問題讓企業(yè)高管傷透了腦筋。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)高管并不知道清晰的答案，因此只好泛泛而論地去制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，并努力營造鼓勵創(chuàng)新的文化。

他們通常認為，創(chuàng)新往往是一種無法學習的天賦能力，作為企業(yè)的管理者，自己有沒有創(chuàng)新能力并不重要，重要的是他們的企業(yè)能吸引創(chuàng)新人才。

如何吸引創(chuàng)新人才呢？他們通常認為，只要他們制定好創(chuàng)新戰(zhàn)略，營造好創(chuàng)新環(huán)境之后，那些創(chuàng)新人才自然會紛至沓來，正所謂“良禽擇木而棲”。

事實真的如此么？

來自哈佛商學院、歐洲工商管理學院（INSEAD）和楊百翰大學的三位教授克萊頓-克里斯滕森（Clayton M. Christensen）、杰弗里-戴爾（Jeffrey H. Dyer）和哈爾-格雷格森（Hal B. Gregersen），為了尋找這些問題的答案，展開了一項長達6年的研究，訪問了超過3000名高管人員，曾創(chuàng)辦過創(chuàng)新型公司或發(fā)明過新產品的500名企業(yè)家，重點研究了25名創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)家的習慣，從而得出了一些讓人驚訝的結論。

這些結論基本上顛覆了對創(chuàng)新者的習慣看法。比如說，那些最有創(chuàng)新能力（占調查總數(shù)不超過15%）的企業(yè)，企業(yè)的最高管理者并不是泛泛而論地制定創(chuàng)新戰(zhàn)略和營造創(chuàng)新環(huán)境，然后讓下屬去執(zhí)行。企業(yè)的高層管理者往往會親自上陣，他們本身就是非常有創(chuàng)新能力的人，只有那些有創(chuàng)新能力的管理者才能吸引那些創(chuàng)新型人才。而且，這些創(chuàng)新能力并非天生的，一個人完全可以通過有意識的訓練，去強化自己的創(chuàng)新能力。當然，管理者不需要是一個創(chuàng)新全才，他們只需要在某些方面做得出色就可以了，其它的可以交給別人去做。

那么，那些最具創(chuàng)造性的管理者具備那些技能呢？

這三位作者發(fā)現(xiàn)，最具創(chuàng)造力的管理者具有五大“探索技能”，它們分別是：聯(lián)想（associating）、質疑（questioning）、觀察（observing）、試驗（experimenting）和建立人脈（networking）。創(chuàng)新型管理者用于這五項“探索活動”的時間，要比其他普通管理者多出50%。這些探索技能綜合起來，就構成了“創(chuàng)新者的DNA”，“創(chuàng)新者的DNA”揭示出了創(chuàng)新者的全部奧秘。

首先是“聯(lián)想能力”。

聯(lián)想能力就是把一些看似無關的疑問、問題或來自不同領域的想法成功關聯(lián)起來的能力，是創(chuàng)新者DNA的核心所在。弗朗斯-約翰松將這種現(xiàn)象稱為“美第奇效應”，指的是文藝復興時期，意大利的美第奇家族曾將不同學科的人聚集在一起，如雕塑家、科學家、詩人、哲學家、畫家以及建筑師等等，結果新創(chuàng)意就在這些人各自領域的交叉點上大量涌現(xiàn)出來。蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫-喬布斯就是一個非常具備“聯(lián)想能力”的人，iPod， iPhone和iPad都是跨界聯(lián)想的產物。喬布斯經(jīng)常說，“創(chuàng)造力就是把事情聯(lián)系起來?！?/p>

其次是“質疑能力”。

質疑能力也是提出正確問題的能力，一個正確的問題往往會激發(fā)出不一樣的答案出來，正如彼得-德魯克所言，“重要且艱巨的工作，從來就不是尋找正確的答案，而是提出正確的問題?！盓bay的前任CEO梅格-惠特曼曾直接與多位創(chuàng)新型企業(yè)家共事，其中包括Ebay、PayPal和Skype的創(chuàng)始人，她說：“他們喜歡打破現(xiàn)狀，不能忍受一成不變。因此，他們會花大量時間思考如何改變世界。在進行頭腦風暴時，他們經(jīng)常會問：‘如果我們這么干，會發(fā)生什么呢？’”這種質疑能力往往會為解決問題打開一個新的窗口，讓他們去發(fā)現(xiàn)另外一種可能性，這種可能性往往是和創(chuàng)新聯(lián)系在一起的。

第三是“觀察能力”。

創(chuàng)新者善于用不同技巧，從不同的角度去觀察這個世界。他們會像人類學家和社會科學家一樣去觀察他人和社會，他們通過對常見現(xiàn)象特別是潛在客戶的行為詳加審視，具有探索精神的企業(yè)高管們能夠提出不同尋常的商業(yè)創(chuàng)意。印度企業(yè)家拉坦.塔塔曾經(jīng)觀察過一家四口擠在一輛摩托車上的窘境，并由此產生了“生產全世界最便宜的汽車”的靈感。經(jīng)過多年的產品研發(fā)，塔塔集團終于在2009年通過模塊化生產的方式生產出了售價僅僅2500美元的微型汽車Nano，這款車型徹底顛覆了印度的汽車銷售體系。

第四是“探索能力”。

同科學家一樣，創(chuàng)新型企業(yè)家也通過制造樣品和進行小規(guī)模試驗，來積極嘗試新的想法。正如愛迪生所說，“我并沒有失敗，我只是發(fā)現(xiàn)了10000種行不通的方式。”對于創(chuàng)新型企業(yè)家來說，這個世界就是他們的實驗室。亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯認為試驗對創(chuàng)新至關重要，亞馬遜的很多創(chuàng)新都是通過試錯得出來的。貝索斯甚至在亞馬遜把試驗作為一項制度規(guī)定下來?！拔夜膭钗覀兊膯T工去鉆牛角尖，并且進行試驗，”貝索斯說，“如果我們能使流程分散化，就可以進行大量的低成本試驗，我們將會得到更多的創(chuàng)新?！?/p>

最后是“建立人脈的能力”。

普通高管搭建人脈只是為了獲取資源、推銷自我或是所在公司，而創(chuàng)新型企業(yè)家則是為了拓展自己的知識領域，他們有意識地結交類型各異的人士。RIM公司創(chuàng)始人邁克爾-拉扎里迪斯提到，黑莓手機最早的靈感就是來自1987年他參加過的一次會議。當時一位發(fā)言者描述為了可可口樂設計無線數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以使自動售貨機在需要補貨時發(fā)出信號。拉扎里迪斯回憶說：“就在那個時候，我突發(fā)奇想，我記得高中老師說過，‘不要過于癡迷于計算機，因為能夠把無線技術和計算機整合起來的人，才會改變歷史?！?/p>

在上面五種技能中，“質疑”、“觀察”、“試驗”和“建立人脈”是行動能力，他們通過這些行動產生各種想法，然后通過“聯(lián)想”把這些新想法匯聚在一起，從而促成了創(chuàng)新。創(chuàng)新者不需要具備全部這五種技能，他們只需要具備兩項以上技能就可以了。創(chuàng)新思維對某些人來說是與生俱來的，但它也可以在實踐中得到發(fā)展和強化，創(chuàng)新者必須堅持不懈地與別人想得不一樣，做得不一樣。通過理解、強化和模擬“創(chuàng)新者的DNA”，企業(yè)能夠找到更為有效的方法，激發(fā)所有人的創(chuàng)造力火花，從而提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。

對于史蒂夫-喬布斯、杰夫-貝索斯，以及其他善于創(chuàng)新的首席執(zhí)行官而言，這些人的習慣在很大程度上可以揭示其創(chuàng)造性思維的根本所在。

研究表明，以下五種探索技能，使極具創(chuàng)新力的企業(yè)家迥異于普通高管。

在行動方面，“質疑”讓創(chuàng)新者突破現(xiàn)狀，思考新的可能性。

通過“觀察”客戶、供應商和其他公司的活動，創(chuàng)新者能夠探索其行為有哪些微妙細節(jié)，其中蘊藏著哪些新的商業(yè)模式。

通過“實驗”，創(chuàng)新者堅持不懈地嘗試新的經(jīng)驗，探索新的世界。

通過與不同背景的人“建立人脈”，創(chuàng)新者能夠獲得完全不同的視角。

在思維方面，上述四類行動共同幫助創(chuàng)新者展開“聯(lián)想”，促成新見識的形成。