一次成功的交易與出色的執(zhí)行密不可分。我們研究發(fā)現(xiàn)，成功的收購方采用了幾種方法來執(zhí)行交易和進(jìn)行交易后整合，而這些方法與那些不成功的收購方采用的方法大相徑庭。成功的收購方設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)要高于盡職調(diào)查對(duì)合并后企業(yè)的估值。它們并不認(rèn)同一種普遍存在的觀念，即認(rèn)為一次收購象征著采納兩個(gè)企業(yè)的文化精華的一種機(jī)會(huì)。最后，它們的首席執(zhí)行官將自己的精力集中在少數(shù)幾個(gè)最關(guān)鍵的領(lǐng)域中。

瞄準(zhǔn)高于盡職調(diào)查的目標(biāo)

在交易完成后進(jìn)行整合的繁忙進(jìn)程中，許多整合管理人員采用交易前盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)計(jì)算出的協(xié)同效益估計(jì)值作為業(yè)績目標(biāo)。然而，一家企業(yè)為一宗交易所支付的金錢并不一定就等同于它的價(jià)值。

正如案例研究所表明的，那些在交易完成后重新評(píng)估自己協(xié)同效益目標(biāo)的企業(yè)，似乎比那些沒有這樣做的企業(yè)獲得了更高的協(xié)同效益。這些更雄心勃勃的企業(yè)并未將交易前的協(xié)同效益估計(jì)值作為業(yè)績目標(biāo)，而是將其作為一種業(yè)績底線。

在我們的案例研究中，成功的收購方通過確定變革業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，然后，建立一個(gè)事實(shí)基礎(chǔ)來支持這些機(jī)會(huì)，重新設(shè)定了自己的期望值。有時(shí)，這些機(jī)會(huì)來自對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營的重大變革，或者來自為客戶提供新的產(chǎn)品或服務(wù)——在盡職調(diào)查時(shí)，這些產(chǎn)品或服務(wù)沒有被提出，或者由于時(shí)間或獲取信息的限制，沒有對(duì)其進(jìn)行深入研究。

例如，在兩家全球性采礦企業(yè)合并后，收購方能夠更多獲知自己與目標(biāo)企業(yè)的客戶群和供應(yīng)商相互重疊的詳情。由于掌握了銷售協(xié)議的條款和條件等以前的機(jī)密信息，以及客戶的需求和期望，導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)與收購方產(chǎn)品的交叉銷售和捆綁銷售水平出人意料地得到提高，而且，由于改進(jìn)了供應(yīng)鏈管理，投入成本也出人意料地降低。雖然在原來的投資主題中，這些因素并不是主要的部分，但它們卻成了交易獲得成功的重要組成部分，使合并后企業(yè)的息稅、折舊和攤銷前收益提高了20%以上。

設(shè)定這種積極進(jìn)取的目標(biāo)估計(jì)值，需要個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人離開自己的安樂窩，與大家擁有共同的愿景。召開鼓勵(lì)大家共同探索各種機(jī)會(huì)的專題討論會(huì)可能大有裨益。當(dāng)然，更高的業(yè)績目標(biāo)會(huì)帶來更大的挑戰(zhàn)，而且，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)必須擁有合適的管理人員——最成功的收購方管理人員具有高于平均水平的責(zé)任感，以及鼓舞人心、具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力。

堅(jiān)持文化控制

收購方企業(yè)堅(jiān)持對(duì)被收購企業(yè)進(jìn)行文化控制的情況并不鮮見。但對(duì)于規(guī)模確實(shí)很大的交易，許多高管都不愿意這樣去做，而是采取一種對(duì)等合并的姿態(tài)，或者聲稱要采納雙方企業(yè)文化之所長。我們發(fā)現(xiàn)，這種做法通常會(huì)導(dǎo)致思想混亂和不負(fù)責(zé)任，妨礙整合，并延長完成整合和繼續(xù)開展業(yè)務(wù)所需要的時(shí)間。事實(shí)上，大規(guī)模交易成功與失敗的最大區(qū)別在于，在成功的交易中，收購方認(rèn)識(shí)到，一種企業(yè)文化不可避免地會(huì)逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位。

在成功的交易中，企業(yè)的表現(xiàn)更具有目的性。它們首先建立一種事實(shí)基礎(chǔ)，以確定企業(yè)文化的差異，如果需要的話，致力于對(duì)收購方企業(yè)的文化進(jìn)行極具針對(duì)性的改進(jìn)。然后，它們花費(fèi)大量時(shí)間來解釋這種文化上的差異，并幫助被收購企業(yè)的員工了解，為了轉(zhuǎn)移到新組織的企業(yè)文化，自己需要做些什么。最后，他們積極管理這種文化轉(zhuǎn)移。這聽起來很直觀，但與我們研究的許多失敗案例中發(fā)生的情況截然不同，在這些案例中，“從兩種文化中各取所長”的承諾導(dǎo)致期望值過高，而為文化過渡提供的支持又太少，最終，使被收購企業(yè)的員工處在一種不公平的競爭環(huán)境之中。

當(dāng)然也有例外，即有時(shí)收購方希望在一些特定領(lǐng)域保留文化差異，或希望通過在企業(yè)的某些部門創(chuàng)建一種獨(dú)特的文化，以保護(hù)某種特定的能力。例如，一家依靠“自上而下”創(chuàng)新的收購方企業(yè)，可能希望保留收購目標(biāo)企業(yè)研發(fā)部門的創(chuàng)業(yè)文化。但是，只有當(dāng)收購目標(biāo)企業(yè)的獨(dú)特文化能夠創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，才應(yīng)該采用這種方法而且，收購方應(yīng)該進(jìn)行必要的投資，通過明確劃分組織和業(yè)務(wù)范疇，來保持一種文化差別。

例如，一家北美的高科技企業(yè)在收購一家目標(biāo)企業(yè)——它擁有一種具有潛在破壞性的新技術(shù)——時(shí)發(fā)現(xiàn)，為保護(hù)目標(biāo)企業(yè)文化所需的投資至少與整合費(fèi)用不相上下。這項(xiàng)任務(wù)歷時(shí)五年，需要一位高管人員專職管理所有互動(dòng)工作，變革母公司的人力資源政策和制度，以滿足目標(biāo)企業(yè)的需要，采用靈活的財(cái)務(wù)報(bào)告和預(yù)算編制方法，以適應(yīng)目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營模式，并且由于這些重復(fù)操作，不得不放棄幾乎所有的成本協(xié)同效益。但是，事實(shí)證明，這種投資是非常值得的；所有權(quán)變更后，這項(xiàng)技術(shù)資產(chǎn)獲得了蓬勃發(fā)展，大大超過了當(dāng)初的預(yù)期。

首席執(zhí)行官的均衡參與

在一次大規(guī)模交易后，由于交易的規(guī)模和復(fù)雜性，以及整合一家通常與收購方規(guī)模相當(dāng)?shù)拇笮推髽I(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)，首席執(zhí)行官可能很難抗拒投入大量時(shí)間的要求。為了使交易團(tuán)隊(duì)保持專注和活力，首席執(zhí)行官的積極參與至關(guān)重要；在企業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)查中，當(dāng)首席執(zhí)行官參與程度很高時(shí)，受訪高管將交易定義為“成功”的可能性提高了5倍。但是，并非每個(gè)決策或風(fēng)險(xiǎn)都需要首席執(zhí)行官予以關(guān)注，而且，在大規(guī)模交易中，首席執(zhí)行官也不可能有充足的時(shí)間去處理每一個(gè)問題。

例如，在一次全球性石油和天然氣公司的并購中，首席執(zhí)行官每隔幾周就要與被收購方的高管團(tuán)隊(duì)會(huì)晤幾個(gè)小時(shí)，并對(duì)他們帶來商議的最具挑戰(zhàn)性的問題做出明確指示。所有其他的整合進(jìn)展和與流程有關(guān)的問題都交給整合領(lǐng)導(dǎo)人去處理，只在確有必要時(shí)，整合領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)把這些問題提交上級(jí)處理。

首席執(zhí)行官要下放這么多權(quán)力和責(zé)任，就必須鼓勵(lì)其他人在沒有首席執(zhí)行官明確指示的情況下，富于想象力地思考和行動(dòng)。這種做法對(duì)于揭示轉(zhuǎn)型的協(xié)同作用至關(guān)重要。因此，首席執(zhí)行官應(yīng)該為生成和評(píng)估創(chuàng)意創(chuàng)造一種無風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境，并引入可以培養(yǎng)創(chuàng)造性的外部專家（包括學(xué)者、私募基金合作伙伴和咨詢顧問）。

首席執(zhí)行官的干預(yù)對(duì)于克服績效評(píng)估體系中的偏見至關(guān)重要，這些體系的構(gòu)建往往偏向于短期的、內(nèi)涵增長的業(yè)績目標(biāo)。為了幫助企業(yè)追求更高的期望值，首席執(zhí)行官應(yīng)該重新考慮其高管層激勵(lì)制度，確保這些制度會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些以實(shí)現(xiàn)長期轉(zhuǎn)型協(xié)同效益為目標(biāo)的高管，而這種協(xié)同效益經(jīng)常依賴于不可避免的短期投資。

責(zé)編/陳夢(mèng)琴 E-mail/chinamanage@126.com