鮑勃的公司曾保持每年30%的增幅，然后增長(zhǎng)停了下來(lái)。兩位重要的銷售人員離開(kāi)了公司，接著是他的營(yíng)銷副總裁。一小部分最有前途的新興領(lǐng)導(dǎo)者也正走向門口。鮑勃的收入干涸了。他想要我阻止人才外流并扭轉(zhuǎn)局面。

蘇的公司每年以100%的速度在增長(zhǎng)。公司擴(kuò)張的速度幾乎無(wú)法管控，任何時(shí)候，她的公司都有超過(guò)20個(gè)崗位處于招聘中，且沒(méi)有放緩的跡象，直到她員工的績(jī)效開(kāi)始疲軟，管理責(zé)任變得不穩(wěn)定。下午五點(diǎn)，辦公室就成了一座被遺棄的空城。以前在辦公室里很明顯的活力變得枯燥和沉悶，每個(gè)人看上去都精疲力竭和疲憊不堪。

鮑勃和蘇都有著同樣的問(wèn)題：沒(méi)有人事計(jì)劃（People Plan）。

你正走向何種拐點(diǎn)？

在幫助企業(yè)老總們建設(shè)高利潤(rùn)企業(yè)的30年里，我始終將企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與我所說(shuō)的拐點(diǎn)相聯(lián)系。在每一個(gè)拐點(diǎn)，你的企業(yè)都將被徹底改造——這時(shí)會(huì)出現(xiàn)深刻的人事、資金和業(yè)務(wù)模式變革。人事變革是最難的。如果掌控不了人事變革，那么資金和業(yè)務(wù)模式都變得無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)槟愕钠髽I(yè)撐不到那個(gè)時(shí)候。

商業(yè)世界變化太快，容不下沒(méi)有準(zhǔn)備迎接下次拐點(diǎn)的首席執(zhí)行官。讓我們來(lái)看看各個(gè)拐點(diǎn)，然后制定人事計(jì)劃。

你的人事計(jì)劃如何？現(xiàn)在問(wèn)問(wèn)自己以下13個(gè)問(wèn)題。

根據(jù)以下問(wèn)題為自己打分。每個(gè)問(wèn)題用“是”或“否”回答，然后在最后加總。

1.收入的增長(zhǎng)速度是否如你所愿？

2.利潤(rùn)的增長(zhǎng)速度是否如你所愿？

3.你是否讓正確的人在正確的職位做正確的事？

4.你在保留還是失去超級(jí)優(yōu)秀的員工？

5.你是否采用某種行之有效的技術(shù)，通過(guò)了解高管團(tuán)隊(duì)的盲點(diǎn)、克服具有挑戰(zhàn)性的行為、擴(kuò)大他們的視野及提升他人的能力，來(lái)幫助高管團(tuán)隊(duì)更好地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)？

6.你是否明確了下一代領(lǐng)導(dǎo)者？

7.如果是，你是否遵循某種行之有效的流程來(lái)培養(yǎng)他們？

8.你是否愿意從團(tuán)隊(duì)中獲得更多管理責(zé)任、溝通和執(zhí)行？

9.你是否正帶領(lǐng)企業(yè)經(jīng)歷快速增長(zhǎng)或形勢(shì)的突然變化，內(nèi)部?jī)?yōu)先事項(xiàng)經(jīng)常變化且團(tuán)隊(duì)面臨著迅速適應(yīng)和緊張的挑戰(zhàn)？

10.你是否經(jīng)常解決主要管理人員或團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突？

11.你的企業(yè)文化是否普遍存在受害者心態(tài)，更關(guān)注問(wèn)題而非結(jié)果？

12.你是否知道如何調(diào)整和分配人力資源，從而用更少的人完成事情？

13.你是否時(shí)刻在感知企業(yè)文化的脈搏并實(shí)施項(xiàng)目以增加情感價(jià)值？

如果你的答案中有五個(gè)或以上的“否”，那么你可能沒(méi)有人事計(jì)劃。繼續(xù)閱讀，解決這個(gè)問(wèn)題。

人事計(jì)劃的4個(gè)關(guān)鍵組成部分

人事計(jì)劃會(huì)隨著時(shí)間推移而發(fā)展。大多數(shù)首席執(zhí)行官需要人事計(jì)劃的原因有三個(gè)層面：更高的利潤(rùn)，更多的收入，重要團(tuán)隊(duì)成員更高的留任率和更大的發(fā)展。有效的人事計(jì)劃能讓你獲得：團(tuán)隊(duì)成員生產(chǎn)力增長(zhǎng)35%；完成銷售的速度加快50%；每年收益或純收入翻番。

人事計(jì)劃1.0版本需要：

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

公司里每位團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該知道他們今后可能的兩種發(fā)展路徑（薪酬/職位發(fā)生變化的晉升，這可能不會(huì)發(fā)生）——無(wú)論是升職、平行調(diào)動(dòng)，還是留在本職。“留在本職”是指，其現(xiàn)有職位承擔(dān)了一份重要的新責(zé)任，或獲得了一種新的技能組合。想想一位客服代表，接受了向上銷售、向下銷售和交叉銷售的培訓(xùn)，當(dāng)他（她）運(yùn)用這些技能時(shí)，就能獲得績(jī)效獎(jiǎng)金。每次制定一年的發(fā)展計(jì)劃。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目

公司里每位團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該有機(jī)會(huì)申請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目（Leadership Development Program）。這是一個(gè)為期六個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目，供人們發(fā)展重要的新技能并改變以前的限制行為。你的下一代領(lǐng)導(dǎo)班子將來(lái)自畢業(yè)于該項(xiàng)目的人；且每個(gè)參加項(xiàng)目的人都需要指導(dǎo)公司中的另一人，在提高自身領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，將自己所學(xué)的東西傳遞下去。

精簡(jiǎn)培訓(xùn)：參看我關(guān)于破碎文化（Crushed Culture）的博文，了解團(tuán)隊(duì)中每位成員必須接受的四種簡(jiǎn)潔明了的培訓(xùn)（每種培訓(xùn)2.5小時(shí)或更短）。不要以為某個(gè)員工在倉(cāng)庫(kù)工作就不需要智能技能（又名管理技能）的培訓(xùn)。反之亦然。我們一位客戶有一位名為馬爾夫（Marv）的倉(cāng)庫(kù)工人，他接受了我們《領(lǐng)導(dǎo)力神經(jīng)科學(xué)》（Neuroscience of Leadership）的培訓(xùn)，一個(gè)月后，他優(yōu)化了倉(cāng)庫(kù)效率，并將每月的成本降低了300，000多美元。不用說(shuō)，馬爾夫受到了提拔。

管理責(zé)任結(jié)構(gòu)及獎(jiǎng)勵(lì)/后果

在我的《管理責(zé)任博客》（Accountability B l o g）中，我介紹了極其有效的管理責(zé)任結(jié)構(gòu)，因此在這里就不重復(fù)了。主要的一點(diǎn)就是，每個(gè)人都必須知道自己這一年、這一季度和這個(gè)月的關(guān)鍵“給定結(jié)果”（Needle Movers，作者在其他文章中表示目標(biāo)可能成功也可能失敗，但給定結(jié)果可以分解為行動(dòng)，然后達(dá)成——譯注），并堅(jiān)定地實(shí)現(xiàn)結(jié)果。達(dá)成結(jié)果便得到獎(jiǎng)勵(lì)；沒(méi)有實(shí)現(xiàn)就要承擔(dān)后果。

不要讓你的企業(yè)增長(zhǎng)陷于停頓。不要容忍美國(guó)聯(lián)合航空公司（United Airlines）和希爾頓酒店（Hilton Hotels）現(xiàn)在所擁有的破碎文化——我曾鐘愛(ài)這兩個(gè)品牌。（提示：無(wú)禮的員工和不穩(wěn)定的質(zhì)量是破碎文化的巨大標(biāo)志）。

現(xiàn)在，鮑勃和蘇都擁有了人事計(jì)劃。企業(yè)文化混亂現(xiàn)在已成為他們遙遠(yuǎn)的記憶。鮑勃的年增長(zhǎng)率現(xiàn)在是42%，蘇又經(jīng)歷了100%增長(zhǎng)的一年，然后我們著重提高其利潤(rùn)和運(yùn)營(yíng)效率。

關(guān)于作者：過(guò)去30年，Christine Comaford在美國(guó)許多最為成功的企業(yè)創(chuàng)建并實(shí)施了人事計(jì)劃。

責(zé)編/葛沐溪 E-mail/chinamanage@126.com